谁说大象不能跳舞 pdf “大象”Intel如何再次跳舞



  英特尔全球CEO欧德宁(英文名字请加上)读过《奥古斯都传》,对其感触颇深:作为罗马帝国创建者恺撒的养子和继承人,塑造了罗马的统治秩序,使第一政治(Principate)成为罗马的根本制度,并开启了长时期的“罗马和平”。

  

  欧德宁说:他(奥古斯都)很传奇,他改变了整个罗马。

  

  与奥古斯都类似,欧德宁继承的英特尔是一个芯片帝国。他上任之即,英特尔所处的内部环境、外部环境正发生巨大的变化。互联网、上网本﹑云计算正悄然改变世界,行业话语面临重新分配,产业链面临重塑。

  

  欧德宁如何在这样一个行业出现历史性调整的时点上,继续守住英特尔的帝国地位?

  

  此前,英特尔芯片仅嵌入电脑,但事实上,新终端却是英特尔的荒地。欧德宁要拓荒,把英特尔芯片嵌入所有计算终端。

  

  拓荒只是英特尔变革的模式之一。如同当年郭士纳在IBM那样,INTEL历史上首位非技术科班出身的欧德宁,正用更为颠覆式的思路再造INTEL。

  

  "平台化"策略的挑战

  

  平台战略让欧德宁从COO无争议地接班CEO,但同时也遭受分析师的诟病,在巅峰时点上任后,INTEL下滑的财务报表、公司内的挫败情绪,是摆在欧德宁面前的挑战。

  

  2005年初,贝瑞特任英特尔董事长,欧德宁接任CEO。那时,英特尔看似风光无限。当年第二季度,英特尔的销售收入还曾达到“创纪录”的92亿美元,净利润增长16%。当年第四季度,英特尔销售收入达到了102亿美元的新高度。

  

  实际上,英特尔已至峰巅,挑战接蹱而至。2006财年,这家全球最大的半导体公司销售额和利润分别下降了9%和39%,2006年9月,英特尔宣布要裁掉1.2万名员工。直到2007年3月底,英特尔的收入连续5个季度同比下滑,净利润则见证了整整一年的颓势。

  

  挫败情绪在英特尔内外四处弥散。华尔街分析师开始批评欧德宁:忙于拥抱不知的所谓的平台,忽略了立身之本——芯片。

  

  就在英特尔发展停滞的那两年,竞争对手AMD快速赶超。凭借能耗更低、兼容性更好的皓龙芯片(Opteron),AMD从PC服务器市场上一度夺下接近40%份额,并将追赶势头也带入了消费市场。这令英特尔手足无措。各种猜测开始流传:欧德宁将王位难保。

  

  当时为投资者及分析师诟病的平台战略,是欧德宁的新政。欧德宁认为,计算产业将越来越靠应用驱动,而不仅靠技术驱动,芯片处理、图形处理、存储量,包括宽带等技术,在不同功能上的应用,都需要从整体的计算平台上来考虑,而不孤立考虑。

  

  2005年1月开始,围绕“平台模式”,将英特尔全球组织架构进行了前所未有的调整。欧德宁对英特尔业务架构进行了前所未有的改革:他将英特尔的业务重组为五大事业部,分别为移动、数字企业、数字家庭和数字医疗事业部。

  

  新的组织架构以客户及应用为划分逻辑。战略扩张与组织架构的调整,带来了公司规模的扩张,2005年,欧德宁招募了2万个新人。

  

  早在2002年,欧德宁出任COO,被内定为当时的CEO贝瑞特的接班人之际,英特尔就开始了“平台”实验。2003年初,英特尔推出迅驰(Centrino)平台,这是一个CPU、无线模块和芯片组的计算平台。

  

  几年之内,迅驰横扫了整个笔记本电脑市场,并且让这个原本只有少数厂商问津的高端市场,变成了PC领域最大的增长推动力量。

  

  欧德宁平台化策略的成功,让他在英特尔内部无可争议地接位。接任英特尔CEO,他希望复制在各个领域,包括数字企业、数字家庭、数字医疗等领域复制其在移动笔记本领域的成功。随后,Viiv(欢跃家庭娱乐平台)和vPro(博锐商用平台)等一系列平台解决方案先后诞生。

  

  欢跃与vPro平台并没有获得迅驰平台一样的成功。欧德宁的“平台”实验遇到了挫折,他遇到了挑战。

  

  艰难重组

  

  失败也孕育着成功。欧德宁坚定认为,转型再痛苦也要继续。2009年开始,INTEL的财报好转,并实现了近30年来的最大增幅。

  

  饱受质疑的2006年过去了,英特尔似乎没有任何起色,但变化却悄然产生。

  

  在艰难的2006年,2007年第二季度,它的净利润比上年同期增长44%,第三季度增长了43%,第四季度则再度提升至51%,达到23亿美元。2008年全球经济危机到来,英特尔成为率先走出经济危机的公司。2009年第二季度,英特尔收入达80亿美元,环比增长12%,实现利润14亿美元。2009年第三季度,英特尔实现营收94亿美元,比上一季度增长17%,超出原来的预期,这是英特尔30年来最大环比增幅。欧德宁预计英特尔已经走出危机的阴影,增长将持续下去,英特尔预计第四季度将实现营收101亿美元。

  

  这时候,竞争对手尚处于经济危机的阴影之中。竞争对手AMD的市场份额正在萎缩。欧德宁说:已经夺回AMD夺走的市场份额。

  

  正是失败孕育了英特尔的成功。英特尔全球副总裁﹑中国区总裁杨叙回忆:上个世纪90年代末期,也就是互联网迅速发展的时候,英特尔发现在一个趋势:未来电脑处理的数据量越来越庞大,应用越来越复杂,并发性任务越来越多,电脑要同时处理很多应用。

  

  他举例子说:最初的电脑处理的是电子邮件或powerpoint、电子文档,任务单一,也不复杂。

  

  但将电脑放置到互联网应用的环境中,需要同时处理多项任务,视频、图像、即时通讯,应用也更为复杂。面对复杂、并发的应用,单核芯片显得无能为力,就在这个时候,英特尔计划推出双核、多核芯片,以满足新的计算应用需要。

  

  英特尔当时做了一个决定,奔腾4以后,英特尔将放弃以前的架构。

  

  之前的架构一直有一个问题:频率越高,则漏电现象将越来越严重,功耗将越来越高。按照原来的架构发展,英特尔不久之后将遇到自己的物理极限。而新架构不需要单核频率很高,能耗、漏电问题都得到很好的解决。

  

  转型并没有一帆风顺,事实上,这次转型成为英特尔历史上最艰难的转型之一。2000英特尔推出奔腾4,2006年,英特尔才推出基于新架构的酷睿芯片。时间长达6年,这是英特尔历史最长的产品周期,此前的纪录是3年。竞争对手也正是抓住了这一机会,侵蚀英特尔的领地。

  

  英特尔原计划2005年推出酷睿芯片,但研发过程太复杂,产品延迟一年,这成为对手进攻的好时机。

  

  欧德宁觉得为转型付出的代价是值得的:酷睿系列芯片出来之后,英特尔一下子就领先了,2007年﹑2008年,英特尔收复失地。经济危机肆虐的2009年,竞争对手都在艰难过冬时,英特尔则将拿出104亿美元至106亿美元用于投资与研发,其中106亿美元用于研发。

  

  英特尔芯片制程工艺上的投资更让竞争对手望尘莫及,从65纳米到45纳米,英特尔一路领先。接下来,英特尔将投资70亿美元用于芯片厂的改造,欧德宁透露:很快,英特尔将推出32纳米、22纳米的芯片。

  

  更彻底的变革

  

  市场营销出身的欧德宁,正如当年执掌IBM的郭士纳那样,正在用一种甩掉历史的勇气改革INTEL。其新策略关键词是:市场将有可能和技术一样成为未来主导。

  

  多任务﹑多应用的互联网场景正在改变产业格局。在wintel时代,英特尔制造出速度越来越快的芯片,微软就会推出新的操作系统吃掉这些运算能力。现在的任务却是满足越来越多的应用,这些应用来自于数在千万计的软件提供商,甚至个人开发者。

  

  欧德宁面对的世界如此新颖,充满诱惑与挑战。英特尔能否在 新世界 (行情 股吧)中制胜,压力集于欧德宁一身。

  

  在英特尔历史上,每一位CEO都在英特尔身上留下了自己的烙印。诺伊斯(RobertNoyce)给英特尔带来了强大的创新意识,科学家摩尔(GordonMoore)制定了“摩尔定律”,格鲁夫(AndyGrove)是“管理大师”,贝瑞特(CraigBarrett)是“芯片制造奇才”。

  

  与上述这些人技术出身的背景不同,欧德宁从市场营销出身,能更快的拥抱客户需求与消费者行为。英特尔担任CEO之即,也觉得唯有这样的人,才可以不顾英特尔的历史,以义无反顾的勇气进行冒险。

  

  就像郭士纳在IBM,他的背景与IT全不相关,却能让IBM这头大象跳舞。英特尔希望,欧德宁是自己的摩西,带领英特尔走出埃及。

  

  在欧德宁担任CEO之后不久,英特尔推出新标识,即“Intel.Leapahead”(超越未来)。市场分析人士从中嗅出混杂的气息:难道是用市场来取代技术,成为公司的新主宰力量?

  

  “Intel.Leapahead”取代的是“Intel Inside”。1991年,格鲁夫执政期间,英特尔为了把自己的处理器与来自对手的模仿品区分开来,英特尔启动了“Intel Inside”计划,后来随着“奔腾”芯片(Pentium)的成功而大行其道。

  

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  “Intel Inside”的意义是,一个公司可以凭借技术驱动一个产业,影响消费者。欧德宁会改变这一切吗?

  

  从平台计划到酷睿的推出,欧德宁已经完全理清了英特尔的未来之路:在“技术领先”的同时,拥抱客户需求与消费者行为,让“工程师文化”与“市场营销文化”同时融化在英特尔的血液里,推动英特尔向前。“Intel.Leapahead”传递的正是这一理念。

  

  从2006年酷睿推出,英特尔向市场推出的酷睿处理器产品已经超过100余款,欧德宁看起来,更像“摩尔定律”的依钵传人。英特尔创始人之一的摩尔在1965年的一篇文章中指出:一个芯片上的晶体管数目每18个月至两年间将增加一倍,这被称为摩尔定律。

  

  格鲁夫说:“只有持续地推出一个又一个产品,我们的成功永远在于下一个产品,而不是当前。”

  

  英特尔也修正了自己平台战略。杨旭说:平台这一概念对普通消费者而言太复杂,消费者不感兴趣,也不能理解,而应突出应用。

  

  如何面对“云”冲击

  

  云计算时代,需要四个方面的IT设施,分别是云终端、云后台、云通讯、云平台。欧德宁认为,云终端,包括上网本、MID、智能手机、工控设备、各种家电、汽车,以及各种专有设备,英特尔要在上述所有终端上嵌入自己的芯片。

  

  

  欧德宁认为,未来任何事物都可能联上互联网上,除了上述设备上,一个电子表,一个戴在手腕上的医疗终端,或是专业控制设备都会联上网。英特尔的目标是把SoC产品嵌入这些设备,让这些设备拥有接受任务、处理任务的运算能力。

  

  这是最好的年代,也是最坏的年代。欧德宁主张,受互联网应用的推动,计算技术正超越PC,向更广阔的空间发展。过去三十年,英特尔的疆域是PC,现在英特尔在向更多领域拓展。欧德宁将其称之为“频谱”,现在PC在频谱中只是众多频率之一。

  

  在英特尔频谱中,至少包括高端服务器、主流电脑、消费电子设备、嵌入式系统、各式手持设备,他们都将嵌入英特尔芯片。

  

  (本文来源:21世纪经济报道 作者:侯继勇)

  

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