爱华网一个成功的领导，首先要是一个好的伯乐。聘错人的代价是高昂的，据研究，其直接和间接损失平均为15倍于薪水的代价，这还不包括为此耗掉的无数宝贵时间。专注于研究招聘的斯玛特公司的研究显示：在招聘中的第一条应该是制定高标准，找到“A级选手”。而其对“A级选手”的定义是：A级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化；他至少有90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。 策划/本刊编辑部 智力支持/中资海派 综述篇： 聘人决定成败 案例篇： 微软亚洲研究院的招聘启示 操作篇： “A级招聘法”速成训练 专家篇： “只有A级选手“有资格面试别人!” 综述篇： 聘人决定成败 聘错人的代价是高昂的，其直接和间接的损失是平均为15倍于薪水的代价，这还不包括为此耗掉的无数宝贵时间；而如果聘对了人，一个出色人才能顶50个平庸员工 文/本刊记者 王喜军 国际知名的咨询公司对在中国的500强企业做的调查显示，企业发展面临的最大问题是两个字：用人；2006年，《经济学人》杂志封面文章《寻找英才》中说：在当今商界，物色到合适人才是惟一重要的问题。彼得·德鲁克和其他管理大师也早就说过：经理人聘对人的概率只有可怜的50%。 聘错人的代价是高昂的，据研究，其直接和间接损失平均为15倍于薪水的代价，这还不包括为此耗掉的无数宝贵时间。所以，我们经常听到这样惨痛的故事：市值数亿元的上市公司被某个CEO活活毁掉；部门经理管理不善使得整个公司受到牵连，竞争力下降；经理无法强有力执行给企业带来重大损失。 人的因素，始终是管理上最大的问题，而招聘则是其中的重中之重。有人说：“一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人”。当一个组织雇了第一个二流的人的时候，就是组织走下坡路的时候。 好老板先是好伯乐 在这个迅速变革的时代，合适的千里马其实并不是常有，伯乐更不常有。无数老板总是把人才的重要性停留于口头之上，所以我们总能看到一堆忙得焦头烂额的老板和他的更为焦头烂额的部下，一起拖着一个半死不活的组织。调查揭示：在最影响经营成果的因素方面，执行只占到20%；战略只占到17%；而利率等外部因素只占到11%，真正决定经营的，是“管理才能”。如果没有给予“管理才能”足够重视，公司便会始终处于风口浪尖上，老板总是忙于做救火队员，处理没完没了的“事”。反之，当老板选对正确的“人”去处理好所有的“事”，企业之船自然也会一帆风顺。所以，当老板不知道企业问题出在哪里的时候，先不要盯着战略、组织之类的东西，优先检查一下自己是否会选人，是否选对了人，是否用对了人。所有的老板只要做对最重要的有关“人”的事情，便足以高枕无忧了。 好老板，一定要先是一个好伯乐。观察古今中外的知名领袖，无一例外。 企业界尽人皆知的联想创始人柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。“搭班子”很显眼排在了“定战略”之前，这是有相当深远含义的。人若用错，战略再合适也执行不了——更何况，人错了，战略未必会合适。柳传志把搭班子排在定战略之前强调了用对人的重要性，而他的管理三要素本身也在强调人的重要性。 “一个出色人才能顶50个平庸员工”，这是美国苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯最为著名的“乔布斯法则”，风靡西方管理界。鲜为人知的是，乔布斯本人对人才招聘也非常重视，他把1/4的工作时间用在人才招聘上，经常亲临招聘现场，参与招聘工作。靠着优秀人才的帮助，苹果公司实现历史性的逆转，扭亏为盈，进入快速发展的时期。所以，尽管苹果公司在宣传中，一直在强调乔布斯的远见和创意，但真正决定苹果公司成败的关键，绝对是因为乔布斯是一个会选人用人的好老板。 “与聪明人一起共事”，是微软创始人比尔·盖茨的信条。他曾经说过一句话，“我最重要的决策是挑选人才，拥有一个完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人。对于优秀人才，我安排的很多面试不是在考他们，而是在求他们。”作为一位领袖级人物，盖茨在强势风格下隐含的对于人才的尊重和渴求一直被人所忽视：从最初一起设计软件并创建公司的保罗·艾伦、管理天才史蒂文·巴尔默，到首创“菜单”模式的查尔斯·西蒙伊，再到让微软完全占领欧洲市场的鲍勃·奥利尔……是慧眼识人的盖茨将他们一一纳入旗下，并委以重任，由此缔造了微软帝国的辉煌。 同理，好老板中的绝佳榜样汉高祖刘邦虽然自身没有什么能力，却因能选人用人而最终成就霸业。而西楚霸王项羽在弥留之际却把自己的失势归结为“时不利兮”。错也！正是他自己一次次的把优秀的人才都赶到了对手的阵营。君主缺乏一双慧眼，怎么能保证团队的胜利呢？ 比项羽更悲情的是崇祯皇帝。他在上吊之前说了这样一句话：“诸臣误我！”这一点上，他说对了。尽管崇祯确实也用对了很多能人，但是很可惜，明王朝的文官系统经过几百年的运行，已经严重腐化了。所以，再牛的老板，也不如探索出一套有效的并且能够执行的招聘制度和招聘方法。不论是对国家，还是对企业，皆然。 幸运的是，这个世界上还是有认真的人对此做了专门的研究。成功招聘的秘密，正在被一步步的揭开。 破解招聘成功的密码 如果人们没有掌握好招聘方法，就会觉得招聘过程像巫术一样神秘。长久以来，人们在很多管理流程上都做了深入的研究，但依旧把招聘人这件重要的事情视为是不可系统化完成的任务。大多数人喜欢借用经验主义来招聘人，所以得到的结果总是不能令人满意。 作为管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子和斯玛特顾问公司董事长兼CEO杰夫·斯玛特与斯玛特高管培训中心总裁兰迪·斯特里特一起，花费了13年的光阴，做了大量的实地调查，验证并提炼出了一套成功而简便的招聘方法：“斯玛特A级招聘法”，简称“A级招聘法”。他们为此进行了超过1300个小时的采访，而其采访对象为20多位亿万富翁和300多名CEO。他们在此基础上提炼的“A级招聘法”提供了甄别和聘用A级选手的简单流程，成功率极高。简单的说，它能帮助你聘对“人”。 依照斯玛特公司的研究，在招聘中的第一条应该是制定高标准，找到A级选手。其对A级选手的定义是：A级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化；他至少有90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。 而斯玛特公司总结的发现和聘任A级选手的“A级招聘法”，则更是一个有效的完整体系，其涵盖了四个阶段：填制记分卡，物色，考察，以及说服。其中，记分卡描述了公司到底想要什么样的人来干什么工作，明确了其要实现什么目标，并包含了一系列成果和能力的描述；物色人才则指的是通过推荐、猎头等方式，形成一个系统化的物色体系，来帮助领导者找到合适的英才；选拔阶段则包含了筛选面试、升级面试、专项面试以及决定聘谁4次环环相扣的考核，以掌握选手的实情；而说服阶段则主要通过满足选手最关注的5样东西，即：适合（fit）、家庭（family）、自由（freedom）、财富（fortune）和乐趣（fun）等“5F”法宝，来说服相中的选手加盟。如此，一个圆满的招聘便最终完成。 值得注意的是，事实上，A级招聘法并不是只有CEO才能做的事情。公司可以在现有的任何岗位和部门推行这套方法。不论职位大小，每人都能做出贡献。当领导者们开始向一个好伯乐进化，把运用“A级招聘法”招到A级人员作为要事，并鼓励下属学习这个方法时，这个团队将会变得更加卓越，更让人刮目相看。而这，也是成就一个成功领导者的正确路途。反之，如果老板和经理不以人才为要事，对于聘任“A级选手”不能引起真正的重视，而放任平庸之人将整个组织的气场破坏和摧毁，那这些领导永远都会是一个焦头烂额的救火队员，而这个组织的未来，也会注定难成正果，甚至，会逐渐的走向衰落和死亡。 那么，现在你愿意掌握这套“A级招聘法”了吗？ 案例篇： 微软亚洲研究院的招聘启示 文/本刊记者 王喜军 回顾跨国公司在中国的商业进程，对业界冲击最大的一次招聘，应该是从微软中国研究院（微软亚洲研究院前身）开始的。而微软中国研究院的第一任院长，则是刚刚被微软挖过来的李开复。历史证明，微软中国研究院创建后取得的巨大成功，最重要的决定因素则在招聘。多年后，在谷歌中国复制同样模式的李开复，当着上千名听众的面，对《当代经理人》记者表示：“让员工知道公司在乎他，这非常重要。” 除去对天才的挖掘之外，他们对有潜力的学生也极其的用心，尽管招聘流程非常严格。那些日子，微软公司的软件检测工程师陈宏刚基本上是在天上度过的。他带着考卷，从北京到哈尔滨，从哈尔滨到西安，从西安到上海，从上海到武汉。他不停地飞来飞去的进行“飞行面试”。最后一站是武汉，那里只有武汉大学计算机系的一个女学生报了名，名叫张黔。按照百分之一的概率来计算，此人的机会极少，但陈宏刚不愿意放弃这个机会。 他在当晚抵达武汉后，住进当地最好的酒店湖滨花园，立即打电话给张黔，说是请她来考试。张黔来了，一进门便看到自己的简历放在桌上。陈宏刚把卷子递给她，只说了一句“考一个小时”，就出去逛街了。随后，双方随便聊了几句家长里短，就结束了。陈宏刚事后对她的评价是：很聪明。不过，这其实只是微软的筛选面试阶段。 更加严格的考验在一个星期之后。那一天张黔再次接到微软的电话，说要为她安排正式的面试，但在此之前，将由研究院的凌小宁博士通过电话向她询问一些情况。当天晚上，张黔在一个小屋里接受了人生中“前所未有的一个小时”的电话面试。对方的问题一个追着一个，全都围着一个主题，层层逼进，特别紧迫。“考问”结束时，张黔长长吐出一口气，身心疲惫。可是这还不是真正的面试，凌小宁只是在决定要不要给她正式面试的机会。 张黔远在武汉，要她来京面试，微软要提供来回飞机票，提供食宿。可她的简历表明，她的专业并非微软所需，户口又是外地的，由此可知微软对于人才的重视程度。随后，张黔飞往北京，当晚下榻燕山大酒店。次日上午9 时，她在当时微软中国研究院所在地的希格玛大厦第五层进行面试。张黔在这一天连续见了5个“考官”，而这次面试让她体会到了跟“世界级专家谈话”的感觉。也就在这个时候，她做出了决定：放弃贝尔实验室，非微软不“嫁”。 在高标准的要求下，微软中国研究院尽管聚集了大批人才，但录取率惊人之低，大约为1%——其中绝大部分应聘者都是名牌大学的博士。尽管如此，微软中国研究院也有过失败的招聘。他们费尽心机从大学挖来的顶级人才，几个月后，因为“个人和家庭因素”，走了好几位。研究院的创始人们对此进行反思时，发现他们招聘中忽视了一个严重的问题：文化适应性。他们当初把智力高低作为招聘的首选标准，但员工中表现出的问题，并不在智力之内，而在智力以外。接受中国柔性文化熏陶的天才们，很多时候，并不能与受西方文化培育的华人领导们达成默契，二者在做事风格、追求方向，以及对待压力等方面，并未达到“牛眼图”的匹配，而这，也是造成招聘失败的最主要因素。
