爱华网当个好老板从来就不是一件容易的事，哪怕在经济景气时期也是这样。当个好老板之所以很难，部分原因在于，在权力不平等的关系中总存在一种令人遗憾的相互作用。 危险的上下级关系 有关研究已经证实了我们中许多人长久以来的一种疑虑：拥有更大权力的人往往更加以自我为中心，更少顾及他人的需要和言行。老板们的这种行为已经够糟糕的了，而令问题更趋严重的是，下属们反过来再紧盯着老板们的一言一行。双方的这种行为倾向共同构成了一种危险的上下级关系，而这种关系很值得我们深入研究。 不管一个人的性格如何，只要他大权在握，能够对别人发号施令，他就会： 一、更多地关注自己的需要和愿望； 二、较少关注他人的需要、愿望和举动； 三、我行我素，好像别人必须遵守的成文和不成文的规则都不适用于他似的。更有甚者，许多老板还出现了权力中毒（power poisoning）的某种症状：他们相信，自己对组织的每一次重要发展都了如指掌（即使在他们对一些关键事实还相当不清楚的情况下也是如此）。这种中毒现象称为“核心谬误”（fallacy of centrality），即假设由于一个人身居核心地位，他自然也就知道进行有效领导所需的一切信息。 现在我们再来看看这种相互作用的另一个方面：下属们花费莫大精力去观察和琢磨上司的一举一动，老板做出的哪怕是最不起眼的无意之举，也会让他们忧心忡忡。心理学家苏珊·菲斯克(Susan Fiske)解释说：“在层级结构中，人的关注点都是由下而上的。秘书对老板的了解要多于老板对他的了解；研究生对导师的了解要多于导师对他的了解。人们总是对左右自己命运的人倍加关注。他们会搜集有关掌权者的信息，以预测会有什么坏事情发生在自己身上，并尽可能改变它。” 此外，对于老板的行为举止，人们往往会做出负面的解读。心理学专家达谢·凯尔特纳及其同事指出：当上司做出一个不甚明确的举动，而下属们无法判断这种举动对他们来说是好是坏时，他们往往认为这预示着会有不好的事情发生。相关研究还表明，当下属感受到来自上司的威胁时，他们在工作中就会分心，会把心思用在弄清当前的局势、消除自己内心的恐惧和焦虑上——他们可能会到网上搜索高人的指点，或是与同事们凑在一起说闲话，发牢骚，相互慰藉。如此一来，他们的工作势必就会受到影响。 即便在经济大好时期，这种危险的上下级关系也会搞得老板们焦头烂额。而在经济危机中，这种相互作用就会进一步激化。因此，在经济衰退时期当个好老板会更难。这是事实，并不是你无端的想象。你自身的压力迫使你掩藏自己的情感，关注上司的举动，同时努力消除内心的恐惧。而你的这般表现会让下属感受到更大的威胁，他们会更加紧盯你的一举一动，希望从中发现蛛丝马迹，看看可能会有什么事情发生，自己又该如何应对。困难时期感受到的威胁往往真实多于想象，而且发生的频率也更高。每一个卷入其中的人都只是凡人，免不了有点小缺点、怪癖和成见。我们自身的“硬件”并没有变，只不过被放到了更为严峻的考验之中。 那么，那些有着良好意愿的老板该如何避免这种危险的上下级关系呢？答案就是：想着把注意力从自己身上转移到下属所面对的挑战和忧虑上。老板们如果能够这样去做，就会发现，面对强大压力，人们在四个方面迫切需要帮助：可预见性、理解、控制力和同情心。 提供可预见性 在人们的生活中，可预见性是一个极其重要的因素。无数相关研究都表明了这一点。 其中，最著名的当数心理学家马丁·塞利格曼(Martin Seligman)关于信号与安全假说的研究。塞利格曼注意到，如果人们能够预见何时会发生压力事件，那么他们也能够预见何时不会发生压力事件。这样，他们就知道自己什么时候不需要保持警觉或不必感到焦虑。 在像裁员这样的组织震荡中，上述道理同样适用。如果你尽可能地告诉员工，公司将发生什么（这包括从他们个人层面、他们所在的工作团队层面，以及整个组织层面上做出描述），什么时候会发生，他们就会做好充分的心理准备。同样重要的是，他们还可以学会在没有接到警告的时候让自己放松下来。 提供更多的可预见性，在很大程度上就是要减少看似随机的事件。 增进理解 如果说可预见性是解决“会发生什么”以及“何时发生”的问题，那么理解则是解决“为什么”和“怎样”的问题。我给出的主要建议是：在进行任何重大变革时，公司应该尽可能详细地向员工解释为什么一定要进行变革，以及变革会带来什么影响。这条建议同样建立在心理学研究的基础之上——人类对未做解释的事情总是做出负面反应。这种反应会非常强烈，因此，只要给出的解释是可信的，就算是一个不中听的解释，也比不做任何解释要强。 好老板还知道，要让大家真正理解公司的做法，仅靠一次沟通是不够的。在内部沟通方面，你应当遵循的原则是“简单、具体、重复”。 别忘了，你可能足足花了一个小时认真写一封电子邮件，又花了好多个小时来确保你的直接下属都了解正在发生的事情以及他们能做些什么——但是即便如此，他们中有人可能只是瞥了一眼那封邮件，而当你说邮件内容没有引起大家注意时，他又感到坐立不安。 如果你没有一再重复同样的信息，也不对自己一遍一遍说感到厌倦，那可能就说明你重复得还不够，或者这条信息本身过于复杂了。 提供控制力 人们投身事业，可不是为了让自己觉得无能为力。工作的意义是为了收获成果，产生影响。正因如此，当一些事件似乎令人感到无助时，人们就会产生深切的挫败感。在经济低迷时期，你作为老板可能无法让员工对要发生的事情加以控制，但重要的是，他们应该拥有尽可能多的发言权，对事情怎样发生、何时发生发表自己的意见。 在势不可挡的艰难时期，一个好老板会想方设法为下属们取得的成功加油打气，无论这些成功本身有多小。组织理论学家卡尔·韦克（Karl Weick）在其经典文章Small Wins中指出，当目标设得过于宏大、复杂或困难时，人们就会被吓住，不敢行动。而当同样的目标被分解为一系列挑战性不那么大的小目标时，人们就会信心十足地一一将其实现。 我认识一位老板，他的公司陷入了困境，最近他发起了一场重要的促销攻势，如果能成功，公司每个人就可以获得加薪，但如果惨败，公司就得大规模裁员，甚至可能倒闭。这种孤注一掷的举动，很可能使业已惶然的员工们彻底失去勇气。但是，这位老板为了不使他们被整个活动的规模吓住，在一开始就让团队成员把整个活动取得成功所需完成的各项具体任务记在报事贴上，然后根据大家对每项任务的难易评价，将报事贴分类贴在一张白板上。结果发现，有一半以上的任务被认为简单，可以在几天内就完成。接着，他请大家自愿报名承担各项简单任务，并且要求他们在任务完成后通过电子邮件向整个团队报告。在接下来的一周时间里，不仅整个活动取得了很大的进展，而且，一封封告捷邮件显著缓解了大家的焦虑，鼓起了大家的干劲，使他们有信心同样能够完成那些困难的任务。 表达同情心 在经济艰难时期，领导者的同情心会对公司利润产生影响。 同情心可以有多种表现形式，其实质内容无非就是将心比心，理解并真诚地帮助对方化解忧虑。 同情心在帮助他人保持尊严方面也有着极为重要的作用。当裁员和倒闭不可避免时，管理者应该学会去关怀被解雇者的情感需求，这样做无论对那些失去工作的人，还是对那些躲过一劫的人都是至关重要的。裁员后老板可能做的最恶劣的一件事，就是说被裁员工的坏话，或是以别的方式贬低他们。就算你认为你裁掉的是一些无用的人员，但是你背后诋毁他们，只会激怒留下来的员工，打击他们的士气，并且可能促使那些最优秀的员工跳槽离去。 20世纪80年代，时任雅达利公司（Atari）CEO的雷·卡萨尔（Ray Kassar）在一次大规模裁员后对留任的员工们说，绩效差的人都已淘汰掉了，剩下的全是干将。他的这番话引起众人极大愤怒。在我们采访中，许多留下来的员工都认为裁员纯粹是公司的政治手段，而且被解雇的人当中也不乏优秀员工。 可惜，不是所有高管都从卡萨尔的大错中吸取了教训。因此，在发表言论前，要先想一想一个沮丧、敏感的人听了你的话后会做何感想。 好老板的标志 如果老板们能够给予员工更多的可预见性、理解、控制力和同情心，那么员工在焦虑时期也会发挥最大的绩效，并对老板们表示出发自内心的忠诚。一个经理人若能做到上述四点，则会被视为“支持自己的下属”。当你了解到自己下属的敏感脆弱时，你应该牢记这句话，因为它会指引你采取各种大大小小的举措。 好老板通常会在多个层面上体现出对员工的支持： ·偶遇部下时，他会拥抱他们。 ·他总爱说一些老掉牙的笑话，虽然这些笑话我们再熟悉不过了，谁都能半路插进去替他讲完，但这体现出了他那真诚的热情。 ·他办公室的门总是敞开着，他愿意和公司上下所有员工一一交流，同时注意不让自己的这一行为影响手下经理们的工作。 ·他明确奖掖员工对公司的忠心，在公司大会上点名予以表扬，并培养那些真正兢兢业业的员工。 ·对于那些缺乏忠心和工作敷衍的人，他会用冷落、严肃的态度对待他们。这种态度上的变化，每个人都能感觉到。
·他追求卓越，要求每个人承担起责任。他不用金钱来表彰业绩出众的人，而是赋予他们更多的责任和重要的地位。 ·他时常会出现在员工中间。 ·他会为自己的员工和组织挺身而出，对抗来自各个方面(投资人、合伙人、竞争对手等)的压力。 可惜老板们总会忘记这一道理：无论最终是胜是败，只要你的员工坚信你永远和他们站在一起，你就总能得到他们的支持。反之，如果他们认为你会随时抛弃他们，那么在今后的日子里，你将诸事不顺。
