傅文阁:从学者到领导者(2)



  “一般的员工有经验、有责任心就行了。但是,对于高级干部来讲,如果没有事业心,这个高级干部用不得。”如何辨别?“有事业心的人和没有事业心的人一看就知道了。因为他对某些事情有痴迷、有热爱,他可以放弃很多。这种人只要给他一个平台,他感激你。他对自己的收入、对什么看得稍微要淡一点。他想做事情,他想做大事。”

  至于人品观,“我会通过各种手段来了解,比如通过你的朋友、你的同事,还有别人对你的评价,来判断你说的是不是真的。”这年头,说得天花乱坠者不乏其人,审慎更有必要。

  第三关是业绩观。“你做过什么?你没做过业绩,你光说我能做什么,不行。业绩就要看你的代表作是什么。哪些能证明你的真实水平。管理者来到企业后,一般有一个过渡期。但英雄不问出处,当年之勇休要再提,厉害,你就来小试牛刀吧”。

  言为心声,察人者以己为镜。

  华西希望的商业零售板块总经理就是这种选人法的第一场考试。

  “我们要根据我们的业态去找人,要找一个熟悉中国市场、熟悉四川市场的人。”

   “有点运气的是,我们遇到一个人。”这个人叫彭正元,他过了三关,认同华西希望的策略,甚至有许多是不谋而合。

  “他想做事,道不同不相为谋,他宁愿放弃自己在原来公司几百万的股权。而且,他的口碑很好、人品好。他讲的所有事情,我都让人核实。我自己亲自对很多人进行访谈。”

  更重要的是,他也认识了傅文阁,不仅是他的战略力,也包括傅文阁的事业心,和其人品。傅文阁在“考”彭正元,彭正元也在“考”傅文阁。

  彭正元将要面临的是一个如是这般的“美好家园”:摊子非常乱;而且,别指望老板再投钱。

  “你要是有信心,我就非常有信心。我的信心来源于你的信心。”傅文阁对他说:“我们先把亏损的几个店盘活。”

  “需要钱。”

  “可以,你投钱我投钱。”傅说。

  既在理念上心有灵犀,更在机制和制度上保障利益共同,风雨同舟。一年后,濒临倒闭的六家店在低调中起死回生,重新回到人们的生活和几万供应商的价值链上。

  目前,美好家园在四川已经开店24家。2009年6月,华西希望又并购了云南民生连锁,成为西南地区本土品牌第一家。

  外行创新

  傅文阁“督战”的商业,实现了一个又一个突破。其创新,是由傅这个外行发起的。

  “外行创新能力往往比内行强。内行往往是经验主义。”不是“当局者迷旁观者清”,而是当局者习以为常,旁观者不清才敢于突破窠臼。

  以往,其商场的生鲜部(鲜肉和水果)都承担“鱼饵”功能,其主要作用在于招揽客源,因此,一直亏损。

  傅文阁觉得,相较于农贸市场的肉摊水果摊,超市具有集中采购、品牌优势、更多客流三大优势,凭什么小摊小贩赚钱,你不赚钱?

  经过调研,他们发现原因有二:一是生鲜部的操作人员不够专业,实施的是粗放式切割;二是因为定位它赔钱赚吆喝的,所以它就不赚钱。员工责任感不强、动力也不足。这是典型的管理问题。

  最终,傅将超市内的肉摊租赁给专业卖肉者,结成战略合作伙伴。由于具有上述三大竞争优势,即使是傅他们强调价格上限、销量下限,其伙伴也更为有利(trade-off),因此,欣然应允。

  “所以,业内人士和专业人士往往有经验主义陷阱。你越专业就越容易陷进去,拔不出来。”

  傅文阁说自己擅长战略,也不算虚言。涉足商业地产,更是浓墨重彩的另一笔。

  随着其商场的开张,其商场周边的商铺地租也日渐看涨。到后来,他们在开店时干脆大量租赁商场所需面积。等商场开张,再转租周边商铺。

  创新的故事才刚刚开始,整合的精妙才见了冰山一角。

  “商业地产的价格是创造出来的。”

  价值创造逐渐向产业链前端推移。

 傅文阁:从学者到领导者(2)
  由于许多房地产开放商并不懂得商业的价值,或者缺乏相应的资源和人力来运作。因此,华西希望租赁其开发设计楼盘,还需要根据自身需求进行较多的改造。如果华西希望能在聚集人气和繁荣市场上有较大把握和信心,那么他们就有理由成为商业地产开发价值链的核心。

  是的,因为商场能带动就业和市场繁荣,他们的规划能获得当地政府的支持和政策上的优惠;而普通的房地产商并不能够。建楼容易,聚人气难。

  有时候,方法也是逼出来的。华西希望没有那么多的资金去支持全产业链的商业构想,况且,它不想因此向银行借贷。

  说是空手套白狼也罢,四两拨千斤也可,商业模式的创新就奇迹般地上演。傅文阁他们有商业的前景和品牌优势,当地政府欢迎搞活市场的建设者,对此给予支持和政策优惠。然后,华西希望让房地产开发商以保证金垫资的方式投资建房,设计亦是按华西希望的思路走,这减少了后期的改造成本。待建成以后,华西希望以某种合理的固定的利润率包销包租开发商的楼盘。只要保证商业的成功,这种赢利模式就此成就。

  房地产商由于在终端的资源整合能力上具有短板,因此,取长华西希望之长补己之短。试想,若其独立建房自销,其商业房地产的价格定会低于在这种模式下的房价。除此以外,他们也减少了前期的诸多成本。

  这种借鸡下蛋的方式不仅针对房地产开发商,还可针对设计公司。稳定的业务关系降低了其业务的公关成本,并确保了稳定的收入,降低了风险。何乐而不为?

  “这是什么?这就是NIKE的做法。把真正简单的东西OEM,我做规划,然后做销售。”目前,旗下五个商业地产项目在德阳、彭州等地同时推进。华西希望找到了支点,撬动了大量的社会资源,更有效地创造价值。

  这也许就是一个学者的优势。

  “你在企业里面要做到的第一步就是要让人知道这个人还是有点本事。我觉得这个是建立权威的一个非常重要的方法。你要看你能不能挣到钱,你带着一个团队挣钱。如果你仅仅自己能挣钱不算本事,你能带着团队来挣钱的话,那就是本事,这就是领导。”

  独善其身是贤人,兼济天下是能人。

  上善若水的管理之道

  有“天下幽”的青城山座落在成都平原西北部边缘,山下即是闻名遐迩的都江堰。

  “拜水都江堰,问道青城山”。傅文阁每月都要爬一次这座中国道教名山。当然,他每年在国外讲学交流休假的那两次除外。

  问他的管理哲学,他说自己“道教的东西用得多一点”。除此之外,他也取百家之长,远自孔子,近有毛泽东先生、邓小平先生;有经典之作,也有三国演义等文学名著里的人情练达、世事洞明启迪斯人。其言语中,不时有毛式语言、邓式智慧。

  现在,华西希望的产业架构呈现出不相关多元化,涉及化工、职业教育、饲料生产、地产、商业等等,这符合主编过《德隆败局》的傅文阁先生的理性选择吗?

  “我们总部只有三十多人。”他说:“管理不是你自己要做什么,而是要把企业运转起来,要把人用好。”

  “治大国如烹小鲜”,管理企业亦然。“管大企业是简单的,管小企业是比较难的。”柳传志说管理九个字,定战略、建班子、带队伍。显而易见,傅文阁深以为然。

  华西希望的管理理念是“知人善任、大胆放权、强化监督”。“把这三句话做好了什么都不用管,年底数钱。”他要求下属,在其权限范围内一定不能给他打电话,“少打电话多交钱”。

  “上善若水,水善利万物而不争。”傅文阁的管理风格不是命令式的,是乏“训”的。对下属,“有不同意见,我会花很长时间来让其放弃,我不会说你必须这样做。我很少这样。管理大部分的内容是管人。人是最难管的,是感情动物,而且是非常复杂的一个东西。我要做一件事情,我必须把人的思想做通了以后才做。”在这样的基础上,“大胆授权”鼓舞“将士们”大胆创新。创新有风险,探索有失误,傅文阁对属下不骂不训,反而“推功揽过”,然后深入分析原因,剖析问题,找出对策。

  这种理念也体现到了他与陈育新的关系中。“有时候跟老板谈,(如果)有问题我不同意,我会把问题先接住,跟他讲我再想想,明天再跟你谈。其实再想想的过程是什么?让我们双方都再想一想的过程。太极拳是把问题先接下来,把力缓过来然后再推。”

  古人说,修身齐家治国平天下。作为一个职业经理,学者出身的傅文阁视修身第一重要。“公司利益高于一切!你把个人放在第一位,那你什么事情都做不好。”正所谓,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。

  开疆拓土的傅文阁,当然要面临着类似“盲动”这样的善意的质疑。傅也坦言,化工项目的上马“足足可以写一本书”。陈育新总是支持有加,因为他相信,傅文阁是为了华西希望,他真把华西希望的利益放在首位。

  实际上,与人们常常谈及的非相关多元化不同,“我是多元化投资,专业化经营,我绝对不会用做饲料的人去做商业,做化工。”傅文阁说:“我采取人力资本和金融资本相结合的模式。”

  寻找专业团队,华西希望投资、输入品牌、管理和企业文化。并且,还要求管理团队出资入股,实现利益共襄。

  “一个企业如果没有灵魂的东西,这个企业是很恐怖的。灵魂的东西需要一些东西来体现,比如你用什么语言进行管理?你凭什么说你的对的、错的。我现在要做的,我的方针是什么?”所谓的“灵魂”即华西希望的核心价值观、核心文化,涵盖思考方式、做事方式等。而“语言”则是华西希望的“老三篇”,有20条基本原则。全公司必须学习。傅文阁下去检查工作时,见到干部,就可能问他:“你怎么工作?工作思路是什么?指导人怎么做?”这些问题的答案在华西希望的“老三篇”中都有答案。

  美好家园收购云南民生连锁,也是“文化先行”。傅文阁深知,世界上并购成功率不高,至少有60%的并购失败。为什么失败?就是文化、管理和团队未有效融合。他认为,第一个礼拜成功了就成功了一半。“并购者不是占领者。”以占领者自居的并购者多以人事清洗为先。

  “第一个礼拜,他们看你是一个什么样企业、你怎么做事、你什么主张。许多人会担心说,我们是不是还在,是不是要裁员,工资会怎么回事,将来会怎么样。”

  “‘港人治港’、原岗原职、下个月提薪。”傅文阁说。他根本就未考虑过那种俯拾皆是的“人事先行”方案。这反映了“顺势而为”的理念。“你比人家了解情况吗?人家对企业有感情,希望企业做得更好。”华西希望人应该以“老师的水平、学生的姿态”去做。孙子之道,“不战而屈人之兵”,“攻城为下,攻心为上”。攻心的利器是什么?是人品,是文化,是品牌,是诚信,是愿景,是希望。

  发展是硬道理。只要蛋糕进一步做大,一切问题就解决了一半。并购的目标是“通过文化同化和增量”把民生连锁目前的七八家店做到四十家。华西希望进入职业教育领域,也是通过并购方式。五月花是是西南最大的职业教育机构,在校生1.8万人,注册人数达到3万人。华西希望控股之后,维持五月花原班人马,只派驻了一个财务总监,也从学校中来的傅文阁只在战略上指导管理团队。在新的平台上,五月花保持了年均40%-50%的增加率。所以,他的兼并平稳而有序,而且效果奇佳。

  “管理有人说是七分科学三分艺术,其实是三分科学七分艺术。”正是傅文阁“有所为有所不为”,才真正给予了他每年有两次在国外“逍遥游”的机会。

  “我不会再选择第二家企业,不可能选择第二家企业。”语出学者出身的傅文阁,绝对不比一般职业经理人,发自真心,有理有据。  

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