爱华网文_李翔 《长江》：我相信这家公司和你之前供职的公司，气质是完全不一样的。 郑捷：对。不过对我来讲，其实冲击也不是太大。我跟丁总之前已经有比较多的沟通，进来之前对这家企业的经营模式以及领导人的风格，已经有一定的熟悉。丁总是一个很年轻的企业家，这个企业也很年轻。所以大家是以一种很开放的心态去学习整个行业中比较好的经验，以及比较有效的一些管理模式。虽然它是一个家族企业，但它的家族管理还是建立在一种比较透明和开放的模式基础之上。 《长江》：透明和开放是指对职业经理人？ 郑捷：对。在内部管理上，对各个层面的管理人员来说，丁总一直讲，只要你有道理，他可以接受任何反对意见。其实在管理过程当中，的的确确也一直秉承这样一种理念，并不是说老板说的就百分之百正确。这个企业有比较开放和透明的心态。 《长江》：五年战略的修订，主要变化是什么？ 郑捷：这里面涉及到企业战略和品牌战略的机密，很难跟你讲得具体。但是一个概括性的说法是，安踏五年的目标是，希望成为中国体育用品市场上面的本土领导品牌。其中涵盖两个含义：第一，到2013年，希望我们的市场份额是第一；第二，希望安踏品牌的美誉度、健康度都能够在那个时间成为第一。之后的三到五年，我们的主力市场还是中国市场，我们会投入所有的资源，使这个品牌在中国能有很大的发展。 《长江》：从外界看这家公司，很多人会说它想成为中国版的耐克。它的目标究竟是什么？是想成为像耐克和阿迪达斯那样的公司？ 郑捷：我们长期的发展是希望成为一个世界性的体育运动用品公司。中短期是成为中国体育用品市场上真正的领导品牌。 《长江》：同样被议论的还有安踏对耐克的模仿。你们内部讨论时会涉及到这些问题吗？ 郑捷：这很难讲是一个简单的模仿。我觉得这是一个年轻的公司，需要学习很多先进的管理经验、管理模式，包括零售的经验、零售的模式。在上市之前，安踏所做的事情是去学习国外先进品牌的经验，然后进行修正，放到中国体育运动品市场当中，然后它也做得相当成功，就是这样。 《长江》：要想成为中国体育用品市场的领导者，安踏现在最大的弱点是什么？我相信你进这家公司的时候，首先考虑的就是这个问题。 郑捷：最大的弱点，是需要对这个行业更深入、更专业地认识和提升，这里面包括产品开发、设计的提升，也包括整个人力资源的提升，管理体系的提升。但也不能说是弱点，只是大家所处平台的高度不一样。安踏是一家年轻的公司，现在还是青少年期，肯定还没有成人。而耐克或者阿迪达斯完全是一个成年人，是一家成熟的公司。所以在这个市场里面，一个青少年会看一个成年人是怎么做的。 《长江》：但是安踏会不会和李宁变得同质化呢？同样都是综合性的体育用品公司，同样都很注重专业。 郑捷：同质化在某些品类中不可避免，就像你看耐克和阿迪达斯一样。但是不同的品牌应该有自己的特质和它所关注的消费群体。所以我们觉得，安踏会有部分的同质化，但是我们的品牌在消费者心目当中占据一个独有的位置。 《长江》：为什么安踏的利润率比李宁高？ 郑捷：如果看年报的话，安踏的净利润较高。但是其中一个主要的原因，是管理成本的控制，我们的管理成本要比李宁低很多，毛利比李宁低7%—8%，但我们的净利比李宁多7%。所以这样算一下，大约有14%的成本差距。 《长江》：但这是不是李宁在品牌上付出的必然代价呢？如果安踏做的话，也会这样。 郑捷：不会，其实在品牌上的投资，百分点上，我们还落后李宁一点，但是绝对数上面并不是差得很远。如果按半年报的话，也就差三个点左右。最大的差距还是管理模式、管理机构搭建的有效性，这两家公司完全不一样，所以导致成本控制不一样。 《长江》：在晋江分布的无数品牌——其实很多也已经成长起来，对于他们而言还会有机会吗？ 郑捷：中国市场的确太大，不可能像国外的集中度这么高，所以会有众多品牌同时存在，但是它们已经到了中等规模，我看以后快速成长的可能性不大。不过有一些品牌定位比较清晰，市场营销和产品能够跟得上的公司，还是可以跟着大的体育用品市场的成长而成长。但模仿肯定长不大，这是我个人的看法。 张涛：“做代表中国，代表中国人的品牌” 文_李翔 《长江》：我们从外部观察，安踏现在面临的问题，一是品牌的更新和提升；另外一个是公司组织结构的调整和成长要同公司成长的速度匹配。你们内部的观点呢？ 张涛：就品牌而言，我个人感觉安踏的品牌在中国本土体育产业里，还是有自己比较独特的定位。安踏一直以来的广告语，比如“让疤痕成为男人的勋章”、“越磨励越光芒”、“让世界的不公平在我面前低头”、“敢于更完美”，实际上都是一以贯之地在表达一种力量和它的品牌理念。它表达的是中国人一直有的一种信念：出身可以卑微，但只要努力就可以获得属于自己的荣耀和成功。 而且安踏瞄准的消费人群，其实是中国最主流的那部分人，不能单纯地说是“低端”。家庭年收入低于36000元的人不会穿安踏。而这其实是中国最主体的人群。安踏的消费者年龄段从17岁到35岁，这一段时间他们自己的人生辉煌可能还没达到，还没开始打高尔夫，但是他已经懂得在人生路上去拼搏了。比如说安踏有相当一部分大学生消费群体，中国有80%的大学生来自农村，他们都是通过自己的智慧和努力，从山沟里走出来，改变自己的人生命运。只要你努力，就能改变自己的命运，我觉得相对而言，这个时代特征和中国这一代人的命运，实际上与安踏的定位和发展是紧密联系在一起的。 《长江》：但是它会不会变成一个过渡的品牌？我可能把它作为起步阶段的一个选择，接下来我会选择更高端的品牌产品。 张涛：我们提供性价比最高的产品，但是以平民价格。我们提供给消费者最高性价比的专业用品和专业装备，这并不是一件坏事。当消费者的消费需求升级的时候，我们也会努力让大家继续选择安踏，这也是为什么我们的产品会越来越丰富，包括我们选择并购FILA的主要原因。我们会努力去让他们继续选择我们。 《长江》：安踏并购FILA是出于什么考虑？
张涛：互补。如果大家去欧洲旅行，会发现很多顶级的赛事都由FILA赞助。它在高尔夫、网球方面很突出，它在技术和品牌上有很深厚的积累。安踏之前的定位是社会枣核结构的中间部分，这是我们的长项，把FILA引入之后，我们也可以参与到高端的竞争。中国的高端市场目前给消费者提供的选择太少，集中度过高，只有像阿迪达斯和耐克这样的品牌在徘徊。所以高端的空间还是很大。并购FILA之后，它的市场定位会同安踏已有的大众市场形成很好的互补。 《长江》：安踏为什么没有完全采用耐克的轻资产模式，全部使用代工工厂？ 张涛：我们的自产和代工一直会保持一个比例。外包有外包的优势，自产有自产的优势，保留自产工厂，第一你能控制整个生产的节奏，你会对成本有一个很好的控制，自己手里有工厂去谈外包和自己手里没工厂去谈外包绝对不是一个性质。另外，保留工厂让你对面料、对原材料和对潮流都有很准确的判断，这也会让你去和代工厂商以及原料供应商谈判时掌控主动权。第三，我们这个行业很重要的一点是加单速度，拥有自有工厂能很好地保证加单速度，安踏的加单速度现在是30天多一点点，在这个行业里这种速度是极快的。 《长江》：你认为中国奥委会为什么会选择安踏作为合作伙伴？ 张涛：其实中国奥林匹克运动的受众跟安踏产品的目标受众是很匹配的。我们的消费者是金字塔塔基部分，中国奥委会推广奥林匹克运动的对象也是金字塔的塔基部分，让中国更多的民众参与到奥林匹克运动来。我们的理念高度一致。 另一方面，2007年在香港上市之后，我们有很充足的现金准备，而且我们也有很严格的财务测算，即便是所谓的“天价”赞助也不会成为压垮我们的一根稻草。 第三，我们有强大的渠道资源和强大的品牌推广能力，这也是中国奥委会所认可的，因为将来这两个品牌会联合起来推广。比如我们的专卖店、我们的广告拍摄和制作都会使中国奥委会品牌受益。 《长江》：对于安踏来说呢？为什么会非常努力去争取成为中国奥委会的合作伙伴？ 张涛：我们的目标就是两个，第一，将安踏代表中国这个理念发挥到极致，一提起来安踏就知道它是中国的一个运动品牌；第二，代表运动精神，而奥林匹克恰恰是超越了商业利益，甚至超越了人性的一个运动。我们希望代表的正是中国的这种超越利益的运动精神。
