爱华网作者：叶丽雅 6月28日，由中远船务设计制造的世界首座圆筒型超深水钻探储油平台“SEVAN DRILLER”在江苏南通举行盛大的命名仪式。不久，这艘海洋工程平台将从南通启东港入海，前往巴西国家海洋石油公司服役。中远船务因为成功地建造了这座总造价达6亿美元的海工平台一下子跻身世界高端海工产品制造领域，且受到挪威船东和工信部领导的一致肯定。此外，目前中远船务手上还有总价12亿美元的海工产品订单，产品种类覆盖了从近海到深海的全部类型，成为国内掌握海工产品种类最全的为数不多的船厂之一。 半个月后的7月15日，中远船务为今年统一招聘的1126名大学生进行集中入职培训。而与此同时，全球其他造船修船业同行正面临金融危机的重创，到今年5月，甚至进入“零订单”的绝境，也创了至少7年以来船舶市场的最低水平。大家都在靠过去几年里拿到的订单苦苦支撑，裁员、降薪都是当季主题。 然而，3年前的中远船务还只是一个简单的修船集团，即使去年，160多亿元的营业额中，造船和建海工项目也仅占大约10%，但今年上半年海工改装和建造加起来已经占到总收入的23.9％。短短3年间实现从修船到造船造海工的初步成功转型，中远船务是如何做到的？ 当务之急是转型
2001年，东南亚金融危机余波仍在，中国远洋运输（集团）总公司（简称中远集团）旗下南通、大连、广州三家修船厂惨淡度日。为了把修船业务做好，中远集团成立二级子公司中远船务工程集团有限公司。当时，中远委派年仅36岁的王兴如担任中远船务的总经理。 王兴如对旗下三家企业的地理位置和生产能力做了系统分析，针对各分公司之间缺乏协同的问题，明确了集团化统一经营管理、资源共享的模式，杜绝了厂家之间的相互杀价，而且因为集团统一招聘，轮岗调遣，很快解决了偏远分公司人才匮乏的问题，发挥了中远船务的整体优势，提升了整体竞争力，集团整体经营效益很快达到历史最好水平。 接下来几年中国出口贸易飞速发展，船舶运输量增加，修船量也随之上升。2006、2007年的业绩基本上连续翻番，中远船务的营业额从创立之初的10亿元人民币，到2006年窜升到50亿元，2007年到105.8亿元，成为中国最大的修船集团。 “2008年7月之前，整个航运和修船市场形势基本上是你做梦都不敢想的好状况，好得不能再好。”现在回忆起来，王兴如还是难掩兴奋的表情。 但是，也正是这种极度的“盛世”让王兴如嗅到一些危险的信号：一方面，修船是典型的劳动密集型产业，技术附加值很低，谈不上核心竞争力；另一方面，在当时的市场热潮下，买条船半年就能收回成本，投资造船的最多2年也能收回成本,几乎是人人都想来做造船修船的生意，包括很多海外投资者。技术门槛较高的造船业都不断有新项目上马，进入门槛极低的修船项目更是随处可见，未来的竞争必定非常惨烈，转型成为当务之急。 王兴如和公司管理层很快下定了决心。他们自我调侃说，这是要把自己从“修车厂”转型为“汽车制造商”。 人才为先 新加坡的竞争对手觉得中远船务是在“不按常理出牌”。因为这个行业通常是从修船到造船，再逐渐切入海工领域，缺乏技术实力的中远船务却直接切入海工领域，然后才逐渐向下进入造船领域。事实上，中远船务做出这样的决策，背后还是有渊源的。 早在2004年，新加坡胜科海事（SembCorp Marine）入股中远船务之时，中远船务的目的就已经很明确，就是希望能够引进海上钻井平台的修理和改装技术。所以，中远船务当年就成立了海工事业部。但是，因为海工平台修理技术是胜科海事的核心竞争力，中远船务派去胜科海事学习的员工很快就发现，他们只能涉及一些外围的事务，所有海工相关技术对他们严格封闭，所以中远船务的海工事业部终究也没能接到订单。 但与胜科海事的交流还是帮助中远船务加深了对海工领域的了解。相比于波动较大的国际航运和造船市场，主要用于深海石油勘探的海洋工程市场相对稳定，转型之初，王兴如首先想到的是进入海工领域。海洋工程包括油气钻采平台、油气存储设施、海上工程船舶等。因为之前国内的造船厂都是以载重吨位衡量业绩，海工产品没有载重吨位，因此国内基本上没什么厂家涉足这一领域，但2007年全球海工产品市场规模达3000亿美元，潜力巨大。 海工项目的利益显而易见，修一艘船一般不过是数百万元的生意，最多的也就是几千万元，一个海工项目则可能高达六七亿美元。但是对于中远船务来说挑战同样艰巨。只有修船经验的他们对海工产品的结构缺乏了解，报价不是“打飞机”就是“开潜水艇”（开价过高或过低），别说拿不到订单，就是侥幸拿到了，完不成订单，罚款金额也是高得吓人。王兴如下狠心，直接跑去新加坡贴了一个招聘广告，邀请有经验的工程师加盟。 SEVAN DRILLER拥有目前世界上最先进的设计：高135米，直径84米，设计水深1.25万英尺，钻井深度4万英尺，通过8台推进器定位，配置了全球最先进的DP-3动态定位系统和系泊系统，可以适应英国北海零下20度的严酷环境。平台甲板可变载荷1.5万吨，拥有15万桶原油的存储能力。生活楼可容纳150人居住，居住舱室达到45分贝超静音标准“那时候国内的船厂生意比较好，招聘国内的优秀人才很不容易，而且国内做海工项目的人才本来就不多，几乎不太可能被撬动。”王兴如分析道。而且，当时全球70%的海洋钻井平台都是在新加坡建造的，新加坡在这个领域的实力最强，“如果一步到位从新加坡企业引进全球最优秀的海工平台技术研发的人才，其实同时也引进了它们的设计模式、管理模式等等，甚至还包括与这些工程师长期合作的客户。” 但当时大部分新加坡的工程师见到招聘广告问的第一个问题就是，中远船务是否有订单在手？当得知中远船务实际上是先需要招聘到工程师再去找项目的时候，他们都变得兴味索然，这使得中远船务一度非常沮丧。 2006年6月，已经回国在上海佳豪船舶设计公司工作的徐秀龙得知这个消息，跑去大连拜会王兴如。徐秀龙1994年加入美国船级社新加坡分支机构工作，正逢新加坡重拾海工产业，看过很多不同种类的海工平台，也颇能理解王兴如的想法，两人竟有相见恨晚的感觉，徐旋即加盟。 刚进入中远船务，徐秀龙就以技术中心副总经理的身份和销售部门一起与船东谈合同。因为懂得海工平台的制造原理，徐先把船东的海工平台“拆骨头”，分割成不同板块，然后诚恳地告诉对方哪些是中远船务能够完成的，可以通过什么样的方式完成；哪些需要船东完成；哪些需要船东另外采购——这虽然有悖于通常意义上对新造海工平台的理解，但徐秀龙让船东感觉到了中远船务的诚实，对中远船务的专业基础也有了新的认识。 8月，中远船务签下了第一个海工平台的订单。9月下旬，他们又签下一个海工平台船体建造订单，总价值1.5亿美元。2007年第一季度，又签下了SEVAN DRILLER，中远船务作为总承包商，负责完成钢结构，管道、电缆铺设，集成、调试等部分，价值1.7亿美元；余下的发动机、钻井设备由船东采购。这种拆骨头的方式大大降低了中远船务的巨额资金风险。 拿着这几张订单再去新加坡，中远船务马上招聘到近30名工程师，其中包括第二个技术中心副总梁国明和专擅建造管理的唐盛弢。梁国明之前曾经在全球最好的海工平台建造商任职。有了这批技术骨干的表率，随后就有很多国内人才慕名而来——当时国内船厂虽然很“疯狂”，但很多工程师对海工建造感兴趣。中远船务的工程师团队很快达到近400人。 2008年，中远船务继续接了4个建海工平台和2个改装的订单，总价值5.5亿美元。但因为韩国三星、现代、大宇三大造船厂放弃低价船，全面转型海工建造，拿到了全球70%左右的订单，中远船务在海工项目上的进度反而慢下来了。 与此同时，王兴如也没有放弃当时正如火如荼的造船业。凭借在修船市场上的良好声誉，也因为海工项目比造船需要更高的技术含量，已经有海工订单的中远船务在造船市场上越发进展顺利，承接了不少造船订单。韩国作为全球造船技术最好的国家，招韩国人到中国来造船有些难度。不过刚好韩国顶级造船设计公司KOMAC在中国寻找合作伙伴，2008年7月, 两家正式结盟，成立了COSCO-KOMAC船务设计中心，还随即引进了多名韩国海事株式会社的技术专家，招聘了一大批具有丰富实践经验的国内技术精英及知名大学的高材生。中远船务开始大力承接造船订单，很快接连接下100多条船之多。 2007～2008年，中远船务一共承接了90亿美元左右的项目。今年春节后，又和日本MODEC签了1亿多美元的海工改装项目。“我们近期还有很多项目在谈，包括国内三大石油公司等都是我们的潜在客户。”王兴如表示。 今年中远船务传统的修船业务因为全球运输市场的暴跌，业务跌到只有原来的三成。在2006～2008年上半年行业高潮时拿下的造船、海工和改装项目订单成了中远船务在这一刻的救生筏。 管理转型 原先以修船业务为主的中远船务最核心的部门一是销售，二是生产，没有设计部门。一般是船进船坞之后,生产部门员工边修理边发现问题边改进,并不需要很多生产规划和管理，更谈不上设计和研发,就连销售也相对随机，很难精确规划。但海工和船舶建造则完全不同。一个海工项目往往价值数亿美元，需要长达3年左右的施工时间，一般都是边设计边送审边施工，需要跨学科的复合型人才。只是懂得流水线上某一部分制造流程的设计人员，往往很难担当重任——日本人造船之所以很厉害，原因就在于他们能够把造船流程分割得非常细致，每个技术人员都非常专业于某一个环节，但也造成了他们在海工领域始终赶不上新加坡，现在也落后于韩国。 中远船务迅速招揽到了一批非常强干的技术团队，但是三种因素使得刚开始转型的时候员工情绪很不和谐。 首先，由于海工是以设计为核心，生产跟着设计走，设计跟着销售走，而销售也需要技术团队的鼎力支持。因此，某种程度上，生产部门的地位被大大地削弱，新加盟的设计团队的地位被大大地提升。 其次，公司内部普遍缺乏对海工和船舶建造相关的管理模式的理解。而且大家普遍觉得现在修船市场那么好，有必要搞转型吗？而且一转型就做海洋钻井平台建造，很多技术基础非常雄厚的企业都不能在这个高端市场有所作为，一个做修船的企业怎么可能呢？ 最后，这种不理解的情绪在整个新加坡团队加入之后更加明显——为了能够吸引徐秀龙等技术骨干加盟，中远船务给他们的工资往往高于其他同行一倍以上。 这也是徐秀龙最担心的一点。因此他在跟中远船务谈加盟的时候，曾经直接表明，自己之所以一个人单枪匹马地过来，是因为看到中远船务是个很好的平台。而如果头上顶着技术中心副总经理的头衔，却指挥不动人马，他也是要立马拍屁股走人的。 亲手把团队带起来的王兴如当然更了解自己的员工，他当场就召开会议，明确了海工专家的职责和地位，并强调说，“如果有人不听徐秀龙的调度，就请他直接收拾办公桌走人。”既然全球海工平台建造领域当中新加坡企业的技术实力最强，中远船务又引进了大量新加坡籍的高级技术人才，就“一定要无条件地按照新加坡的管理模式来做，而且让中远船务的老员工无条件地服从技术部门的领导，并且要相信他们。”素来很和气的总经理撂下狠话，使得这个问题在公司上下得到普遍重视。 后来王兴如又不断给老员工做工作，希望他们对引进人才要宽容。“他们中哪怕只有50%～60%是精明强干的人才，我们也是成功的。”他解释说，中远船务自己最初的团队也是资质不均的，有些人是骨干，有些人只能做辅助，不能要求所有人都完美无缺，要从全局出发，用发展的眼光去看待新加盟的团队。 在强调坚持中远船务“艰苦拼搏、挑战极限”的企业文化的同时，王兴如又特别叮嘱大家要把新加盟的同事都当作朋友，以诚相待，生活习惯上的差异大家都彼此谦让些，中远船务原来的规则在专家团队身上可以灵活运用，尊重彼此文化的差异性，不能动不动就标榜谁是外来的，谁是原来的。 为此，人力资源部总经理商振茂还颇费了一些脑筋。当初以修船为主业的时候，没有人需要长期出差，但如今技术中心工程师为一个项目可能需要长期在外地谈判、规划、施工，就给他们增加了异地补贴，连配偶都有配偶补贴。 这些还是相对容易解决的部分。对COSCO-KOMAC船务设计中心里那些喜欢喝酒，而且每次必醉的韩国工程师，商振茂就比较没辙，毕竟韩国人的文化如此。最后他只能跟他们耐心沟通，希望他们尽量不要影响其他员工的休息，并强调中远船务上至总经理下至清洁工都必须每天早上7：30就穿好工作服，带好胸牌开始做早操。“制度可以探讨，但必须尊重。”商振茂表示。这招虽然不能彻底奏效，但韩国籍工程师也的确开始注意调整自己的生活习惯。 中远船务已经在核心决策层引进两位造船和海工行业的常务副总。虽然在七人决策团队中还只占到少数，但对一个新团队而言，还是很能振奋人心的。 在这次转型中，中远船务设计团队从2005年的数十人迅速增长为现在的1300人，其中包括造船、海工产品和改装船方面的技术专家，负责生产管理的团队也从原来的800人增长到现在3700人。2008年下半年至今，公司招聘了约3000名技术工人，销售团队员工数量也翻了倍。整个公司的管理架构因为设计部、质量部、造船工程管理部等部门的设立以及上述新员工的加入而逐渐演变出一副全新的面貌。 组织学习能力 是竞争力之本 于海波/文 在当前竞争日益激烈的全球背景下，比你的竞争对手学得更快，成为企业唯一长远的核心竞争力。中远船务能在短时间内成功实现产业升级，其经验可以归结为中远船务组织学习能力不断提升的结果。具体来看表现在以下六个方面。 ● 学习型的领导是中远产业成功升级的关键。本案例中，总经理王兴如能居安思危，在企业发展最为繁荣的时候推动企业产业升级，这体现了其强烈的学习意识，以及强烈的成就动机。同时，他也能审时度势，清晰地分析企业的产业定位和价值定位，从而清晰地找到企业最为长远的发展方向；这体现了企业领导者强烈的责任感和高超的战略决策能力。这都是一名学习型领导者需要具备的素质。 ● 开发式学习是中远产业成功升级的主要模式。从整个中远船务成功升级的模式来看，本次成功升级是一种开发式学习，是对传统业务进行变革式改革的结果。其中，无论是总经理的新思想和新思路，还是新业务团队的新技术和新业务，都在比较短的时间内为整个组织所采用，并坚决贯彻到底，使得产业成功升级。 ● 组织间学习是中远产业成功升级的重要切入点。中远船务在战略转型中，能审时度势地不断向新加坡等不同国家的企业学习，并派出相关人员去企业现场学习，这才使得此次产业升级有了重要的切入点。 ● 组织层学习是本次产业成功升级的主要体现。本次产业成功升级，既是企业业务的根本转变，也是企业战略的成功转型，更是企业文化的根本变革，这些转变正是此次成功转型的主要表现，从而带来整个企业转型的成功。 ● 团体学习是本次产业成功升级的主要支柱。本案例中，无论是领导团队，还是新组建的造船团队，都是企业成功转型的支柱力量。如果没有新组建团队的投入与职业精神、如果没有领导团队的指挥和正确管理，那么本次产业是不可能成功升级的。 ● 个体学习是本次产业成功升级的重要基础。整个企业的转变、整个企业能力的提高，最终还需要落脚于企业的每位员工。本次产业成功升级是企业全体员工成功学习、不断进取的结晶，也体现了所有企业员工的学习潜力。 总之，中远船务的产业成功升级是企业成功分析自身特点、清晰分析外部形势、成功制定未来战略三方面综合作用的结果，值得其他有志于转型升级的企业借鉴。 （作者任教于北京师范大学管理学院）
