爱华网对他的考核是看他按照制度要求做到了没有，如果做到了，他的劳动强度虽然会比沿海的轻一点，考虑到工作量，收入也不会比沿海地区的收费员少多少。他们坐在那里，视频监控就在头上，不能打瞌睡，没有车也要坐着，有的班次从晚上12点一直坐到早上8点，不能打瞌睡，不能看书，不能带手机，什么都不能。 资金流要健康 高速公路属于公共设施，所以有一些路段即使注定要亏损，在规划中还要去做，它在整个国民经济里提供基础设施的支撑，这时，大股东是政府。福建高速的定位是要良性地滚动发展，而不是要赚多少钱。赚多少钱不是目标，目标是要建成多少公里的高速公路并提供比较好的服务和相对低廉的服务产品，所以，保证资金流的健康是最重要的。 高速公路属于资金密集型行业，建设技术经过二十多年的发展，已经不是问题，现在很关键的一点就是资金，看资金能否支撑建设。资金能否支撑建设，要看规划能否做好。 面对巨大的资金量，对福建高速一个很大的挑战就是要低成本运营，所以需要一个系统去管理资金量。如果管不过来就会带来很大的风险，搞不清楚哪些资金到位了，到期了，就会出现问题。管好资金是业务需求。这个系统要保证资金安全、可控和低成本。连雄说：“低成本，不是最低或者更低，而是获得一个比较合理的低位。” 福建高速目标打造“数字高速”这样一个信息化的平台，连雄说：“选择了和用友合作，基本上实现了一些基础的目标，但是离真正要实现的信息化，还有很长的路要走或者说还有很多的事情要做。由于对高速行业不太熟悉，双方都吃了很多苦头，不过他们现在变成专家了，说白了，我们这里锻炼和培养了一批用友的技术人才和骨干。”系统的一个特色是增加了预警方案，比如根据本年批复出来的核定数，再设置一个方案，大于多少的时候，假设大于80%的时候，在界面上提醒一下；或者贷款快到期了，在界面上也会出现预警，相关人员会看到，免得事情往不好的方向发展。 原来核算的时候，因为都是分支机构来应用的，很多东西无法落地，比如一些核算方面的要求做不到。有些数据不能实时获取，像合同报表原来做起来非常费劲，通过电子表格划来划去，再定一个预算表，交付各下属单位执行。现在等于把所有的数据集中在一套数据库里，进行统一管理，统一规划，包括相关会计核算的办法、科目以及技术档案，都做了统一。收费原来是完全依靠银行，现在建立了这个系统以后，等于对所有账户统一进行着管控，包括收入。 财务管理系统是信息化中一个业务系统，是基于财务为中心的系统，而福建高速的建设、养护、经营开发、收费、路政各有各的系统，不只是一个系统。至于如何整合，需要在财务系统更加成熟以后，相关系统才能慢慢集成到财务系统里来。连雄笑道：“这没有办法，因为我们出生比人家迟。比如说，我们的收费系统从1997年我们第一条高速公路开通的时候，就开始做了，而且还是国际招标的。”信息化的建设目标是提升和强化知晓能力、对经营管理决策的支持能力、集团控制能力，高速属于自然垄断性企业，不存在直接的竞争，对下面知晓能力反而特别重要。 实施的重点是五个系统——预算管理系统、资金管理系统、集中会计核算系统、集中资产管理系统和集中决策支持系统。连雄说：“基础平台要做扎实了，如果这些东西没有做扎实，后面的决策分析都是空的。等基础的东西弄清楚了，规划清楚了，然后指导他们按照我们的标准将业务流程梳理清楚了，才能谈得上我们决策分析系统怎么做。” 从全国行业来看，高速公路在财务方面做系统化集成的还比较少，更多是做一些会计核算。福建高速做的模块要多一些，也没有什么先例可循，原来都是单个模块的会计核算，所以要统一起来不大容易，而规模已经很大，要全部统一起来更加困难。福建高速之所以能迎难而上，能率先在财务方面信息化，财务处处长黄 表示，这与学经济出身董事长唐建辉的重视和支持分不开。 点评 张瑞君 中国人民大学商学院教授 软件应该更好地融入管理 对有经验的顾问来讲，首先要有能力帮助用户来做设计。NC是一个工具，这个工具可以应用于高速公路企业，也可以应用于石油企业和钢铁企业，拿过来都是一样的。但要想在一个企业集团实施顺畅，需要将企业的管理与软件融合，进行再设计，即结合高速公路企业管理的特征和业务特点，做出一套设计方案来。实施方案设计包括： 组织结构与信息系统融合的设计。组织结构不能照搬，组织结构中还包括管理的组织结构和法人的管理结构，要根据管理需求做设计。 流程与信息系统融合的设计。过去企业的流程是建立在非网络环境下的，在信息共享的环境下，流程存在怎么改进的问题，包括从采购到付款的流程，从收费站开始的收款的整个流程，这就需要再设计。 权责利体系与信息系统融合的设计。企业集团首先需要建立一套权责利体系（无论是自己设计了还是咨询公司提供的），实施设计是将已经有的权责利体系与信息系统融合。如果要完全让软件公司来做，可能就应该支付更高的咨询费用。 控制机制与信息系统融合设计。企业集团有各种各样的控制机制和内控制度，这也需要和信息系统有机融合。福建高速很好的一点就是建立了一些预警机制。预警机制是一种很重要的控制机制，哪些关键环节是经常会出问题的，会带来风险的，我们可以把这个预警机制建立起来并嵌入到信息系统中。一旦经济业务发生异常，软件就把预警信息发到相关管理者的工作平台上，实时提醒办事人员和业务的负责人来关注这个事件，并提出解决问题的策略。比如有一笔款到期要还款了，如果逾期不还就会加收利息，福建高速将这个预警机制嵌入到信息系统中，我觉得这很有特色，实时控制起到了重要的作用。 福建高速有一个突破—打破了传统分散管理的模式，采用了集中管理。财务做到了集中管理以后，能获得更多低成本的资金去投放，来支持国家基础项目建设。而且，这样做可以更有效地安排资金。 福建高速似乎打破了法人概念。过去的财务核算是以法人组织为核算单位的，但是现在打破了法人概念，考虑到了管理组织，包括收费中心、监控中心，这都是一个责任中心，以它们为责任中心的主线在总部来做控制。既然打破了法人概念，就可以通过责任中心主体来看资金流是不是在责任中心主体中充分地流动，以保证未来的建设项目能够有效地运作，合理地发展。 宝钢金属是重新组合的“新公司”。相较于其前身—宝钢产业，其业务从三块增加到六块；通过集团注资，其净资产翻了一番；子公司二十余家。通过整合做大，做强的紧迫性显得格外突出。 市场没有耐心和时间等他们慢慢变得优秀起来。当然，他们的管理变革也继承了宝钢的经验。 一开始，宝钢金属面临一个抉择：选择一个低成本的保守方案，或者成本相对高昂的变革型方案。前者对当时的管理体系不会有大刀阔斧的改变，后者则不然。在处理变革、发展、稳定的关系上，几经斟酌，宝钢金属最终选择了通过管理创新来实现发展，向更高层级的稳态进军的方案。 宝钢金属 以管理创新构建永续竞争力 本刊记者 邓中华 已经升任宝钢集团员工发展总监的陈志宇在2007年来到宝钢金属的前身—宝钢产业公司，担当人力资源部长。刚到公司报到时，公司领导对他说：“在集团，我们不但不是最强的公司，不是最好的公司，甚至还是被许多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心则灵，有人气则名。” 两年后，亲历了宝钢金属多项变革的复杂与不易，并见证了变革成果方兴的陈志宇用“山停岳峙、气象一新”来形容此时此景的宝钢金属。 做大，更要做强 2007年，宝钢股份原料采购中心主任贾砚林来到宝钢产业公司。年底，新组建的宝钢金属在宝钢集团内重新定位—“致力于宝钢延伸加工产业平台的构建和强化”。它整合了原宝钢产业公司、宝钢钢制品事业部、汽贸和线材制品等业务，形成了钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易六大业务板块。
整合后，宝钢金属的业务从三块增加到六块；通过集团注资，其净资产翻了一番；子公司二十余家。通过整合做大，做强的紧迫性显得格外突出。 集团的“扩军”衍生出了管理变革和创新的强烈需求。以财务系统为例，在公司成立之初，各子公司和业务板块的财务系统都是各自独立、互不相干的，甚至各公司采用的系统、会计科目也都不一样。核算系统如是，而预算系统则停留在各公司用EXCEL表上报，缺乏明细数据的支持；资金管理系统则没有。在这种状态下，公司无法进行集团化的统一管理，当然也无法发挥集团化公司的整体管理优势。 举例来说，如果有两个子公司，一家资金富裕，而另一家资金紧张需要向银行贷款。如果双方信息没有在总部汇总，就无法通过委贷来调剂余缺。这样资金富裕的公司获得较低的存款利率，而另一家有资金缺口的公司则比付出存款利率2～3倍的贷款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系统完善，总部发挥集团管理的优势，那么就可以在两家公司间安排委贷，这样银行只收取手续费，而利差就留在公司的内部。 宝钢金属总经理助理范松林说：“在这个背景下，我们有必要进行全面的改革，对流程、制度和信息化进行全面的梳理和优化。” 管理创新牵一发而动全身，不可贸然行事，须谋定而后动，必须有清晰的管理思路，有流程梳理后的图景和合意的权责架构。 宝钢金属人清楚地知道，他们必须具备三种能力。首先，产业整合的能力。“宝钢金属的成立并不意味着多了几家子公司，而是定位发生了明显的变化，集团公司设置金属公司是要在整个钢铁产业价值链上做大做强钢铁延伸加工。”这就要求宝钢金属要把旗下的产业整合到“钢铁延伸”这样一个概念下来。其次，在“钢铁延伸加工”下的每一个子产业要能独立做大做强。再次，推动这些业务板块之间实现协同的能力。 所谓静如处子，动如脱兔。宝钢金属的谋定是三思而后行，而谋定后的行动则势如破竹。“这和我们公司的成长是分不开的，跟规模的扩张是分不开的。”范松林说。
