爱华网在2000年11月，美克通过首次公开发行募集资金5.1亿元（扣除发行费用），董事会将资金主要投向了产业链上、中、下游三个方向：（1）发展林木项目。（2）家具生产线进行技术改造，建立沙发厂和研发培训中心。（3）拓展在国内市场的家具连锁销售网络。 利用募集资金在产业链上下游的战略布局让美克形成了纵向一体化业务模式，冯东明所表明的策略依然是“确保美克实木家具产品的品质”，但是公司内外部许多人觉得难以理解这种做法，特别是在国内市场自建终端零售店，“这与传统做法有太多的不同，” 一位分析师在当年指出，“宜家在中国市场（2000年）的表现不尽如人意，这表明自建终端店的做法在中国市场是很难获得高利润的。” 这种观点遭到了冯东明的明确反对，他指出，“虽然都是做家具的，但美克与宜家完全不同。” 在产业链上游的布局 优质木材是一种稀缺资源，由资源稀缺性所决定的产业链通常具有菱形价值结构特征。比如在家具行业中，按照奇货可居的道理，优质木材的供应量较少、价格较高，这会推高高档实木家具制造业的准入门槛。大多数家具制造商不具备参与高端市场竞争的能力，他们会选用价格低廉的普通木材或合成板材制作家具，从而形成一个庞大的家具制造群体。
平均来看，原材料成本约占一件普通家居产品总成本的70%，其中板材成本占比最高。由于原材料的无差异性，家具制造商是无法从产品中获得更高附加值，即使它们在产品设计方面下足工夫，但也无法从事实上改变产品原有成本结构。这样，大多数家具制造商并不会采用自建零售终端的做法，那会导致成本上升而价格缺乏市场竞争力。因此，家具零售市场规模虽然很大，但零售商数量会远远小于制造商。 一些情况下，拥有优质渠道优势的零售商还会对家具制造商形成较强控制力，这在中美家具贸易中体现得尤为突出。中国在2001年超越意大利成为全球最大家具出口国，美国是最大出口市场。由于许多中国家具制造商缺乏木材深加工能力，很难达到美国木材的最大湿度标准。因此，许多美国采购商通过控制木材供销形成了很强的市场议价能力。比如，许多中国制造商所使用的木材是来自美国代理商从海外船运的绿色木材，经过特殊烘干处理后方可使用。美国制造商和采购商还通过对船运时间和运输家具数量的控制，来调节它们与层出不穷的中国家具制造商的关系，以此保证自身的利润率。可以看出，在家具行业，能够完成产业链两端整合的公司往往会赢得更加主动的竞争地位，公司的利润率和发展稳定性也能够得到有效保证。这种“端对端的价值链整合”方式，在菱形产业价值结构中有着“奇妙”功效。 根据冯东明的商业梦想与原则，美克加大在产业链上游控制力度的战略意图是显而易见的。由于公司专注于实现“打造中国最佳实木家具制造商”的目标，对优质原材料，特别是优质木材的需求比较强烈。供应体系的稳定性与可靠性直接决定了美克家具产品品质。这样，基于资源稀缺性而建立起的纵向一体化业务模式，会提升美克家具制造业务的市场竞争力，这表现在供应体系稳定性、成本优势和价格优势等方面。 在产业链上游，美克主要的生产用原材料有木材（新西兰松、桦木、水曲柳等）、木皮、刨花板、多层板、中纤板、油漆和胶类。美克通过自建木材加工体系来保证原材料供给，同时也稳定了供应商的价格体系。美克在阿拉山口建立林源贸易，通过在俄罗斯进口原木并直接在口岸加工成板材。美克还在内蒙古二连浩特投资设立全资子公司二连浩特木业，利用俄罗斯木材资源，依托二连浩特口岸木材过货量及与天津交通便捷的优势，建立另一木材加工基地，从而保证公司在原材料上的供应。 为了保证产品质量，美克与主要原材料供应商签订长期合作协议。美克每种主要原材料均维持多个供应来源，务求供应来源多元化，以争取以更有利的价格采购。美克的规模经济效益也有利于争取以更优惠价格采购原料。美克的原材料供应商均为各自细分行业内全球领先公司。 升级制造 冯东明认为，美克在中国从事家具制造业务然后出口到美国，这是美克商业体系的“源头”。他进一步分析指出：在过去7年，美克先是借助设计优势实现了与美国采购商、经销商及消费者的价值对接，然后学习家具制造，已经成为中国最好的出口家具制造商之一。未来，美克要成为世界上最好的家具制造商，就必须能够紧紧抓住“源头”。这样，我们的商业体系才能更好地运转，我们才能做好“军火商”的角色，为美国采购商、经销商等提供更好的“子弹”，让它们在美国市场上“厮杀”。 在2001~2006年间，美克着手改善与提升家具制造技能，包括扩大产能规模、提升产品设计研发能力、更新生产设备、优化业务流程等方面。 2005年，美克导入了“Just-In-Time”精益生产管理方式，将传统模式中单一品种大量生产转变为多品种小批量的高度柔性生产，制造体系具备了均衡、适时、高效率、高柔性、持续改善的能力。同时，美克建立起从原材料采购到产成品出货的全程无浪费的生产系统。比如在美克工厂内，工人开发了一种技术，可以将不规则或小尺寸废弃木料拼接到一起，用作抽屉滑道。再如，美克对木材加工每一道环节加装了粉尘吸附设备，这样木材切割所生成的锯末可集中到一起，在改善车间环境的同时将锯末当做燃料，提高了材料使用效率，降低了运营成本。 美克在“Just-In-Time”精益生产方式的基础上还开发出计划可视平台（Visual Production Plan System，VPPS）。借助现代信息技术，美克内部生产部门与销售部门之间在同一个计划可视平台上了解和掌握最新的生产信息，根据目标订单的执行情况，提前采取控制或调整措施。VPPS系统自动生成的各类管理报表也为高层管理决策提供大量数据分析的支持，VPPS还搭建起美克集团与客户之间的信息平台。美克业务人员和客户无论身处何地，都可以实时登录系统，查询最新的生产、销售和库存信息。在计划可视平台的基础上，美克形成了全新的产品配送体系，为客户建立了远在大洋彼岸的虚拟库房，相关信息与客户实现了共享和对接。 2006年，美克导入了现代品质管理体系（MQM），从经营角度出发落实品质管理的长期目标、年度目标和管理方针。通过全员、全面、全过程参与细节管理，让产品生产管理流程的每一个环节、每一个工艺，甚至每一个工位都能得到品质保证，从细节上改善和充实ISO9000 体系，降低运营成本。 美克对生产技能的持续改进和它所采用的生产管理模式赢得了美国市场的认可。在美国专业家具杂志《实木和实木产品》的一篇报道中指出：“作为中国最大的家具制造企业之一，美克是一家现代化的富有进取精神的企业。是中国的改革开放，使美克得以发挥优势，并成为中国经济发展中的一个神话。” 美克家具产品被美国市场认可的另一个说明是，在2004年，美国政府对中国出口家具反倾销诉讼中，天津美克是唯一获得“零税率”的中国制造企业。在2007年2月，美国政府对2004年反倾销诉讼做出关于第一个年度复审初裁，有38家中国企业获得了62.94%的平均税率，其他企业获得216.01%的惩罚性税率，而美克是美国政府对中国木制卧房家具反倾销原审调查阶段唯一获得“零税率”的中国企业。
