爱华网1998年是一个分水岭。在此之前，物资的供应与管理根本就是“大撒把”、异常混乱，完全遵照计划经济下的行政命令。“他们报需求，我们来落实。基本上什么都不用管，只收管理费。”中国铁路物资总公司副总经理张经华回忆。
因为实施的是计划经济，谁供应不上就归谁负责，于是上游钢铁厂家拼命地供量，每一个钢铁厂都面临多个用户。而铁路修建完毕，呆账坏账业已形成。因为施工主体是多个。铁路一经修完，他们已然散去。 中国铁路物资总公司于是开始想着给钢铁厂做代理。“我们给他们保证回款、保证售后服务、保证统一质量。最重要是保证回款。”钢铁厂非常乐意。从那时起，也就是1998年，中国铁路物资总公司认认真真地做起了服务。
生存的压力到2004年被挤到了喉咙口，异常急促。环顾四周，那些2000年第一批从铁道部脱离出来的兄弟企业已经茁壮成长、建立起了非同寻常的竞争优势。比如专业化修建铁路方面，除了工总（中国铁路工程总公司，其前身为铁道部基建总局整体重组、独家发起中国中铁股份有限公司）和建总（中国铁道建筑总公司，后发起中国铁建股份有限公司），舍我其谁？南车（中国南方机车车辆工业集团公司）与北车（中国北方机车车辆工业集团公司）也是一样。只要铁路装备现代化，就必须借助他们来实现。他们不会因为与铁道部脱离就影响到自身的核心竞争力。而中国铁路物资总公司呢？这家依靠制度、渠道、特许经营而存活的公司，一旦与铁道部脱离，其心理承受能力显然要脆弱许多。 “内心承受的压力非常之大。别人出来是幸福生活，我们出来做不好就是灭顶之灾。全员都有危机意识。我们不是中车，不是工总，不是建总。他们出来以后进入市场，生存得更好、收入更高……企业一进入国资委，领导们可以拿年薪，二级分公司也可以拿年薪，职工收入有很大的提高，这在铁道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出来。” 张经华说。 中国铁路物资总公司从一个人数不多、权力很大的铁道部职能部门变身为一个自主谋生的独立法人。一方面，它必须努力争取计划经济时代天然地属于自己的那部分铁路服务业务，提升服务水平，不至旁落；另一方面，它又必须得去开发新的业务和临近业务，用以弥补铁路服务业务带来的盈利不足。 众所周知，铁路服务本身是一个公益性非常强的行业。它不同于航空。后者针对的是一个高收入能力的社会高阶人群。铁路则需要承担全社会的受众群体，承担国土开发的责任。所以它本身不是一个真正的市场主体。 基于一种对未来的不确定，中国铁路物资急于寻找一种新兴业务来支撑公司较为长远的发展。于是，它选择了钢材。 那时候也只有钢材，“因为过去计划经济时代铁路造车的造车材料是由中国铁路物资总公司来供应的，铁路建设中我们也供应部分的建材，和钢铁厂有着天然的联系。我们和四大钢轨生产商也有非常好密切的关系，和铁路建设的其他的一些钢轨以外的钢厂也都有密切的联系，很自然地就把钢材销售作为公司的另外一个主业来做。”张经华说。 野蛮生长 拜中国经济腾飞之托，中国铁路物资总公司的钢材销售业务从很小批量起步，一举拿下2008年钢材销售近千万吨的业绩，销售排名更是拿到行业第三的好名次。这不能不说是一个奇迹。 张经华将这种成绩的取得归功于“中国经济的快速增长和铁路建设的持续增长”。另外，也是中国铁路物资总公司在服务铁路这个核心业务之外，为自身发展寻求另一片天地的战略结晶。 与钢材贸易行业的另一位大佬五矿集团相比，张经华戏称中国铁路物资总公司的钢材贸易为“野蛮生长”。 五矿集团钢铁公司在集团公司战略的指引下，严格执行“统一人员管理、统一资源调配、统一价格确定、统一负担盈亏、统一业务考核、统一品牌经营、统一客户管理”等“七统一”原则。这样，集团公司就形成了一个完全有效的指挥系统，区域公司作为一种市场操作的主体，仅仅是一种分公司，而非利润中心，亦非决策中心。 中国铁路物资总公司的办法截然不同。它不仅仅将钢材业务在集团战略的高度确定为另外一个主营业务，而且以二级公司为经营核心，不排斥任何一种尝试。“有的分销、有的卖单、有的承销，有的做大卖场。钢材销售中各种各样的经营模式，我们都在尝试。我们不能将之简单化，简单地以为这样做是对还是不对。时间是检验一切的真理。”张经华说。 此举大大提升了二级分公司在经营过程中的自主权与地位。自此，钢材销售的规模迅速提升，盈利水平也大大提高。 正如《亮剑》中所描述的那样，李云龙之所以采用分兵战略，情非得已。第一，集合到一起，没有人供应粮食。在一个山穷水尽之地，没有饭吃，必须分兵。第二，集合到一起，很容易被敌人歼灭。当这支队伍力量很弱，没有生存能力的时候，必须分权，“化整为零”，到各地打家劫舍、过土匪般的日子。小股部队袭击敌人。这是一种务实而又讨巧的军事策略。 中国铁路物资总公司的钢材销售也是这样。因为弱，所以只能放权，让二级公司作为经营中心与利润中心释放出超强的能量。这样，凭借中国铁路物资总公司过去几十年不断优化升级的营销网络系统，二级公司就可以在各个区域市场游刃有余，不留死角。 事实证明，中国铁路物资总公司的网络是国内最具价值的网络。它从20世纪50年代开始着手建立，主要围绕中国境内的油品供应与钢铁供应，经济运距和半径较为合理。如下所示： 中国铁路物资哈尔滨公司：主要覆盖大庆油田的油品和满洲里的港口接运； 中国铁路物资沈阳公司：主要覆盖大连港、鞍钢、本（溪）钢（铁）、辽河油田； 中国铁路物资天津公司：主要辐射塘沽港。铁路建设大量外资采购的物资均从此上岸； 中国铁路物资北京公司：主要侧重点是包钢、华北油田； 中国铁路物资武汉公司：主要是中石化中南炼油厂、荆门炼油厂的油品、武汉钢铁； 中国铁路物资广州公司：主要覆盖黄浦港、韶钢、广钢； 中国铁路物资上海公司：主要覆盖宝钢、上海港，以及华东石油销售公司的油品； 中国铁路物资成都公司：主要覆盖西南区域。包括昆明、贵阳等地区。其主要采购来源在攀钢
中国铁路物资西安公司：主要覆盖西部的新疆、兰州区域的钢厂、酒泉和八一钢厂以及西部的原油。
中国铁路物资总公司以上述九大公司为重要的节点，再辐射到下面的三级公司。 实践证明，这种发散、分散的结构构成和分权式的采购管理取得了巨大的成绩，整个网络的经营采购能力非常之强。 正如一枚硬币的正反两面，有多少辉煌就有多少磨难。经过几年销售的洗礼，这种以二级公司为核心的经营管理模式也带来一定弊端，尤其是资源的巨大分散、浪费。 有例为证。在经济比较发达的江苏常州、无锡地区，中国铁路物资有7～8个分公司在此设点，他们的理由是，因为华东市场好做，大家都乐意去做，只要内部各自互不碰撞。可实际上，单一的各个子公司面对同一个钢厂，相互竞争异常激烈，而且由于二级公司的规模与体量问题，他们一个个面对钢厂的议价能力都非常之弱。 同时由于总部考核机制的导向性问题，二级公司往往着力于销售规模与利润的快速提升，没有真正建立起有价值的营销体系。大家都愿意销大路货，因为此种商品需求量大、容易倒手、来钱快。 以钢材销售为例。销售建材比真正中高端钢材的都要赚钱。小钢厂赚钱，大钢厂赔钱，此为经济社会中的不合理的现象，也是一种短期现象，也是我们拉动经济过程中可能出现的一种阶段性的经济反映，但它不会是代表长期的未来趋势。 真正有价值的营销体系，是首先要有一批忠实于你的客户队伍。这是扎扎实实做出来的企业基本功。没有一大批的客户和渠道，企业就无法向上游建立起有效的采购优势。因为自身的价值含量低，充其量不过是一个倒手的二道贩子。没有了价值，就不受人尊敬。 目前，钢材销售领域表现出与家电领域完全不一样的经营业态。家电领域的流通企业国美与苏宁就算“吼一吼，行业也要抖三抖”。而钢材销售的前十名如果联手，对市场仍然没有影响力。 这一方面是品种自身特点。钢材作为准货币，其周转率与国民经济贴得更近；另外也跟各销售商在战略上做得不扎实，没有真正深入到销售终端有关系。 钢材经营业态也在悄然改变。简单的一买一卖已经不适合潮流，取而代之的是一种集加工、配送、仓储、交易平台于一体的大的销售模式。从现状来看，因为经济建设的太快，粗钢的销售量依然很大，短期内可能仍有隙可乘。长期来看，大型销售商的战略也应发生调整甚至转型。 如若放在一个长长的历史长河中，那些纯粹依靠贸易起家的公司，他们在走向市场的过程中，要么调整战略获得长足发展，要么大浪淘沙被取而代之。因为贸易领域的竞争异常激烈，为最早开放的领域。而五矿集团、中化集团、中粮、招商局、华润集团等，这些计划经济中的老大，莫不通过适时调整战略而重获新生。 变革销售管理体系 中国铁路物资总公司正在逐步调整其钢材销售模式。 集团总部成立钢材事业部进入统一集采。一些大的钢厂，比如说包钢、马钢，被首次纳入集采，向他们的订货量每年均为110万吨。下一步，将会是武钢、鞍钢、首钢等。
