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如果说宅急送时期的陈平是“带着镣铐起舞”，那么现在的陈平就如脱缰的野马，他要做的就是颠覆自己所有的过往，去证实自己的未来 文/吾初 2008年底，作为创始人的陈平从他一手创立的宅急送含恨出走。2009年，他挟着自己的新公司归来，这家叫做“星晨急便”的做小件包裹和快递的新公司，寄托了陈平太多的希望。在宅急送，他未竞的改革已经没有了施展的空间。他认为他的改革并没有错，他需要做好这个新公司来证明改革的正确性。更重要的是，这个公司的模式是他从创立宅急送时就有的一个梦想。只是在经过了十七年之后，他的梦想才真正变为现实。为了实现这个梦想，不管是与控制宅急送的整个家族反目，还是被人视为赌一时之气，他都认了。 作为创始人，已经带领宅急送征战了十六年的陈平，把宅急送的哪些成功经验带到了新公司？答案令人吃惊。“到底有哪些舍弃了，多的我自己也记不清了，文化没保留，模式没保留，现金没保留，仓储没保留……没有改变的东西好像很难找到。原封原样拿来的，几乎没有。”或许，这也从一个侧面反映了当年作为创始人和CEO的陈平风光背后的辛酸——他在宅急送的话语权竟是如此衰弱，这也更加映衬了这个“带着镣铐起舞”的物流狂人在过去十几年里带领宅急送一路狂奔，取得持续高速增长的不易。 不过，陈平并不后悔离开宅急送，正因为走出了宅急送，他就彻底的拥抱了在他看来两样最重要的东西：开放和共享。 在陈平领导的宅急送改革的后期，他也意识到了这样一个重要现象：宅急送关起门来搞改革是不行的。所以他就提出来一个向竞争对手开放网络的做法。陈平坦承，这种实践后来被证明是失败的。他总结原因是“在宅急送历史形成的直营体制下，你开放了平台，竞争对手不会相信你。它觉得你开放了，它一进来了，你就关门打狗，把它的客户抢走，员工挖走。”“这次失败也让我意识到，你必须是一个开放的体制。宅急送是一个直营的体制，你要它开放，它是做不到的。” 所以，陈平现在第二次创业时，一开始就选择了一个开放的体系，这个体系里，星晨急便没有客户，没有直营，终端全是加盟商。这既可以理解成陈平现阶段资金缺少的无奈，也可以认为是他创造历史的必然。这种加盟的开放和共享机制，不但可以极大地分散自己开直营店的风险，而且也巧妙的整合了大家的资源，利用最小的投入创造最大的价值。 陈平走出宅急送，更无悔的一个理由是，他创造了一个崭新的视角：以电子商务的眼光来做物流。他认为电子商务的三大块：信息流、物流和资金流中，物流已经严重滞后。原因在于，中国的物流还是基于传统物流的组织框架、运行模式和经营理念。它和电子商务的无缝连接和粘性发展上还有很多的缺陷。他要做的事就是完善这些没有满足电子商务要素的需求，建立一个符合电子商务理念的物流新平台。并且，要在其中消除信息壁垒或者接口的非标准化，使电子商务在进行过程中，信息的孤岛不复存在。更具体的说，他的星晨急便想无缝整合整个产业链资源，把商家和买家集合在自己的平台上，而星晨急便为他们双方提供物流和资金流的服务，同时以星晨急便为中心，搭建一个现实中的电子商务新模式。 目前，全国几千万个生产厂家，他们之中的99％还是走过去传统的经销渠道，从代理商到经销商、到零售商、再到消费者。而陈平预测，第二产业的生产商们未来会直接把商品通过快递公司送到消费者手上，快递公司就承担他们中间的经销商和分公司的角色。在陈平看来，这是未来的传统商业模式的一个革命，而这一模式目前在欧美日韩已经大行其道，美国电子商务等直销已经占到了整个社会商品零售总额的28%左右，韩国占到了22%，日本也已经占到了25%，而中国目前只占1.2%。他觉得这种趋势五年之内就会来到中国，直销在中国至少会占到整个商品零售总额的10%。 以宅急送为代表的传统物流商却几乎跟这种趋势无缘，因为它们设计商业模式的时候并没有考虑这种趋势。而星晨急便在设计这套商业模式的时候，就完全按照电子商务模式设计的，对于未来，只要稍加改良，修修补补就行了。而宅急送这些传统物流商们要想把握机会，也就只有重立炉灶了，而那时候也正是星晨急便超越它们的大好时机。 传统物流商起家的陈平正在颠覆传统物流模式的基础上，重新构筑着自己的理想蓝图。这位有点近乎理想主义的二次创业者能否实现他的宏愿，证明自己的成功？我们拭目以待。 反思宅急送 《当代经理人》：你在宅急送改革时被批评过于强势，现在你在新公司还是保持着强势作风吗？ 陈平：说我强势确实有点，我不反对。但强势弱势要辩证的看。 作为一个创业型公司，本身在最弱小的时候，你还弱势，没有一个领头人，没一个说话算数的，没一个敢拍板的，没一个敢冒险的，那这个团队、这个企业就死定了。另外，强势要看你用什么样的方式，强势不是强权。要强势，但不要霸道。 我客观反思自己，我在改革后期的时候，是显得有点操之过急，但这跟强势没太大关系。作为老板我变得快，但员工和中层变得慢，因为这个想法不是他们产生的，人们的思想改变需要一个过程。我的问题就出现在改革时，我没有给人们一个消化、理解和拥护的过程。正因为没有这个过程，所以给人的感觉就是我大包大揽什么都是我说了算，都是我在干，他们没有发言权。宁肯玉碎，不为瓦全，那才是真正的强势。从这一点就可以看出来，我这个人不是强势的性格。 《当代经理人》：你认为当初在宅急送改革失利的原因在哪里？ 陈平：真正决定宅急送生死存亡的是我和大股东陈东升的关系。因为在宅急送，我是创始人也是当家人。从战略制定到实际的经营管理，都是我。大股东一直以来只是一个挂名，不参与经营。陈东升在拍卖上、保险上稳健经营确实做的非常成功，但只能说他在金融界成功了，未必在物流上成功，因为隔行如隔山。我不想说我就适合干物流，但我只想说，马云也曾经进军物流，最终兵败结尾，张朝阳也做过物流，也是做了一年就倒闭了。所以我觉得你该尊重我在物流界，摸爬滚打十几年的这种能力。出了问题，总有人要担责任，但公司的收入始终都在往前走啊。我正在做一个高难度动作，我还没做完你就说不行、不行，你要让我把动作做完啊。我做完了你才能给我打分嘛，我还没做完呢。我的改革只进行了90%，效果已经初见了，下一步就要出整个配套的措施了。 《当代经理人》：在外界看来，在你掌舵期间一直没有给宅急送塑造出核心产品，你如何面对这个问题？ 陈平：严格的说，宅急送没有什么核心业务，它大的也做，小的也做，快的也做，慢的也做，这也是目前困扰宅急送的一个瓶颈。但如果把所有责任都归咎于我，我觉得有点冤枉。我要改啊，但有阻力不让我改，这就不能把责任推到我头上。如果我在宅急送，我没有改革，或者说我容忍了没有拳头产品这种现象存在，因为我不改，被扫地出门了这就是我的责任。但事实是我要把这个拳头产品树立起来、推出去，就是在推的过程中，有人接受不了，觉得动了他们的利益，于是非要维持现状，死守残缺。现在宅急送不改不行了，有人反倒说这都是陈平留下的，这纯粹就是强盗逻辑。 创业脉络 《当代经理人》：你说创业不是赌气，但似乎争一口气的意味很浓厚。 陈平：创业肯定不是赌气，你肯定要达到成功的目的，你如果成功了那就证明你以前的改革是对的。我是为了自己的观点而创业，这个理想是我挥之不去的情结，我不来做这个事情我就觉得没法活，我就觉得我的理想破灭了，我的精神支柱没了。可以说，我创业的主观没有赌气，但我的结果和客观肯定是赌气的。因为你赢了，证明你对了，别人以为你是赌气；如果你输了，别人更以为你是赌气——你都错了，还出来做，那不是赌气是什么。所以我创业成功与失败，在客观上都会被称作“赌气”。实践证明，我出来这几个月，已经展现了一个全新的商业模式，一个全新的电子商务的配送公司。而这个模式，这个崭新的公司就是我构造的理想蓝图，不是我从宅急送出来后才描绘的理想蓝图，而是我在宅急送就有的理想蓝图，但以宅急送目前的状况，我是不可能实现的。 《当代经理人》：你为什么会有做一个电子商务公司的想法呢？ 陈平：其实这个想法一直都有，没有这个想法我就不会改革。实际上应该说，从我创立宅急送的时候我就想做这么一个公司，只不过当初的市场环境不好，为了生存只能什么挣钱做什么，结果就做到了供应链上，因为那个时候还没有电子商务，只有供应链。从创业开始，我就有一个梦想，就是做一个小件包裹和快递，服务于千家万户的老百姓的公司。在电子商务领域里，以电子商务为核心的商流没有形成与之相关的生态链，即人们常说的“商流—信息流—物流—资金流”这样的产业链没有得到整合和优化。所以要消除传统企业进入电子商务的门槛，完善这条生态链是必不可少的任务。我目前的电子商务公司的一项重要任务就是和上下游厂商一起完善这条生态链。 开放和分享 《当代经理人》：相较于直营，对于加盟商的管控和激励会不会难度更大？ 陈平：难度更小一点。因为现在网点是加盟商自己的，给自己干比替别人干更有动力。而且，我允许他们在做我的业务的同时，也做竞争对手的业务，这样更好。我不明白中国人的思路，为什么总是一种零和博弈的思路。你现在又没有做起来，又不让加盟商帮别人去加盟，你养得起吗？你是让你的加盟商活着好还是死了好？我代理十家，我就活下来了，我代理你一家，我就死了。你是愿意看到一个死的网络还是看到一个多个加盟商在一起的活的网络？它活着肯定会为你服务。而且，你真的能控制它吗？加盟商遍布全国，监督上也有很大的困难。与其这样，还不如彻底放开呢。又何必让他们去挂羊头卖狗肉呢？那是自欺欺人。放开的话，他有激情，我也有激情。一定要记住：你的货量起来了，你的品牌起来了，你让他去代理别人他都不去，他还怕砸他的牌子呢。 《当代经理人》：你在宅急送有个观点：坚持不让外资收购，也不接受外资投资，对于新公司，在接受投资方面，你的态度是怎样的？ 陈平：实际上宅急送的那种民族情结很强烈。因为当时觉得中国的民族企业可以做到，不需要外国人帮我们做快递。目前，星晨急便仍然有这个情结，但不会像宅急送那么封闭，那么自傲。现在保持这种民族的气节肯定是必要的，但心态上更多的应是持一种开放和共享的心态。现在外资也可以进来和我合作，我们控股，你协助发展可以，但被收购那是不能接受的。之前，我确实是过于“愤青”了。
