爱华网“一般的员工有经验、有责任心就行了。但是，对于高级干部来讲，如果没有事业心，这个高级干部用不得。”如何辨别？“有事业心的人和没有事业心的人一看就知道了。因为他对某些事情有痴迷、有热爱，他可以放弃很多。这种人只要给他一个平台，他感激你。他对自己的收入、对什么看得稍微要淡一点。他想做事情，他想做大事。” 至于人品观，“我会通过各种手段来了解，比如通过你的朋友、你的同事，还有别人对你的评价，来判断你说的是不是真的。”这年头，说得天花乱坠者不乏其人，审慎更有必要。 第三关是业绩观。“你做过什么？你没做过业绩，你光说我能做什么，不行。业绩就要看你的代表作是什么。哪些能证明你的真实水平。管理者来到企业后，一般有一个过渡期。但英雄不问出处，当年之勇休要再提，厉害，你就来小试牛刀吧”。 言为心声，察人者以己为镜。 华西希望的商业零售板块总经理就是这种选人法的第一场考试。 “我们要根据我们的业态去找人，要找一个熟悉中国市场、熟悉四川市场的人。” “有点运气的是，我们遇到一个人。”这个人叫彭正元，他过了三关，认同华西希望的策略，甚至有许多是不谋而合。 “他想做事，道不同不相为谋，他宁愿放弃自己在原来公司几百万的股权。而且，他的口碑很好、人品好。他讲的所有事情，我都让人核实。我自己亲自对很多人进行访谈。” 更重要的是，他也认识了傅文阁，不仅是他的战略力，也包括傅文阁的事业心，和其人品。傅文阁在“考”彭正元，彭正元也在“考”傅文阁。 彭正元将要面临的是一个如是这般的“美好家园”：摊子非常乱；而且，别指望老板再投钱。 “你要是有信心，我就非常有信心。我的信心来源于你的信心。”傅文阁对他说：“我们先把亏损的几个店盘活。” “需要钱。” “可以，你投钱我投钱。”傅说。 既在理念上心有灵犀，更在机制和制度上保障利益共同，风雨同舟。一年后，濒临倒闭的六家店在低调中起死回生，重新回到人们的生活和几万供应商的价值链上。 目前，美好家园在四川已经开店24家。2009年6月，华西希望又并购了云南民生连锁，成为西南地区本土品牌第一家。 外行创新 傅文阁“督战”的商业，实现了一个又一个突破。其创新，是由傅这个外行发起的。 “外行创新能力往往比内行强。内行往往是经验主义。”不是“当局者迷旁观者清”，而是当局者习以为常，旁观者不清才敢于突破窠臼。 以往，其商场的生鲜部（鲜肉和水果）都承担“鱼饵”功能，其主要作用在于招揽客源，因此，一直亏损。 傅文阁觉得，相较于农贸市场的肉摊水果摊，超市具有集中采购、品牌优势、更多客流三大优势，凭什么小摊小贩赚钱，你不赚钱？ 经过调研，他们发现原因有二：一是生鲜部的操作人员不够专业，实施的是粗放式切割；二是因为定位它赔钱赚吆喝的，所以它就不赚钱。员工责任感不强、动力也不足。这是典型的管理问题。 最终，傅将超市内的肉摊租赁给专业卖肉者，结成战略合作伙伴。由于具有上述三大竞争优势，即使是傅他们强调价格上限、销量下限，其伙伴也更为有利（trade-off），因此，欣然应允。 “所以，业内人士和专业人士往往有经验主义陷阱。你越专业就越容易陷进去，拔不出来。” 傅文阁说自己擅长战略，也不算虚言。涉足商业地产，更是浓墨重彩的另一笔。 随着其商场的开张，其商场周边的商铺地租也日渐看涨。到后来，他们在开店时干脆大量租赁商场所需面积。等商场开张，再转租周边商铺。 创新的故事才刚刚开始，整合的精妙才见了冰山一角。 “商业地产的价格是创造出来的。” 价值创造逐渐向产业链前端推移。
由于许多房地产开放商并不懂得商业的价值，或者缺乏相应的资源和人力来运作。因此，华西希望租赁其开发设计楼盘，还需要根据自身需求进行较多的改造。如果华西希望能在聚集人气和繁荣市场上有较大把握和信心，那么他们就有理由成为商业地产开发价值链的核心。 是的，因为商场能带动就业和市场繁荣，他们的规划能获得当地政府的支持和政策上的优惠；而普通的房地产商并不能够。建楼容易，聚人气难。 有时候，方法也是逼出来的。华西希望没有那么多的资金去支持全产业链的商业构想，况且，它不想因此向银行借贷。 说是空手套白狼也罢，四两拨千斤也可，商业模式的创新就奇迹般地上演。傅文阁他们有商业的前景和品牌优势，当地政府欢迎搞活市场的建设者，对此给予支持和政策优惠。然后，华西希望让房地产开发商以保证金垫资的方式投资建房，设计亦是按华西希望的思路走，这减少了后期的改造成本。待建成以后，华西希望以某种合理的固定的利润率包销包租开发商的楼盘。只要保证商业的成功，这种赢利模式就此成就。 房地产商由于在终端的资源整合能力上具有短板，因此，取长华西希望之长补己之短。试想，若其独立建房自销，其商业房地产的价格定会低于在这种模式下的房价。除此以外，他们也减少了前期的诸多成本。 这种借鸡下蛋的方式不仅针对房地产开发商，还可针对设计公司。稳定的业务关系降低了其业务的公关成本，并确保了稳定的收入，降低了风险。何乐而不为? “这是什么？这就是NIKE的做法。把真正简单的东西OEM，我做规划，然后做销售。”目前，旗下五个商业地产项目在德阳、彭州等地同时推进。华西希望找到了支点，撬动了大量的社会资源，更有效地创造价值。 这也许就是一个学者的优势。 “你在企业里面要做到的第一步就是要让人知道这个人还是有点本事。我觉得这个是建立权威的一个非常重要的方法。你要看你能不能挣到钱，你带着一个团队挣钱。如果你仅仅自己能挣钱不算本事，你能带着团队来挣钱的话，那就是本事，这就是领导。” 独善其身是贤人，兼济天下是能人。 上善若水的管理之道 有“天下幽”的青城山座落在成都平原西北部边缘，山下即是闻名遐迩的都江堰。 “拜水都江堰，问道青城山”。傅文阁每月都要爬一次这座中国道教名山。当然，他每年在国外讲学交流休假的那两次除外。 问他的管理哲学，他说自己“道教的东西用得多一点”。除此之外，他也取百家之长，远自孔子，近有毛泽东先生、邓小平先生；有经典之作，也有三国演义等文学名著里的人情练达、世事洞明启迪斯人。其言语中，不时有毛式语言、邓式智慧。 现在，华西希望的产业架构呈现出不相关多元化，涉及化工、职业教育、饲料生产、地产、商业等等，这符合主编过《德隆败局》的傅文阁先生的理性选择吗？ “我们总部只有三十多人。”他说：“管理不是你自己要做什么，而是要把企业运转起来，要把人用好。” “治大国如烹小鲜”，管理企业亦然。“管大企业是简单的，管小企业是比较难的。”柳传志说管理九个字，定战略、建班子、带队伍。显而易见，傅文阁深以为然。 华西希望的管理理念是“知人善任、大胆放权、强化监督”。“把这三句话做好了什么都不用管，年底数钱。”他要求下属，在其权限范围内一定不能给他打电话，“少打电话多交钱”。 “上善若水，水善利万物而不争。”傅文阁的管理风格不是命令式的，是乏“训”的。对下属，“有不同意见，我会花很长时间来让其放弃，我不会说你必须这样做。我很少这样。管理大部分的内容是管人。人是最难管的，是感情动物，而且是非常复杂的一个东西。我要做一件事情，我必须把人的思想做通了以后才做。”在这样的基础上，“大胆授权”鼓舞“将士们”大胆创新。创新有风险，探索有失误，傅文阁对属下不骂不训，反而“推功揽过”，然后深入分析原因，剖析问题，找出对策。 这种理念也体现到了他与陈育新的关系中。“有时候跟老板谈，（如果）有问题我不同意，我会把问题先接住，跟他讲我再想想，明天再跟你谈。其实再想想的过程是什么？让我们双方都再想一想的过程。太极拳是把问题先接下来，把力缓过来然后再推。” 古人说，修身齐家治国平天下。作为一个职业经理，学者出身的傅文阁视修身第一重要。“公司利益高于一切！你把个人放在第一位，那你什么事情都做不好。”正所谓，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。 开疆拓土的傅文阁，当然要面临着类似“盲动”这样的善意的质疑。傅也坦言，化工项目的上马“足足可以写一本书”。陈育新总是支持有加，因为他相信，傅文阁是为了华西希望，他真把华西希望的利益放在首位。 实际上，与人们常常谈及的非相关多元化不同，“我是多元化投资，专业化经营，我绝对不会用做饲料的人去做商业，做化工。”傅文阁说：“我采取人力资本和金融资本相结合的模式。” 寻找专业团队，华西希望投资、输入品牌、管理和企业文化。并且，还要求管理团队出资入股，实现利益共襄。 “一个企业如果没有灵魂的东西，这个企业是很恐怖的。灵魂的东西需要一些东西来体现，比如你用什么语言进行管理？你凭什么说你的对的、错的。我现在要做的，我的方针是什么?”所谓的“灵魂”即华西希望的核心价值观、核心文化，涵盖思考方式、做事方式等。而“语言”则是华西希望的“老三篇”，有20条基本原则。全公司必须学习。傅文阁下去检查工作时，见到干部，就可能问他：“你怎么工作？工作思路是什么？指导人怎么做？”这些问题的答案在华西希望的“老三篇”中都有答案。 美好家园收购云南民生连锁，也是“文化先行”。傅文阁深知，世界上并购成功率不高，至少有60%的并购失败。为什么失败？就是文化、管理和团队未有效融合。他认为，第一个礼拜成功了就成功了一半。“并购者不是占领者。”以占领者自居的并购者多以人事清洗为先。 “第一个礼拜，他们看你是一个什么样企业、你怎么做事、你什么主张。许多人会担心说，我们是不是还在，是不是要裁员，工资会怎么回事，将来会怎么样。” “‘港人治港’、原岗原职、下个月提薪。”傅文阁说。他根本就未考虑过那种俯拾皆是的“人事先行”方案。这反映了“顺势而为”的理念。“你比人家了解情况吗？人家对企业有感情，希望企业做得更好。”华西希望人应该以“老师的水平、学生的姿态”去做。孙子之道，“不战而屈人之兵”，“攻城为下，攻心为上”。攻心的利器是什么？是人品，是文化，是品牌，是诚信，是愿景，是希望。 发展是硬道理。只要蛋糕进一步做大，一切问题就解决了一半。并购的目标是“通过文化同化和增量”把民生连锁目前的七八家店做到四十家。华西希望进入职业教育领域，也是通过并购方式。五月花是是西南最大的职业教育机构，在校生1.8万人，注册人数达到3万人。华西希望控股之后，维持五月花原班人马，只派驻了一个财务总监，也从学校中来的傅文阁只在战略上指导管理团队。在新的平台上，五月花保持了年均40%-50%的增加率。所以，他的兼并平稳而有序，而且效果奇佳。 “管理有人说是七分科学三分艺术，其实是三分科学七分艺术。”正是傅文阁“有所为有所不为”，才真正给予了他每年有两次在国外“逍遥游”的机会。 “我不会再选择第二家企业，不可能选择第二家企业。”语出学者出身的傅文阁，绝对不比一般职业经理人，发自真心，有理有据。
