爱华网作者：岳占仁 尽管各研究机构对美国2009年第三季度GDP增长率的预测平均仅为0.8%左右，但8月份以来，美国股票市场却屡创新高。麦肯锡公司于7月下旬做的全球调查亦显示，企业高管们对其国家经济及其企业发展前景的乐观态度持续看涨，许多企业也更加关注增长。在这种情况下，如何看待美国经济乃至世界经济增长的前景？在当前金融危机导致的经济衰退影响尚未消褪的商业环境下，企业宜采取什么样的应对策略？对于谋求转型升级和走向全球化运营的中国企业来说，应该注意哪些方面的因素？带着这些问题，我们访问了全球知名咨询公司PRTM（柏亚天）的全球总裁斯格特·海夫特，请他阐述自己对危机后企业经营策略的见解。 企业与金融危机 记者：您如何看近期美国经济增长的前景？ 海夫特：管理咨询公司对经济的走向比较有发言权，因为我们大略知道客户公司的采购计划。从PRTM客户的情况来看，我们最近在他们身上开始看到了久违了的信心。从去年9月金融危机爆发以来，差不多有1年时间了，美国人一直没有像现在这样乐观。 另外，从美国近几年的经验来看，即使是非常低的GDP增长，也可能对其整体经济产生非常大的影响。虽然说第三季度可能只有1%左右的增长，但是我认为实际的GDP增长可能会达到它的3~4倍。因为企业现在必须做好计划，充实原材料渠道，准备迎接市场需求的复苏。同样地，对于正在恢复元气的公司，也就是那些在经济低迷时期利润重新开始回升的公司，2%左右的需求增长，可能就意味着6%左右的实际增长。 记者：您认为我们可以从此次金融危机中得到什么样的管理上的教益？ 海夫特：这次危机让西方世界蒸发了上万亿美元。人们从中学到的教训其实是一些非常基本的道理，只不过这次危机让人们重新认识到它们的重要性。 说到管理上的教益，第一条就是此次金融危机让企业界重新认识到了现金流的价值，尤其是供应链管理中现金流的价值。与2001年互联网泡沫破裂的危机比较，此次危机具有了一些新特征，特别是随着全球化进程的进一步深化，现在国际间的关联度比过去高多了。在这一背景下，为了维持供应链正常运转，对现金流就提出了不同的要求。 CEO们认识到，他们必须平衡地对待损益表和资产负债表。因为这次经济危机是金融危机引发的，所以我们必须非常重视资产负债表，了解信贷和贸易融资等相关金融知识，学会一些新方法，把与外部（例如银行）相关的全球风险降低到最低程度。了解如何与供应商和顾客合作可以帮助你实现盈利，但学习如何降低与银行等相关方的外部风险也非常重要。 当前的战略环境 记者：您怎么看当前的企业战略环境？在目前的这种环境中，企业应当采取何种应对策略？ 海夫特：经过这次经济萧条的打磨，按理说企业未来的战略会更加完善。说起来也很简单，企业认识到了砍掉那些无关紧要的部分，在最擅长的方面精益求精的重要性，并且学会了如何更巧妙地利用各方面的合作关系。 我们的另一个发现是，企业现在普遍非常重视运营，尤其是重视我称之为轻资产的商业模式，就是以服务为导向的商业模式。这类公司也正在越来越受到华尔街的推崇，被认为更有价值。 还有一个是，企业现在普遍认识到EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）的重要性。我们有几个客户的收入大幅降低，但EBITDA提高了，它们非常高兴。它们较早开始着力在控制成本方面下功夫，用较低的成本买原材料，并着手调整自己的成本结构，降低成本意味着收入大幅攀升。 这次经济危机还突出了领导力的重要性以及先下手为强的优势。CEO不仅需要迅速了解企业的真实成本，还要具备领导权威，能够及早做出决定，采取行动。那些能做到这些事情的公司，目前来看情况还不错，而且可能会在经济好转之后占据更加有利的竞争地位。 我们之前曾经做过一个客户调查，其中的一个重要的发现就是，优秀的公司都非常注重创新和成本管理，适时变革，反应迅速，能够提早一步采取措施，降低危害性因素对公司的伤害程度。那些在管理上比较有远见的公司，一般都会有比较理想的收入增长，资本回报率也比较高。 记者：您认为有哪些关键因素在驱动着当前的商业变革？ 海夫特：这一点因行业而异。我认为最重要的是，CEO必须掌握两个最关键的方面。第一，他们必须深入了解和把握本公司所涉及的全球价值链的各个环节的情况以及最新的动态。例如医疗保健企业的CEO必须对从生物医药设备公司到健康专家，从医院的护士到为医疗买单的个人或机构，还有政府的要求以及相关的条列等等各个环节的情况了然于胸。第二，你脑子里必须有这根弦：价值在价值链上不是固定不变的，而是始终处于一种变动不居的状态，沿着价值链上上下下地移动。企业要创造最大的价值，就必须有一个强大的战略，努力让自己在价值链上始终处于有利的位置。 记者：目前，越来越多的企业在社会呼声的压力之下，在政府法律法规的要求之下，开始重视环保问题。您如何看？ 海夫特：关于环保，有两个方面。第一是产品本身，生产天然个人保养品的Burt’s Bees公司是一个很好的例子，他们致力于使用100%的可再生能源生产100%天然的、100%可降解的个人保养品。也有很多很多公司都在做自己最擅长的事情，比如丰田公司生产的普锐斯混合动力车（Prius）在美国热销，其价格高于同行的同类产品，但是依靠更佳的绿色指标，过硬的产品质量和品牌占据了大部分市场份额。 另一个是，你如何真正地把环保意识融入公司整体的商业模式当中，通过适当的激发和激励措施，真正把员工和产品供应链上的潜力挖掘出来。这是一个系统的项目。Burt’s Bees就是这样做的，它们把可持续性和环保作为基础的要求，在每个方面每个环节努力减少浪费，然后聘请最有能力的高管来实现这些目标，这也是非常重要的事情。我认为他们是在尽自己最大的努力达到环保目标。目前大多数公司做的，仅仅是把环保议题列在了自己的议程上，还处于以努力生产较环保的产品为核心的比较初级的阶段。 将信息技术融入核心竞争力 记者：在互联网泡沫期间，曾经有一个关于信息技术（IT）的著名的争论，即IT究竟是企业核心竞争力的一部分，抑或仅仅是一个通用的工具。对于很多中国中小企业来说，由于融资渠道的欠缺，巨额IT开支对它们往往是一个很大的负担。您认为它们如何才能够把IT融入自己的核心竞争力？ 海夫特：首先，我不太同意“巨额”这个字眼。我不太确定一个中小企业的IT建设需要投入多少资金，但我认为IT开支称不上“巨额”。对于一个中等规模的公司，几百万美元就足以完成ERP系统的完整实施。企业只要使用“标准包”，再加上善于总结以往IT系统实施的经验和教训，就可以避免巨额IT开支。
IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略及流程的深刻理解。对于中国公司来说，我认为它们正面临一场至关重要的打造适用的IT系统的挑战，这个系统一方面要做到高度敏捷，能够对巨大的市场增长和扩张机会做出及时反应；另一方面还要能够在日益庞大和复杂的工作关系中保持充分的可见度。尤其对于中国公司来说，敏捷度和可见度二者之间的张力非常非常重要。中国公司需要不断地更新自己的战略和流程，以应对巨大的增长机会。从国际竞争的角度看，中国目前在劳动成本上仍然有较大的优势，但是在少数几个领域这个优势是几乎不存在的，IT就是其中之一。 我来举几个例子。在一些行业，例如飞机制造或者医疗器械和制药行业，如果公司位于国际供应链末端，也就是说作为一个非常基础的供应商，此时要想成为一个有信誉的国际供应商，有一个前提条件——必须有符合国际标准和得到国际认可的IT系统，确保流程的透明和数据的准确可靠。从这个例子可以看出，实施更加国际化的标准IT系统将是强制性的推动因素。中国很多企业在这方面做得不够。根据我们在中国的咨询经验，发现很多中国企业与国际上的联系并不紧密，有的企业还在使用Excel等电子速算表来管理运营数据，如果中国公司不符合这样的标准，那么想变成国际供应基地是很困难的。 中国企业的转型升级和全球化前景 记者：很多中国企业受到此次全球性经济衰退的影响，正在面临转型升级的挑战，您对它们有什么样的建议？ 海夫特：几个月前我在PRTM上海分公司办公室俯瞰黄浦江畔，从那些建筑工地上的吊车可以看出，发展进度似乎是比上一两个季度慢了很多。但是最近的统计数据显示，中国第二季度GDP较上年同期增长7.9%。我不太确定7.9%的增长速度意味着什么。无论如何，随着中国人力成本的逐渐走高，人民币汇率的上升，单纯依靠低成本竞争优势已经越来越难以为继了。对于中国企业来说，目前可能是为自己重新定向的时候，也是一个进行内部优化的大好时机。许多中国公司都在打算以低成本优势为依托加入国际竞争，这是一个很好的起点。但是从商业管理的角度来看，中国企业的一些做法真的需要做出改变。一些中国公司在适应新技术和新规则方面表现得很出色，但是在培养具有深刻洞察力的领导人方面做得很不够。 还有，着眼于未来的国际竞争，中国企业应该摆脱片面的低成本劳力的战略视角，应当把创新看作下一步的重头戏。它们需要在人才培养上加大投资，为自己的研发引擎注入强劲的动力。为此，中国企业需要着力打造健康向上的、有凝聚力的、激发创造力的企业文化。上世纪70~90年代，欧洲和美国经历了一个产品和技术的创新飞跃阶段。西方花了20多年的时间完成的事情，中国正在用一半的时间来完成。 其他一些新兴经济体的成功企业，也可以为我们提供很好的借鉴。例如我很熟悉的电信运营商Orascom，它是中东、非洲、巴基斯坦三地规模最大、业务种类最全的网络运营商，其手机业务的运营成本只有西方国家的10%左右。这家公司在运营架构和商业模式上做了一些创新性的变革，这些变革并不主要是基于如何利用低成本人力的考虑，而是在重新思考的基础上，创造出一个能够反映新兴市场需求的商业模式。 中国企业如果能够通过创新成功地在拓展本地市场，再把这个模式推广到西方国家市场，就有可能改写许多行业的竞争格局。过去的情况一直是西方国家的企业以较高的成本开发出功能丰富的产品，然后去掉其中一些功能，降低成本之后推广到新兴市场。新的模式将是由东方国家推出新的产品和商业模式，以明显的成本优势提供非常优质的服务，然后推广到西方国家。我想西方国家可能很难与之竞争。 记者：一大批中国企业正在努力走向跨国经营，但是总体来看，中国企业的全球化努力没有印度企业做得出色。 海夫特：过去20年里面，我们见证了新一轮的全球化浪潮。中国企业也一直很积极地参与到全球化的进程当中。中国一直以“世界工厂”著称，不过从制造企业转向全球化运营的大公司可能需要不同的专业技能和知识。我们刚才谈到了其中几项，比如IT系统。目前中国企业正在做着一些尝试，比如聘请更多的国际人才，这是一个好办法。我认为中国企业需要注意另外一点是，在与外国企业合作时不要局限于产品的技术转让，还要注重管理和领导力方面技能的转让，管理和领导力是非常非常重要的因素。 公司在走向全球化之后，相对而言就失去了“主场优势”。只有那些真正理解如何在脱离主场优势之后独立竞争的企业才能在国际市场上取得成功。在某个领域（比如新科技、新商业模式、有效的内部组织方式等）拥有独特竞争优势的公司，比较容易能够做到独立竞争，在国际市场上赢得立足之地，并进而走向成功。 从更加宏观的角度来看，全球化意味着中国等新兴市场的企业管理者要面对一些根本性的问题。在过去20年当中，中国已经采取了一些很好的措施来应对这些问题。经济危机结束之后，这些问题会重新浮出水面。例如，东西方的财富和经济发展水平依然存在非常大的差距，这会导致许多民族问题；中国现在手里握有大把的美元现金，因此中国很担心危机结束之后的通货膨胀问题；随着中国企业日益走进西方国家开展经营活动，西方各国可能会担心中国带来的竞争威胁，可能会对中国施加压力，贸易保护问题于是可能重新浮出水面，等等。不管本轮经济低迷会带来多大的挑战，上述根本性的问题都具有更加重要的战略意义，它们会更加长久地存在，影响也将更为深远，值得企业管理者特别加以关注。 斯格特·海夫特（Scott Hefter） 作为PRTM（柏亚天）咨询公司的全球总裁，斯格特·海夫特负责领导公司全球业务策略制定及业务开展。此前他曾负责领导PRTM的美国政府和公共服务部门业务及华盛顿分公司，在此之前还曾负责领导公司在美国和欧洲地区的电子及通信业务。海夫特先生拥有二十余年的企业咨询经验，于1991年加盟PRTM。他从新泽西州的罗格斯管理学院获得MBA学位，从康涅狄格学院获得政治学学士学位。 PRTM是全球知名的咨询公司，创始于1976年，在运营战略、供应链、产品研发和客户管理领域上享有盛誉。
