爱华网孙子认为：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《孙子兵法·虚实篇》）他用水做比喻，来说明带兵打仗的道理：水的流向被地形的高低制约，带兵打仗则需要根据不同的敌情而制定不同的策略，才能取得胜利；就像水没有固定的形态一样，带兵打仗也没有固定的模式，能够根据敌情变化做出相应调整而取胜的人，才能称得上用兵如神。对于企业来说，只有紧盯竞争对手的一举一动，并对竞争对手未来可能采取的策略提前做出合理的预测，才能在竞争中取得主动权。
兵无常势 公元前341年，魏国派庞涓为主帅，与赵国联合攻打韩国。韩国向齐国求援，齐国以田忌为统帅，孙膑为军师，奔袭魏国的都城大梁。庞涓听到这一消息，连忙带兵从韩国往回赶，此时，齐军已经越过齐国边境，往西去了。孙膑给田忌出主意说，对方的军队向来慓悍勇武，看不起齐军，齐军有怯懦的名声，不如因势利导，诱敌上当。为了让魏军以为齐军大量掉队，在进入魏国境内之后，第一天齐军设了10万个灶，第二天设了5万个灶，到了第三天，只设了3万个灶。庞涓见到齐军所留下来的灶迹，大喜道：“我早知齐军怯懦，入我境仅3天，士兵就已经逃跑了一大半。”于是，庞涓丢下大部队，只率领精锐骑兵来追赶齐军。 按照魏军的追赶速度，孙膑估计天黑的时候敌人应该赶到马陵，此处道路狭窄，地形险要，可以埋伏兵马。于是，孙膑命人将一棵大树的树皮削去，露出雪白的树身，写上 “庞涓死于此树之下”，并约定一旦见到有人点火，所有的人一齐放箭。夜晚，庞涓果然赶到马陵，见到雪白的树身，忙让人点火来看个究竟。上面的字还没有读完，齐军就万弩齐发，魏军一下子乱了阵脚。庞涓无计可施，只好自刎。齐军乘胜追击，全歼魏军，俘虏了魏国太子申。孙膑因此而名扬天下，世人皆传习其兵法。 与孙膑的减灶之计形成鲜明对比的是虞诩的增灶之计。东汉安帝元初二年，也就是公元115年，羌族举兵反叛，侵扰地处西北的武都郡。当时，临朝执政的邓太后任命虞诩为武都太守，令其率兵前去平叛。羌族首领率众数千人，将虞诩及其部下阻截于陈仓、崤谷一带，虞诩遂命令部下停止前进。为了麻痹敌军，他扬言已上书朝廷请求援兵，只待援兵一到就进发。羌兵听到这一消息，便分兵到附近各县抢掠。乘敌军兵力分散之际，虞诩率兵日夜兼程，一昼夜西进200里，并命令部下每人各造2个灶，每天增加一倍。羌兵见此情形，不敢迫近虞诩的部队。有人问道：“当年孙膑采用逐日减灶之法，而您却逐日增灶；兵法上讲一日行军不得超过30里，以防不测，而今我们一天却走200里。为什么呢？”虞诩回答道：“敌军兵多，我军兵少，敌人见我军的灶逐日增多，必定认为诸郡援兵到了，兵力增多而行军又快，敌军自然不敢追击我们。孙膑故意向敌人示弱，而我现在却是向敌人示强，只不过是各自所处的态势不同罢了。” 孙膑、虞诩同是以灶为计，但却不拘一格，一个是减灶诱敌，一个是增灶断追，充分体现了“兵无常势”的战争法则。 有记者曾经问张瑞敏：海尔最大的经验是什么，能不能被克隆？张瑞敏借用了孙子“兵无常势，水无常形”这句话，回答说：如果想把所谓的成功经验去复制一遍，肯定毫无用处。如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化而不断地变。对任何企业而言，动态的环境需要动态地适应，永远不变的东西只有一样：那就是持续不断地变。 顺详敌意 在激烈竞争、此消彼长的市场上，企业有效应变的先决条件是“顺详敌之意”（《孙子兵法·九地篇》），取决于对竞争对手信息的系统掌握与透彻分析。 企业了解竞争对手信息的途径，无非只有二手资料和实地调研两种。二手资料的来源渠道广泛，包括报纸、杂志、电视、广播等传统媒体，各种互联网站，尤其是竞争对手的网站及相关的专业网站。此外，查阅相关的专利记录也是了解竞争对手信息的重要途径，这是一些企业的核心技术之所以不申请专利的原因，理由是：专利固然可以受到法律的保护，但如果行业内的其他企业在专利的基础上，开发出改型变异产品，就能规避法律的限制。
实地调研的途径也多种多样。由于企业的经销商、供应商、广告代理等机构，可能同时为行业中的多家企业销售产品、供应原材料或零部件、代理广告，因此，处理好与这些机构的关系，并深入与它们展开交流，是企业获取竞争对手信息的重要途径。一些企业致力于购进竞争对手所生产的各种产品，对它们进行深入的解剖、分析。一些服务企业的管理人员经常性地去竞争对手的营业网点进行实地考察、体验。而竞争对手离职的员工显然对他的前任雇主各方面的情况了如指掌，因此，高薪挖人就成为一些企业常用的竞争手段。还有一些企业委托专门的市场调查公司开展系统的调查，以期全方位掌握更多有关竞争对手的信息，做出更为理性的决策。 当然，对于已收集到的有关竞争对手的信息，企业需要有一个去粗取精、去伪存真的过程。管理者需要甄别：哪些信息是核心信息，哪些信息是边缘信息？哪些信息是有关竞争对手情况的真实写照，哪些信息是竞争对手故意放出来的“烟雾弹”？很多决策之所以错误，并非决策过程不严密，决策方法不科学，而是决策的信息本身就存在着问题。 因敌变化 所谓战略，从本质上讲，是相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。而博弈的关键就是“因敌变化”，这是企业战略和有效竞争的精髓。越是在寡头垄断的市场上，就越应该注意这一点。百事可乐公司前CEO威勒·嘉洛维（Wayne Galloway）曾经说过：“没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。”事实上，1893年成立的百事可乐公司的成长历史，就是与1886年成立的可口可乐公司100多年相互竞争的历史。 竞争永远不是“独角戏”，企业如果只是站在自己的角度推出一项竞争举措，往往是难以奏效的。在任何一项竞争举措出台之前，企业必须对竞争对手可能的反应做出充分的估计。 比如，降价能促进销售，这是许多企业管理者公认的法则，但在企业决定实施降价行为之前，它至少需要确认两点：其一，需求价格弹性是不是足够大，或者说，消费者对价格是不是足够敏感；其二，在企业降价之后，主要竞争对手是否敢于跟进。如果企业降价的结果引发竞争对手同比例甚至更大幅度的降价，企业降价的结果就会是：不仅没有促进销售，反而成为行业恶性竞争的“导火索”。因此，只有确认主要竞争对手不敢或不能跟风降价之后，企业的降价举措才能取得预期的成效。 可见，“因敌变化”不仅仅针对的是竞争对手已经实施的竞争手段，更高明的企业还懂得在时间上打出提前量，基于对竞争对手未来可能的反应而预先采取可行的应对策略。
