爱华网此外，中小企业发展难，重要的一个障碍是融资。在这方面，阿里巴巴近两年已经做出了全球瞩目的创新。阿里巴巴的网络联保联贷已经超过数十亿元的规模，数千家中小企业受益，这种模式的坏账率远远低于银行的坏账率水平。 从8月1日起，阿里巴巴B2B将现有的组织结构调整为四大事业部，分别是国际事业部、中国贸易市场、IT事业部和阿里学院。8月17日，阿里巴巴发布公告称，与阿里巴巴集团签订收购协议，以2.08亿元收购阿里软件管理软件业务，其中包括小企业的应用软件产品线及相关资产。这是继阿里巴巴集团对旗下中国雅虎与口碑网、淘宝与阿里妈妈整合之后，阿里巴巴集团创始人、集团主席兼首席执行官马云再度出手对阿里巴巴集团旗下的资产进行战略大调整。
曾鸣对这次调整解释说，一个原因是互联网本身的发展，包括移动互联网的发展，有太多的基础工作要做，阿里巴巴新成立的IT事业部最重要的职责是真正让中国的中小企业接上电子商务的“水电煤气”，让他们一开就能用，“要把他们都搬到网上来，帮他们把信息化的基本工具做好，这是最重要的一个出发点”。 “把中小企业的互联网技术平台搭好，很多人都说中小企业管理软件重要，但是大家攻了这么多年都没有推广出去，因为技术手段和成本结构没有办法让中小企业真正用得起管理软件。”曾鸣指出，中小企业的IT化要真正突破，背后一定是SaaS（软件即服务）的模式，它的背后一定是云计算平台，“只有这样才能让中小企业可以以极低廉的成本去使用原来只有大企业才能用得起的互联网基础设施，这是阿里巴巴电子商务平台最大的意义所在”。 “未来在新商业文明下，我们强调的是由C驱动B，小B再带动大B。所以，每一个小B和大B的营销和生产组织方式都会发生重大变化。”曾鸣表示，在这方面，阿里巴巴还在做的一件重要工作就是人才的培养。阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明透露，阿里巴巴正计划建立一个网上学习和成长的平台，这个平台既可以为中国4000多万中小企业培养电子商务的人才，还可以促进人才的招聘和就业。 我们一直在做的事情就是把大的拆小 ——访阿里巴巴（中国）有限公司CEO卫哲 8月19日上午9时08分，卫哲位于滨江新办公区的办公室正式启用。指着窗外的一条马路，卫哲对《商务周刊》说，这条路刚确定下来叫“网商”路，“因为是他们造就了10年的阿里巴巴”。在庆祝阿里巴巴创立10年之际，阿里巴巴做好了哪些准备去迎来下一个10年的挑战呢？ 《商务周刊》：大阿里巴巴将现有业务分为国际贸易事业部（ICBU）、中国贸易事业部(CCBU)、小企业IT事业部（ITBU）和阿里学院四大事业部，这样调整的初衷是什么？ 卫哲：早在10年前，中小企业在阿里巴巴上做生意，我们称作Meet at Alibaba，四大事业部的成立是我们真正走向Work at Alibaba。今天，我们告别西湖走向滨江，就是正式开启Work at Alibaba的时代。这个时代就是围绕中小企业解决他们生存难、成长难、发展难的问题。 阿里巴巴前10年主要是在帮助中小企业解决订单难的问题，我们帮助卖家即供应商通过网络营销去找买家、找订单。而解决中小企业的成长难，阿里巴巴将不局限于帮助小企业做销售，而且要解决他们的管理难题，我们将通过中小企业的IT化和小企业人才的培养来解决。中小企业的IT化，我们今天做的电子商务只是其中的一部分，还要依赖于IT硬件、软件、互联网基础服务和维护等领域来实现，人才培养也将不局限于在学校培训电子商务的知识。 中小企业的发展难，重要的是解决他们的融资难题。过去两年时间我们已经做了一些创新，网络联保联贷目前已经超过数十亿元的规模，数千家中小企业受益，而这种模式带来的坏账率远远低于银行的坏账率水平。 为了更好的实现这一目标，阿里巴巴把未来十年的愿景概括为，通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题，提升小企业的竞争力，实现全社会的产业升级。今天我们从事的电子商务将不再是阿里巴巴B2B的一切，三年后新商业文明愿景下的大阿里巴巴一定会浮出水面。为了实现这个愿景，我们成立了四大事业部。 《商务周刊》：大淘宝、大阿里巴巴、CBBS链条三者之间的关系？ 卫哲：CBBS是整个战略生态链的一个主线索，或者说是新商业文明的一个主线条。大淘宝，就是第一个大C的概念，淘宝的任务是抓住消费者，消费者是企业产品最终的购买源头，当淘宝网抓住了数以亿计的消费者，产生数以万亿的网上零售额的时候，B2B平台和淘宝的打通就意味着淘宝的卖家将成为B2B最重要的买家。 以前阿里巴巴的B2B，第一个B是供应商和买家的意思，第二个B指的是经销商。我们现在希望从消费者即C开始带动第二个B，再到第一个B，打通整个产业链。大淘宝是大C，大阿里巴巴是BBS。 《商务周刊》：从B2B2C到打通CBBS链条，你们会遇到哪些难题？ 卫哲：B2B2C还是电子商务1.0的概念，供应商、淘宝卖家、消费者，这只是把传统领域的供应链条搬到网上来了，尽管它也解决了一部分的效率问题，但本质问题没解决，就是盲目生产，生产的东西没处卖。反过来，定制就不一样，现在可以在网上定购通用汽车，我保证一年后，消费者可以在类似的电子商务平台上定制自己的汽车。现在阿里巴巴上已经可以进行手机定制了。按需定制可以解决中国制造低端同质化的问题，我们要帮助中国企业通过差异化来实现溢价。 打通CBBS就是中小企业的IT化。3.6亿网民就是在实现个人信息化，2亿支付宝用户就是在实现支付信息化，现在就差企业来实现信息化了。中小企业IT事业部的成立，宗旨是帮助中小企业解决硬件、软件、互联网基础应用、IT远程维护和电信解决方案这五个问题，它们是每个要实现信息化的企业都需要的。 还有就是要解决淘宝与B2B平台的对接。5月份，阿里巴巴与淘宝网召开了首届网货交易会，标志着两个平台的正式对接，未来要真正实现两个平台的信息对接。我们是先从服装开始尝试的，淘宝网上的卖家接到消费者订单后，订单的图片和资料会直接发到B2B平台上的生产企业，企业生产完通过物流，一到两天后消费者就能收到货。这就真正实现了零库存，生产过程也实现了无缝对接。 《商务周刊》：大阿里巴巴和大淘宝将给中小企业带来哪些影响？ 卫哲：影响就是小的就是美的，他不一定要做到大才能成功。我觉得，我们不一定能帮助他们精简组织，但提高效率是一定可以的。精简需要裁人，这也不是好事，不能解决社会的就业问题。小企业的夫妻店，没什么组织，今后也不必采用科学化管理或公司治理什么的，祖祖辈辈都证明这种组织是合理的，他们不需要什么革命。小企业不是通过精简来省钱，事实上他们的省钱方法，是世界上任何精明的商人都想不到的。只有大企业才存在省时间、省人力的问题，中国的小企业有的是时间和人力，现在的问题是，这两样都有还赚不到钱。 《商务周刊》：新商业文明中的“网货”概念，与传统商业模式存在冲突，阿里巴巴与这些传统商业利益群体之间的冲突如何消除？ 卫哲：“网货”也有1.0和2.0。现在的商品搬到网上去卖，这是1.0，它会与传统渠道有冲突。我是做零售出身的，我最清楚渠道之争。1.0是要把暴利消除掉，现在有许多东西在美国比在中国卖得便宜得多，因为市场是割裂的。其实货本来就该串的，晋商提倡“货通天下”，这就是串货。1.0的目的是消灭渠道暴利，真正的革命是2.0，是定制，它不会与传统商业有冲突。 《商务周刊》：过去10年，阿里巴巴自身的发展越来越大，未来各公司之间如何协作？是否会担心大企业病的出现？ 卫哲：阿里巴巴一直不想把自己做大，不想有大企业病。我们想做的小不是指规模小，而是指运作。我们一直在做的事情是把大的拆小，分成若干个公司或成立若干个事业部。 我们也知道，阿里巴巴、淘宝和支付宝协同会更好，但在三年前我们是主动放弃协同的。因为两个小孩子手拉手，不如不拉手，他们两个再怎么协同也打不过一个成人。一大一小也不成，只有当两个人都成长到一定阶段，这时再拉手就有一定效应了。因此，未来几年我们任务就是相互协同。 阿里巴巴未来的分支机构建在哪里，由电子商务的客户说了算。哪里客户多，我们就到哪里去设分支机构。比如印度客户多了，下一步会有合资企业。前10年我们做的是1.0的电子商务，这个是与传统供应链顺序相同的电子商务。未来的顺序就是CBBS，这是一个质的飞跃。
