爱华网作者：郑悦 小张是新华人寿保险股份有限公司（以下简称新华保险）北京分公司的业务人员。7月底，当他拿着刊登着“新华保险开通保费集中代付业务”消息的报纸，去和自己的目标客户推广业务时，他明显感觉客户对自己的信任度高多了。 前不久新华保险开始在全国范围内针对所有客户开通集中代付的资金结算业务，即依托其资金共享服务平台“TMS（Treasury Management Service）”，全面直联工、农、中、建等11家代表性商业银行及支付宝等5家中间支付商，实现保险给付金从总公司直接支付到客户账户的资金结算流程。 现在，新华保险成为国内保险业第一家由总公司层面跨越各分支机构而直接完成对客户支付工作的保险公司，最直接的效应就是年保费在每年上百亿元增长的同时，每亿元的资金流转时间从原来的3.9天降低到现在的0.9天。 一项来自中国保监会的数据显示, 截至2009年6月末，在人身险的行业收付费方式中，银行转账比率提高到86.8%，柜面现金约为12.9%，营销员现金仅为0.3%。自从2009年3月1日起，保监会要求各保险公司人身保险收付费要全面推行“零现金”制度，营销员代收保费现金单次将不得超过1000元之后，集中代付成为各家保险公司先后更新和建设资金管理系统的关键词。 对于客户来说，集中代付可以避免给付资金被保险公司人员盗取的风险。只要一张银行卡，在办理完各项理赔手续之后，就可以收到由新华保险总公司直接划拨到账的保险理赔金。在抢夺客户大战中，集中代付成为保险公司增加品牌信任度、提升服务的一种竞争手段。 转型所需 新华保险的这次动作被形容为总公司对分公司的财政收权，对于这种可能蕴含着矛盾冲突的说法，资源管理中心主任郭自光表示：“在向分公司推行的过程中，遭遇的阻力很小”。 没有“杯酒释兵权”的曲折，分公司如释重负的一个重要原因在于，在分公司的收银员等岗位，往往是一些兼岗或临时工，在管理上一直存在着风险漏洞。实现集中代付之后，IT系统取代人力手工，这部分的人力成本直接降低，而客户可以更加放心地从营销人员手中购买产品，不必再担心发生营销人员卷走保费的事情。
“点多、面广、线长”是集中代付实施之前新华保险资金管理的状态。新华保险在全国有34家省级分公司、181家中心支公司、15家支公司和1018家营销服务部。如此多的分支机构，资金结算要跑从分支机构到分公司到总公司的一条长线，并且结算地域也遍布全国。 各个分公司对各个银行有上千条网银线路，总公司无法监控到所有的分散操作。这会带来很多风险，比如说制返盘就是其中一个。制盘相当于保险公司告知银行要从某客户某个账户上扣除多少钱，返盘是银行告知保险公司转账的结果。此前多家保险公司都曾发生过在银行转账支付中，相关人员修改制返盘数据导致盗取资金的事件。而在实现集中代付后，除了11家商业银行外，更通过快钱等第三方支付方和全国130多家城市商业银行之间实现了连接。 在业务流程上，分公司撤销了收银员、制返盘等岗位，在总公司则要建立集中结算队伍，比如增加核验岗位，增加的人将负责全国的资金操作。“具体的一些流程还在设计和调整之中”， 资金管理处经理、集中代付项目经理杨斌表示。而最重要的是总公司的职能也发生了变化，“新华保险总公司不再扮演管理角色，而是在为广大客户提供便捷的资金结算和转账服务的过程中，扮演起服务角色。相当于总公司内建立了一个资金划拨中心。未来我们会结合公司财务管理的深入，提升对现金流的掌控分析。”新华保险财务部总经理助理陈一江这样描述转变后的总公司职能。 实际上，财政集中收权是国内保险公司转型的路径之一。在国外，保险行业经历了一个以产品为中心到以客户为中心的转变。在大型保险集团公司内建立集中的后援中心，以统一品牌提供产品。更多的营销人员作为中介第三方模式，为客户“量身”从不同保险公司选择合适产品。在国内，泛华保险服务集团等都是这种模式的先行者，而对新华保险这种传统保险公司来说，这可能还是一个漫长的转型过程。 “集中代付可以视作转型方向的一步，通过信息集中，会使客户信息集中化，提高准确性，在进行二次开发和后续服务时就有一定基础。技术的突破会促进整个公司的很多变化，包括我们后援和财务的集中，都会因为平台的建立加快它们的速度”，郭自光表示。 新华保险于2006年年底正式启动资金管理平台“TMS”一期建设，2007年1月建立项目组，2007年12月和中国银行的合作是一期完成的标志。“当时我们并不知道银行有全国对客户集中管理的能力，当中国银行主动找到我们的时候，我们很感兴趣，很快进行了合作”，杨斌回忆道。 在资金管理“按日清算”的基础上，新华保险开始第二期的建设，“今年12月，我们将完全实现该项目与公司核心业务对接”，陈一江更愿意用高速公路来比喻这个项目的进度。现阶段不但有利于缩短客户结算流程、减少分支机构资金占用，还能同时建立客户结算数据库，为查询、分析、结算等方面的客户服务提供了重要基础。而收付费的双向道路都铺设之后，“我们后续会考虑是不是要支持公司预算系统、报销系统等等工作”。 IT从实用出发 实际上,这也是新华保险和泰康人寿竞争的一种需要。在国内寿险市场上，中国人寿一骑绝尘占据绝对优势。而处于第四、五位的新华保险和泰康人寿竞争激烈，以上海市场为例，今年上半年，两者的市场份额差距只有2.2%。在如何提升客户服务质量上，如何发挥后台技术的优势一直是两者争夺市场的关键。 从大的环境来看，虽然整体的金融形势在渐渐转好,但美国AIG的倒下让国内的保险公司更加重视风险管控，中国人寿、中国平安等寿险大佬们都在更新相关资金管理的系统，一些规模较小的寿险公司也正在做类似系统。嘉禾人寿信息技术部副总经理俞希连表示，10月嘉禾上线的资金管理系统将是和新华保险采用同一厂商的，而合众人寿CIO曾海燕也说自己的公司正在建设类似系统。 一般而言，在谈到资金集中管理时候，建设内部银行是一个目标。谈到未来规划，郭自光却认为新华保险目前还不需要内部银行，财务部门主导的信息系统建设“实用是第一位”。因为内部银行主要功能不是资金管理，而是集团下面的子公司之间的资金调度。如果新华保险以后走集团化道路，在寿险和财险等之间如果出现资金拆借的问题，内部银行会非常有用。而目前在总公司和分公司之间这种总分制的模式下，内部银行并不适用。 这种实用的理念也体现在系统建设上。财务人员主导的信息系统建设，提出以财务为主而不是以技术为主，从功能、流程、需求去寻找技术上的解决方法。“这样我们在全国实施这个系统的时候，全国的分公司财务人员感觉很容易就适应了。”郭自光觉得这是全国迅速上线的一个成功经验。 在另一方面,新华保险资金系统与银行系统直联无缝对接，也会在相当程度上促进国内银行银企直联系统的完善和发展。一份来自麦肯锡的报告显示，2008年国内保险市场出现“得银保者得天下”的局面，保险公司和银行的合作被视为赢得市场先机的关键。“一些银行为了我们进行了系统的改造升级。和中国银行合作之后，其他银行考虑到市场竞争中赢得客户的需要，也纷纷开始主动向我们寻求合作。”杨斌透露，8月期间新华保险又和3家合作银行签约，目前总共有14家银行与其进行了合作。 (实习记者于潇对此文亦有贡献)
