爱华网协作体系建立的目的，是为了避免多元文化对工作造成的负面影响，提升跨文化组织中员工的工作效率。吴晓庄认为，在这一过程中，重要的一点在于了解“游戏规则是由谁制定的”。 因为，在多元文化背景下，必然有一个主导的文化氛围。在对不同的文化尊重、接受的前提下，作为团队的管理者和成员，还需要在行为和工作方式上进行一些必要的改变，以适应主导文化的需求。 譬如，“中国员工在跨国企业里面，就需要改变过于写意的、间接的沟通方式，倾向于写实的、量化的交流；而非中国籍管理者在中国的企业，则需要以中国的企业文化为主导，在工作行为上适应中国的文化。”吴晓庄说。 最后，吴晓庄强调说，组织的存在依赖于朝着同一个目标倾力合作，“组织的使命和前途是组织成员共同的目标。在这样的前提下，求同存异，倾力合作，建立跨文化协作体系，最终才能形成高绩效的团队”。 上海广思企业管理咨询有限公司执行总监Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士也从自己的角度提出了跨文化管理的建议：“我们给予需要外派经理的公司的一个重要建议是尽可能地为外派经理安排5年以上的中长期合同，2～3年正好是外派经理们刚刚融入当地文化的当口，整个团队的合作也渐入佳境，这个时候把他们调走对于公司来说是莫大的损失。” 所以广思建议跨文化的领导者来到中国之前，尽可能地做好应对跨文化冲突的准备，其中非常重要的一点是尊重驻在国的文化。“对于领导者而言必须了解自己应该尊重哪些中国的文化特质，相应的，他也有必要让驻在国的员工了解哪些西方的文化特质是需要被尊重的。” 这种同时针对跨文化领导者和驻在国的员工的沟通培训已经被证实在跨文化沟通方面是有效的，即使中国的员工不能完全做到像他们的跨文化上司那样的行为方式，但他们至少可以理解他们的上司的行为以及背后的思路，这对于跨文化管理而言是非常大的帮助。当一个跨文化的领导者和他的员工在他们的文化差异方面做到相互理解，那么文化差异就不再是一个负担，而将成为一种财富，组织中的领导者和员工都可以取长补短，实现1+1>2的结果。 广思的一个重要建议是，跨文化的领导者不要急于试图改变组织，所有的重大变革必须在他到任的至少六个月后方可展开，这六个月的时间可以帮助他熟悉驻在国的文化及其所在的组织文化，任何变革都应该考虑到组织的实际情况。总部派驻的跨文化领导者如果可以认识到这一点，跨文化的冲突带来的员工离职同生产力下降就可以减少很多。 此外，广思的研究也发现了一些对于外派经理们行为模式来说有价值的参考意见。“我们发现‘开放心态’及‘处事的伸缩性’被普遍认为是比较成功的跨文化领导者应该具备的素质；另一方面，‘强烈的控制欲’和‘缺乏耐心’则是跨文化领导者经常犯的错误。” 跨文化管理培训体系的确立 “完整的跨文化管理培训体系包括跨国领导力人才的选拔、培养和留用三个方面。”凯图跨文化培训客户经理沈凯波说，而每一个方面，都需要人力资源有系统的进行规划。“跨文化的管理培训与人力资源密不可分。” 沈凯波认为，优秀的跨文化领导人才应该做好总部与国外分公司文化交融的“桥梁”。这不仅仅需要外派人员个人拥有较好的跨文化能力素质，更需要企业在战略层面建立完善的跨文化管理培训体系。 沈凯波指出，企业管理层意识层面的重视是一套跨文化管理培训体系体系得以完整确立、完善实施的基础。 “态度决定一切。”沈凯波解释说，“领导层面有一个全球的远景规划，由老总来主导和推动跨文化管理培训体系的建立，和单纯由部门来主导和推动，其结果是截然不同的。由老总推动，这一体系在企业内部的实施情况、培训力度、投入力度等方面都比部门推动要强得多。其培训体系的成功率自然也就有天壤之别。” 沈凯波进一步解释要做到这一点，企业的领导层首先就应该接受跨文化管理的培训。领导层面的跨文化管理培训主要集中在意识层面的培训，包括全球意识的培训、跨文化管理和领导力的培训、具体国家知识如社会礼仪习俗的培训等。 而针对领导层面的跨文化管理培训，就是要从意识入手影响甚至改变领导层的态度，使其重视文化障碍给企业跨国经营的不利影响，理解文化差异带来的企业文化、经营思路等方面的不同。最终这种态度的改变会进一步影响企业的组织架构、企业文化等方面向着更利于跨国经营的方向转变。 “完整的跨文化管理培训体系包括跨国领导力人才的选拔、培养和留用三个方面。”沈凯波说，而每一个方面，都需要人力资源有系统的进行规划。 凯图根据R.Rosen&P.Digh的理论，改编出一套专门针对跨国领导力人才的素质模型。这套模型包括自我认知、社交技能、跨文化知识、战略规划等四个方面，可以全面地反应一个跨文化领导人才的具体情况。 沈凯波称，以这一能力素质模型作为基础，可以帮助企业建立跨文化领导人才的选拔和评估体系。同时，根据这一素质模型评估的结果，设定进一步的培训计划，以有针对性当地提高跨文化领导人才的全面能力。 进一步的培训计划包括意识层面、知识层面、技能层面等几个方面的培训，且每一方面的培训重点和目的是不同但又相辅相成的。 沈凯波介绍道，意识层面的培训主要是帮助跨文化领导者建立正确的跨文化意识；知识层面的培训则包括社会文化、习俗礼仪、生活习惯等方面；技能层面的培训侧重于让跨文化领导人才正确、熟练地运用跨文化管理工具，提高他们的跨文化沟通技巧、海外策略制定能力、全球化领导力等。“企业的战略思想在不同的文化背景下如何落地，贯穿在每一个层面的培训中。” 跨国领导力人才的留用是企业非常重视的一个课题。一般来讲，外派的跨国领导力人才会分为三种不同的类型：第一种类型的人虽然经过了各种培训，但还是完全不能融入分公司当地的文化；第二种类型的人完全融入了分公司的文化当中，但却与总部脱节，成为了分公司的文化代理人，甚至在回到总部以后完全不能适应，最终辞职离开；第三种则是成为总部与分公司文化融合的“桥梁”。 沈凯波说，优秀的跨文化领导人才应该做一个总部与分公司文化融合的“桥梁”。“但这需要企业对他的帮助。比如，帮助他做好职业前景规划；实现他与总部的信息共享，避免与总部的脱节；在适当的时候给他相关的帮助……” 最后，沈凯波再次强调，跨文化领导力人才的培养不是个人的事情，也不是某一个部门的事情，而应该是由企业高层来主导和推动。“从意识层面的重视到跨文化管理培训体系的建立，都需要涉及到整个企业。” 如何选拔具有 跨文化潜质的领导者 席卷全球的金融危机似乎开始让负责人才招募的万宝盛华华东区区域经理兼人力资源部门Practice Head徐一平变得越来越忙碌。“经济危机下，一些企业的薪资水平出现了较大幅度的下降，为人才招聘和保留提出了更多的挑战。”
万宝盛华的《中国的人才悖论》的调查报告显示，中高级管理层的人才短缺正在成为国内和国外投资公司的主要问题。“高级管理人才的短缺尤为严重，每5家公司中就有2家感觉到填补高级管理人才的职位空缺有困难。”不能找到并保留那些合适的员工正成为业务发展的阻碍。该报告认为：“大部分中国员工的英语熟练程度较低，并且由于他们自国有企业所带来的传统价值观使得他们对西方的体系和文化缺乏认知。加之中国的儒家思想价值观和通过人际关系做生意的理念与西方的管理方式大相径庭，这些都对国际间商业关系的管理造成了难题。” 面对跨文化困境，徐一平提出，有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者，在经济危机的大环境下更能够显著提升企业的人力资源价值，具体来说人力资源管理者应该关注以下的一些要点。 首先，徐一平认为，测评工具和面试的有效结合是识别具有跨文化潜质的领导者的重要方法。“测评工具可以有效地识别候选人的领导风格及性格倾向，而这些是选拔跨文化领导的基础要素；进而再通过有经验的顾问通过面试来了解候选人的沟通表达能力和行为模式是否适合岗位，实践证明这样的选拔模式是准确高效的。” 其次，招聘的过程需要体现出专业的素质。因为跨文化的高级管理人才的严重缺乏，人力资源管理者必须在招聘计划的刊登、招聘流程的设置等方面格外用心。万宝盛华的研究发现，高级管理人才在选择雇主的时候，往往出于对雇主公司各方面真实信息的综合评判，所以，对于职位的描写越清晰、客观，越有可能受到候选者的亲睐；此外，高级管理职位的候选者普遍关注入职后180天至360天的带教计划，对于高层管理人员来说，一个相对完善的带教计划是空降成功的重要因素。 第三，面试过程中，最好能够坚持本地HR面试本地候选人的原则。这不仅是出于语言、文化上的差异的考量，经验显示，本地的面试官在与候选人的沟通中往往能够了解到工作之外的性格、爱好等更多信息，这对于面试高级管理人才非常重要。 第四，优秀的高级管理人才的供给和需求非常不平衡。为了能够抓住稍纵即逝的机会，建议面试结果最好能够在面试后的1～2天内告知候选人。 第五，招募一个高级管理人才的时候，切忌不要苛求面面俱到。人无完人，招聘者需要清楚该职位哪些能力是必需的，哪些能力是可以在以后工作中培训和发展的。
