爱华网面对外界对于丰田定价体系的质疑，服部悦雄的回答是：“从中长期来讲，我们在考虑怎么样开发出适合中国市场、中国客户需要的车辆，当然这不是一两天就能出来，这是我们今后努力的方向。”
其中隐含的意思，在刚刚接替王法长出任一汽丰田销售公司常务副总经理的田聪明口中有了更为明确的表述。他在长春车展上接受采访时表示，一汽丰田不会放弃小型车，但也不会进行质量上的妥协。“一汽丰田更多是以可靠的品质带来的口碑。在某一时间通过技术的突破带来成本的下降，这是可能的，但不会牺牲我们的质量标准。”他说。 在暴风雨中航行 对于丰田中国来说，一个好消息是，根据中国汽车工业协会的统计，上半年持续委靡的中高级车市从7月份开始强劲增长，而增长较快的1.6L及以下排量的乘用车增幅出现了下降。另一方面，在短时间增加产量或者推出新品，确实违背了丰田已经固化的精益生产方式。正是对此近乎偏执的追求，才让丰田超越了欧美同行鼻祖，成为最会赚钱的公司。追求眼下利润以不被竞争对手抛开，或者立足长远坚持笑到最后，永远是企业的两难抉择。 “随着石油价格的上涨，消费者开始选择低能耗的车型。但是一旦石油价格降回低位，人们还将重新选择过去的车型。”豪塞克说，“从全球范围来看，经济危机将会在未来两到三年内继续影响汽车市场，在这期间，强大的公司将会变得更加强大，而弱小的则将被挤出市场。目前丰田要做的就是保持耐心。” 在“地区规划”的新业务体制下，丰田现在由4位副社长分别管辖“日本”、“北美”、“欧洲”和“新兴市场国家”4个地区。此前，丰田在所有地区的目标均是全部车型一起上，今后将分各地区“应主攻领域”和“应退出领域”，视重点调配经营资源。其中，在以中国为首的新兴市场国家，将改变此前沿用现有车型的做法，根据当地客户的需求开发并生产，带动销量及扩大收益。有消息显示，在7月份到中国的突击访问中，丰田章男向中方提及了“加强针对中国市场的本地化开发”的想法。 面对市场环境的变化，在杨林看来，丰田的产品赢利点并不在小型车上，而是十几年前就开始做的混合动力车普锐斯。他表示：“作为最早实践混合动力车产业化的厂商，丰田在这方面的技术非常成熟。丰田的产品结构不会出现剧烈转型，而混合动力车的比例将越来越多。” 根据丰田的规划，到2020年，丰田生产的所有车型都要配备混合动力版本。仅在2009年，丰田计划向市场投放18款丰田及雷克萨斯品牌的新车型，其中有11款属混合动力车型。此外，丰田汽车公司还计划2009年研制出新一代锂离子电池。从2010年开始，松下将为丰田汽车生产100万套镍电池。 服部悦雄承认，混合动力车的推行需要依赖政府的相关政策。但是随着高油价、经济危机以及节能环保理念的进一步普及，对于环境友好型车的开发已经从涓流汇成一股奔腾的波涛。这对于在此领域耕耘多年的丰田的意义不言而喻。新一代普锐斯5月18日在日本正式上市后，10天累计订单已经达到11万辆。在此带动下，丰田在日本国内的生产正逐步回升，预计到9月份月产量将恢复至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的丰田此款车型的首次海外投产地就是中国。 “丰田是一家非常大的公司，快速转变对他来说非常难。尽管从目前的一些蛛丝马迹可以看出丰田正在试图改变，但是我们恐怕要在一两年后才能真正看出他的变化。”豪塞克表示，“改变是不可避免的，短期来看，丰田会因其损失掉很多钱，但是就长期而言，这对丰田是有好处的。” 马蒂亚斯·霍尔维格在《第二汽车世纪》中说，当汽车业步入它的第二个世纪时，几乎在遭受潘多拉工业魔盒中的每一项灾难。丰田公司一直把自己定位于以生产制造汽车这种商品为专长的公司。在公司总部有个丰田产业技术纪念馆，展示着丰田从纺织机械到汽车的发家史。但20年前丰田建立这座纪念馆的初衷，并不完全是展示丰田的伟大。当时正处1980年代末日本泡沫经济的鼎盛时期，每个公司都想快速发财，青年人都不愿意读工科。为了提醒自己，也告诫社会，由丰田集团旗下13家企业集资，在丰田织机工厂的旧址建立了这座纪念馆。 现在看来，每逢环境动荡即发思古幽情并非中国人的专利。越来越多的行业被卷入金融危机的漩涡，回归传统成为巨头们的统一选择。底特律破产风波中幸免于难的福特，通过“一个福特”的计划，把关注目标回到汽车产品的开发和制造这一“T型车”发明之时的根本。凭借“奥林匹克复兴计划”扭转在华市场份额和利润锐减局面的大众汽车，最近提出的“2018战略”，核心依然是新建平台、减少开发成本、增加销量等。 在新社长的首次亮相上，丰田章男直言从低谷开始奋斗，丰田现在“就像在暴风雨中航行”，需要“沉着、坚定，大家齐心合力共同奋斗”。“丰田之道”中有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。有了存在于企业基因中的“改善魂”，在面对种种现实挑战的时候，丰田的内生性力量是时候发挥作用了。 （本刊记者陈楠对此文亦有贡献） 丰田中国需要更具挑战精神 ——专访丰田汽车公司中国总代表服部悦雄 《商务周刊》：研究丰田的历史，我们可以看到丰田曾经遭遇过两次比较大的外部冲击，一是二战后，二是1970年代的能源危机。您认为是什么原因促使丰田在这个过程中成长为今天的全球老大？其中的哪些经验值得现在借鉴？ 服部悦雄：这几次危机中，丰田真正面临破产危机是第二次世界大战结束以后。丰田创建于1937年，1950年代，战败后的日本市场萧条，丰田当时连工人工资都付不出，造成了一次劳资纠纷。在名古屋的日本银行支行愿意挽救丰田，但条件是注资后的资金用途能够明确。因此，1955年丰田分成丰田汽车销售公司和丰田汽车公司。那次困难以后，丰田经营的主导思想就是不能靠别人的钱，要尽快使丰田成为一个赢利的、不借钱的公司。经过十几年的努力，从1960年代到2008年，丰田一直是没有亏损而且无借债的公司。 1970年代两次石油危机导致全球车市下滑，另外由于美日政府签订了美元与日元的自由汇率协议，汇率从1美元兑360日元一下跌到200多元，后来突破100多元。当时丰田出口都是以美元计价日元结算，遭受到很大冲击。但也由此，如何杜绝浪费，充分动员人力资源、物力资源和金融资源，降低成本，提高质量，都成为了丰田文化的精粹。丰田努力降低成本，开发出耗油少的小型大众化车辆，成功进入美国和其他深受能源危机影响的市场。此后，丰田发展一直都非常顺利。最近这次突如其来的巨亏有两大原因，一是金融危机导致我们高度依赖的欧美和日本市场大幅下降，二是日元的突然升值。 《商务周刊》：现在丰田在中国市场的产品策略核心是什么？随着中国市场的全面增长，您预测丰田中国今年会达到什么目标？ 服部悦雄：我们要在环保节能和安全方面发挥优势。无论中档车、高档车，还是普及型的小型车，甚至商用车，再加上雷克萨斯品牌，丰田的产品线是比较充实的，但在中国引进的产品线不一定那么多。现在商用车还是空档，今后怎么样充实商用车，比如厢式车或者面包车，我们要加快速度。去年丰田汽车在中国的销量是58.5万辆，今年肯定要超过去年，至少60万辆没问题。但是数字还是太低，没有跟上市场的发展。我想也不要急于求成，要一步步充实产品线，而且从中长期的角度真正开发出完全适合中国市场、批量生产的车型。
《商务周刊》：普锐斯在全球累计销量已达到100万台，丰田在日本推出的新一代普锐斯也受到热烈追捧。您认为，需要多长时间，普锐斯会成为丰田中国的主要车型？ 服部悦雄：丰田在日本国内市场销量下滑得很厉害，在这样的情况下，5月份我们在日本推出了新普锐斯，当月就成为销售最高的单款车型。我们没有想到混合动力这么快就成为一个主流，在日本已经看到这个现象了，将来在美国、欧洲可能也会出现。中国刚刚开始普及汽车，对传统发动机车辆的需求还很大。坦率说，混合动力非常环保节能，但成本相对较高，刚开始销售的时候利润很低甚至没有利润。随着批量生产降低成本，再加上政府给予的补贴或者优惠政策，这会是一个方向。 除了混合动力以外，还有更环保的纯电动汽车，以及新型燃料汽车，这些方面丰田都在进行研究开发。但是，电动车成本比混合动力更高，因为大容量、高性能电池成本相当高。如果没有高性能而低成本的电池或者新的技术突破的话，我想混合动力还要维持很长时间。这也不是过渡的产品，因为混合动力可以对应所有的燃料，包括柴油、氢能源或者其他能源，我们积累的这些混合动力技术将来可以运用到所有能源上。 《商务周刊》：今年上半年，丰田在中国的重要合资公司一汽丰田高层发生很大变动，再加上年初雷克萨斯中国业务负责人的调整，丰田准备如何驱动雷克萨斯、一汽丰田和广汽丰田“三驾马车”以实现在中国的战略目标？ 服部悦雄：中国市场这么大，南北各有一个合作伙伴，我觉得是很正常的，他们生产和销售的产品对应的细分市场不一样。根据市场的发展，两个合作伙伴都有发展空间。雷克萨斯是高端品牌，最近丰田在日本国内把雷克萨斯作为独立的品牌进行销售。今后，通过一汽、广汽和雷克萨斯同时扩充丰田在中国的事业是比较理想的。在售后服务、零部件供应、物流等方面，如果三个渠道各搞各的会有资源浪费。因此在物流方面，丰田、一汽和广汽成立了合资的物流公司，以后还可能扩充到包括维修用的零部件上，这样才能使我们的用户更方便一些。这就是丰田的经营理念，一切从客户需求出发，一切为客户着想。 《商务周刊》：您大力推动并且见证了丰田在中国的发展，在您看来，丰田模式在中国搭建的框架已经完成了多少？在哪些方面，它还有“持续改善”的空间？ 服部悦雄：我觉得提不到完成，都在发展。不管是产品线问题、销售渠道问题还是人员配置问题以及组织上的问题，我们都还在摸索中，不断改善，没有完结。对自己做出的事情，我从来都觉得不满意、感到不足。 在持续改善方面，丰田要想真正在中国继续发展，必须一切从中国客户出发、从中国市场出发，了解客户需要什么样的产品和服务以及市场是怎么发展的。市场是由客户左右的，在这方面丰田从日本派来的经营干部和指导人员学习的还不够。将来要想真正克服这些困难，唯一的办法还是要充分利用中国的人力资源。所以，我希望有一天中国人能够管理日本人，这样才是最理想的。我更希望在中国培养出来的干部能够进丰田总部，甚至做丰田的第一把手。 《商务周刊》：在中国消费者的印象中，丰田是很谨慎的公司，基本上不太做市场培育者的角色。是不是因为丰田在中国来的比较晚，把大部分精力用在了争夺固有市场的份额上呢？ 服部悦雄：你说到市场培育，我很喜欢这个说法。市场是我们能够创造出来的。当然开拓这个市场要做各种各样努力，比如雅力士卖的不好，我们告诉4S店要增加试驾，让消费者亲身感受。如果几百个店开发出几千个客户，这几千个客户一传二、二传三，客户基础就能放大。 实际上丰田在中国最繁荣的时期不是现在，而是上世纪七八十年代。当时丰田基本垄断了进口车市场。那时候奔驰、日产、宝马也希望进入中国市场，我们为什么能够取得这样的销量？就是因为我们在培育市场，而且和售后服务联系在一起。 如果丰田更具挑战精神的话，在中国应该发展得更快更好。我们跟一汽、广汽已经合作七八年了，但相对来说整体业绩还不尽理想。比如东风日产、东风本田、东风起亚、广本、上海大众、一汽大众、上海通用、中国的奇瑞、吉利、比亚迪，哪个都比我们有挑战精神。现在人多了，组织庞大了，丰田对市场缺乏当初的饥饿感。丰田文化传统有挑战、改善，现在丰田在中国建立了改善意识，但他们需要更多的挑战精神。
