爱华网2009长江夏季论坛在昆明成功举办 来自经济学界、企业界、传媒界的800余名听众共同分享了本次论坛的精彩观点。论坛还举行了“长江商学院云南领军人才培训基金”捐赠仪式和“长江公益基金”云南“长江博爱小学”捐赠仪式。 8月20日，“2009年长江夏季论坛”在云南昆明胜利纪念堂举办，本次论坛的主题为“危机下的新视野、新思维、新对策”。云南省委书记、省人大常委会主任白恩培为论坛致辞，长江商学院创办院长项兵博士、金融学教授黄明博士分别以《全球金融风暴与中国：挑战与机遇》和《危机中的中国经济与金融》为题作主题演讲。来自经济学界、企业界、传媒界的800余名听众共同分享了本次论坛的精彩观点。论坛最后还举行了“长江商学院云南领军人才培训基金”捐赠仪式和“长江公益基金”云南“长江博爱小学”捐赠仪式。 出席本次论坛的嘉宾还有云南省委常委、省委秘书长杨应楠，省委常委、昆明市委书记仇和，省委常委、省委宣传部部长张田欣，省人大常委会副主任程映萱，副省长顾朝曦，省政协副主席顾伯平，省政府秘书长丁绍祥等。本次论坛由云南省丽江市副市长（挂职）、中央电视台主持人王志主持。 项兵博士在主题演讲中，回顾了30年改革开放以来中国企业和中国经济的发展历程与发展模式，并提出在经济全球化的今天、在面对金融风暴的今天，企业需要调整思维模式以更好地应对经济全球化。项兵博士指出，金融风暴对中国既是挑战更是机遇。没有金融风暴中国企业也同样需要调整思路，必须用新视野、新思维去看世界，向世界上优秀的商业机构学习，整合全球资源，向先进的价值体系学习。 黄明博士主题演讲的题目为《危机中的中国经济与金融》，黄明教授在演讲中首先回顾了国际金融危机的起源、发展及世界主要经济体的现状，并对危机对中国金融市场、实体经济的影响进行回顾与评论，同时对中国目前面临的挑战做出深刻解读。 在“金融危机下中国企业的全球竞争力”对话环节中，长江商学院副院长、战略学教授滕斌圣博士及主持人王志与中国汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼、中国动向集团有限公司董事会主席陈义红、西门子（中国）有限公司高级副总裁孟凡辰、云南白药集团股份有限公司董事长王明辉，就金融危机下中国企业的全球竞争力展开对话。嘉宾们就中国企业海外并购、企业品牌、中国企业优劣势等进行了热烈讨论。 在如何保持企业领先优势这个问题的讨论中，西门子（中国）有限公司高级副总裁孟凡辰指出，一直坚持创新产品、更新产品和根据客户需求研发新产品是品牌经久不衰的直接原因。 而针对中国企业如何树立品牌并且保持创新的讨论中，被宝洁公司视为强劲的竞争对手的云南本土企业“云南白药”，为这个问题给出了最好的注解。云南白药集团股份有限公司董事长王明辉在论坛发言中表示，被宝洁作为假想敌是对“云南白药”的鼓励与鞭策。云南白药过去是销售拉动型企业，未来将走技术创新型道路。 汇源果汁集团有限公司董事长朱新礼认为，凭借中国的市场和劳动力优势、资本优势，中国企业完全有击败国际对手的可能。 在讨论品牌并购这一问题时，中国动向集团有限公司董事会主席陈义红认为：不应该过于细分国内品牌、国际品牌，不管做什么品牌，都应该面对市场，创新自己的经营模型，只有在竞争中发展才是经营品牌的理念。 长江商学院教授滕斌圣在论坛上寄语中国企业，在新的形势下，中国企业应该像老树发新芽一样，根植本土，发展创新，既应坚持，又应创造。 长江商学院EMBA学员中已有20余人来自云南，从今年起将和云南省在人才培养方面开展深度合作，与云南省委组织部一起实施“云南领军人才培训计划”。在本次论坛上举行了“长江商学院云南领军人才培训基金”捐赠仪式，由长江商学院出资500万元，作为专项基金，为云南省政府高层官员和国有企业老总提供培训。同时学院还将为大型国有企业高管及优秀民营企业老总提供培训机会。现场还举行了“长江公益基金云南长江博爱小学”捐赠仪式，长江商学院EMBA学员捐赠出260万元善款筹建云南“长江博爱小学”。 主题演讲 项兵 全球金融风暴与中国：挑战与机遇 正视成就与局限 在30年来的改革开放中，中国取得了巨大成就，GDP占全球6.4%，成为世界第三大经济体，相信会在不远的未来超越日本，成为世界第二大经济体。但同时，我们要意识到我们的发展模式也有一定的局限性，面向未来，为了更好地面对全球化，有以下几方面我们要做一些调整： 第一，到目前为止，中国企业在全球的成功主要集中在非主流行业，比如，鞋帽、打火机。这种成功主要体现在量的方面。在价值的获取方面我们还有很多改进的空间。 第二，主流行业在主流市场的突破很少。我们最优秀的民族企业之一华为在美国和日本的主流市场，还没有取得实质性的突破。 另外，中国企业参与全球企业的战法仍旧以价格和成本控制为核心。这个战法，有三大局限性：一、有可能带来一系列的中国威胁论。二、这种成本价格竞争策略，会出一批富商，但很难形成中产阶层的社会地位。而企业家真正的社会责任感，是为中国产生一批伟大的中产阶层。中国必须出一批像IBM、通用电器、丰田这样超越家族、超越富商的伟大的商业机构。三、中国企业的竞争优势不可复制。参与全球竞争，中国靠的是成本和价格，但是诸多制造成本并没有得到充分考虑，比如环保成本，员工的福利待遇等问题。 避免非理性的民族主义 我们的视野过于局限于中国，在全球化的今天，尤其这次金融风暴给我们带来最重要的一个启示，就是要学会一步一步从世界看中国，不仅仅是从中国看中国，视野越来越重要。其实我们在诸多方面的视野还是有局限性的，比如说过于强调民族品牌、过于强调自主创新，过于强调科技。 举例而言，丰田进入中国，绝对不会举着为日本人创造民族品牌的大旗，三星和LG也不可能宣称自己来中国是为韩国人创造民族品牌的，过于强调民族品牌、过于强调自主创新，对我们的发展有可能带来一系列的不必要的障碍和限制。 重视科技但不能忽视人文 过于重视科技而忽视人文也成为我们前进的巨大障碍。科技的重要性是无可置疑的，通用电器创造航空发动机，但是美国80%的GDP是服务业创造的，没有核心技术一样可以出芭比娃娃，可以出星巴克、可以出高盛、可以拍出一系列的好莱坞电影。正如钢铁是很重要的，但是我们不可犯全民炼钢的错误。过于强调科技而忽视了其他，就有可能犯这个错误。 美国与中国将仍有发展空间 全球金融风暴给中国带来的影响是无须赘述的，金融风暴以后两个国家仍有大发展。一个是中国，因为中国经济中很多行业通过放松管制就可以产生爆炸性的增长，电信就是其中一例。通过放松管制，通过更多行业与民营企业开放，中国可以应对一切困难。另一个是美国，美国的企业可以在全球挣钱，像IBM、通用电器，而且不仅是在一个盒子里挣钱，芭比娃娃、星巴克、好莱坞，一批优秀的企业都可以挣钱。美国的金融机构受到重创，但是美国在全球金融界的影响力和地位仍旧无法撼动，其体制的灵活性、开创性，在全球一直领先。 通过参股实现共赢
金融风暴带来的顾虑之一，就是不知道未来会演变成什么状况。其实，金融风暴给中国带来的机遇是史无前例的。我们现在考虑的问题应该是世界经济正常以后，中国最缺什么？缺石油、天然气、铁矿石、也缺核心技术、高端制造、系统集成能力，中国企业擅长的是低端的组装，全球品牌、渠道我们也短缺，当然现在甚至过去一年多就有可能是最好的时机，中国切入这些领域，有条件地进行控制。 在条件不具备的行业，中国企业一定要参股，可以不参与管理，因为西方的绝大部分企业都有良好的治理和管理模式。参股不是去抄底也不是去帮美国，也不是帮欧洲，最终还是帮自己。在非常重要的领域，我们靠自己的力量很难建立全球影响力，通过参股则可以实现共赢、互利、互惠。 价值对接和心态问题 未来5至10年，中国企业面临的最大挑战不是技术对接也不是管理对接，而是价值架构对接。对价值体系的尊重是不可或缺的，否则几十年打造的商业帝国，一夜之间可以崩塌。牛奶业的问题就是一个很好的例证，企业发展不能心存侥幸心理，打擦边球的心态一定要去除，否则会出大问题。价值对接是未来最重要的课题，最具挑战。 心态也非常重要，良好心态的具备是中国出一批伟大商业机构的先决条件，“憋得住”的心态也是做任何大事的先决条件。 黄明 危机中的中国经济与金融 黄明教授在演讲中回顾了国际金融危机的起源、发展及世界主要经济体的现状，并对危机对中国金融市场、实体经济的影响进行回顾与评论，同时对中国目前面临的挑战做出深刻解读。 黄明教授着重强调了A股市场的政府监管问题，他表示中国股市不能满足很多小企业融资的要求，一些优秀民营企业都选择海外上市，这就是A股发展的缺陷。他认为，A股市场一方面政府监管太多，另一方面，对于违规行为、内部交易、关联交易、操纵市场、老鼠仓等行为，中国证监会打击力度远远没有中国香港、美国的力度大。此外，证监会也应该对资产极度泡沫问题加强控制。 黄明教授演讲内容请参见本期杂志“经济观察”栏目《西方金融学术界错在哪？》 论坛对话 金融危机下中国企业的全球竞争力 朱新礼 可口可乐并购虽无果 汇源留得好戏在后边 因为可口可乐并购案在全球影响很大，我现在是全心全意应对全新的挑战，不能有丝毫麻痹，没有精力去考虑过去并购的成败。可口可乐130多年的历史，为什么对“汇源”这个十几年的民营企业这么钟情？这是在去年金融危机全球经济下滑以来，以市盈率70倍的价格，将近25亿美元的代价，来收购中国的一个十几年的企业，可口可乐考虑的最重要的因素，不在汇源品牌，而是13亿人口庞大的市场。中国企业家一定要珍惜中国市场，我们真是守着一座金山。 可口可乐是学习榜样，但这样的公司也并非不可战胜，因为我们有三大优势：第一，是中国市场。第二，人力、人才。中国的人力、人才是全球最有成本竞争力的。第三，我们有资本优势，在美国上市是10多倍市盈率，香港是20多倍，A股则是30多倍市盈率，我认为应该投资中国的民营企业和国营企业。 需要提醒的是，我们媒体不要太过于的炒作某个品牌，“汇源”1998年以前全部产品是出口到美国、欧洲的，后来杀回国内，我们的最终目标还是在中国把羊养肥再出去占领世界舞台。如果在国内关门起来，会束缚企业创造世界品牌的发展。当然可口可乐并购“汇源”，本来是能赚钱的事，现在我也不抱怨，因为留得青山在，好戏在后边。 王明辉 老品牌创新创出蓝海市场 2008年宝洁公司销售收入是835亿美元，宝洁有24个品牌。当我们还在中国市场，没有跨入国际市场的时候就要面对它的挑战。“宝洁”把“云南白药”作为假想敌和强劲竞争对手，这是对我们的鼓励也是鞭策。 传统的“云南白药”是一个散剂加一个保险丸，到今天为止，云南白药已有107年历史，但销售也不过1亿多，如果不在老品牌上进行创新，不可能长远发展，云南白药牙膏2005年投入市场，2008年销售5亿元，今年预计会突破7亿元，是云南白药的很多倍，《管理》杂志也把它作为一个蓝海战略的经典案例。我们还有气雾剂、创可贴等组成一个产品家族，在老产品基础上，通过技术提升，通过产品群的丰富，快速提升竞争力。应该说创新是一个企业常青的秘诀。 另外，商业竞争除了竞争还有合作，我们做创可贴，第一没技术，第二没人才，第三不知道怎么做，于是把开发外包给了美国材料学最发达的公司做，制造交给德国的拜耳公司，拜耳跟美国强生竞争中国市场败阵之后，有一个现成的工厂给我们OEM。云南白药在外伤科领域的优势，在消费者心中无可比拟的品牌认知度，预计今年这一类产品销售可以突破8亿元，强生原来是第一，现在连我们的一半都没有。这就是合作的结果，其他品牌企业跟我们的品牌叠加，使产品极具竞争优势。 孟凡辰 不赞成中国企业 收购海外失败的品牌 因为工作关系我经常给德国政府有关人士灌输一个理念，中国企业下一步竞争的目标肯定不是东南亚、不是印度，肯定是发达国家。如果要这么竞争，无非就两种可能，一种可能就是你成为他们的一部分，西门子在国内也有一些外延性的扩张模式，运营得很好，我们把并购进来的本地企业放到西门子全球营销网络里面，立刻就把本地的市场增值放大了，销售量扩大了，这是一种选择。 还有一种选择就是如何让跨国企业更多地成为本地的企业，因为中国30年发展，一个最大的缺陷就是我们积累的财富没有得到很好的回报，中国是储蓄型的经济，老百姓省下来的资金没有用好，就是因为储蓄没有大量对接一流跨国企业，让西门子这样的跨国企业为中国股民、中国储户来赚钱。 另外，我个人不赞成中国企业收购海外失败的品牌。逻辑很简单，如果这些品牌已经失败了，你去收购，就意味着你相信你能够帮助这个品牌获得重生。如果真有这个本事，那你完全可以自己做品牌。而且如果到海外收购失败的品牌，品牌失败的阴影至少会在海外市场长期笼罩，影响中国企业拥有的机会和前景。所以我个人是不赞成的。但是一个成功的品牌是可以收购的。希望大家对企业的兼并、品牌之间的管理，更多地从商业角度考虑，符合商业理性和逻辑，而不能过于从社会化、政治化的角度考虑。 陈义红 并购中的困难 不要伤到公司主营业务 并购和自创品牌没有太大的区别。现在来看，动向在并购战略中应该说取得了巨大成功，一是表现在品牌价值上，另外就是资本运作上，包括2007年在香港上市等一系列操作，都比较成功。去年动向又收购了一家拥有50年历史的日本公司。 并购是两个层面的问题：第一，品牌经营是多维的，尤其你的团队、资源，是否适应这个区域市场，是否能够把它运作起来？动向到今年年底，在中国市场的份额已经占其全球份额的50%，这证明动向这个团队在品牌和经营方面有独到之处，动向团队不做代理商，而是一个品牌运营商，所以品牌引进的经营思路是不一样的。 第二，收购企业，不能伤到主营业务。中国的服装行业同质化太强，而动向此次收购的日本企业在高山滑雪专业领域是世界先进的，所以我们还是通过供应链整合，拆分重组之后，为中国市场服务，并没有大量在日本市场做。而且其业务量只占动向中国业务的15%。我认为并购有难度，要小心，最重要的是不能伤到主营业务。在国际并购这方面，中国企业对国际规则，包括文化、市场，还不是特别熟悉，所以要小心。 滕斌圣 看清中国市场优势， 创造新品牌空间很大 如果用钱钟书的《围城》来比喻国内市场和国外市场，国内市场就是城里面，可以说我们城里面是风光无限，市场是非常有优势的，所以我们中国品牌的机会以及已经获得的成就非常可观，但是在国际市场上，我们基本上就是“游击队”。 我们城里的优势有两个，一个是我们“穷”，一个是我们“土”。“穷”是劳动力资源便宜，“土”是我们对本土市场的理解比跨国公司强。现在我们在海外拓展的企业，做法有些像游击队，真正要在海外树立品牌很难，我的观点是对于中国品牌来说，还是扎扎实实地在国内压倒跨国公司，等我们的“土”、“穷”这两个优势有所转换的时候，我们再向全世界范围内去拓展。这一天肯定会来临，但不会很快。 中国品牌到底该怎么办？我建议根据自己所在的产业和具体情况具体操作。在中国，我们的品牌既应该坚持，同时又应该创造，因为中国可能是全世界仅剩下的比较容易创造新品牌的市场，要抓住这样的机会。和外国品牌的竞争，现在虽处于相持状态，但总体还是弱势。我曾冒着风险，旗帜鲜明地支持汇源卖给可口可乐，不是说这个企业没法继续做，而是在这种情况下，卖也是一个很好的选择，在中国这个可以创造品牌的沃土上，为什么不把品牌做大，以一个很好的价格卖掉，再创造新的品牌？这在美国、在欧洲做不到，在中国是可以的。品牌不是文物，文物是不可再造的，但是品牌可以再造。
