爱华网关于战略，韦尔奇似乎对那些“战略大师”不屑一顾。他说：“这些专家谈论战略的方式令我深感失望，在他们那里，战略仿佛是高深莫测的科学方法。而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。”
当然，韦尔奇并没有把战略大师一棍子打死，他表达的战略理念，仔细推敲起来，同波特、明茨伯格这些人差不多。不过，韦尔奇没有学究气，表述更简洁更明快更口语化。他认为，战略的实质就是确定企业在哪个领域竞争，如何开展竞争。比如，一个街头比萨店，它的全部战略，都凝缩在与众不同招人喜爱的调料上，其他都是小事。 好的战略要有生命力，即使环境有所变化，也不必从零开始。韦尔奇提出战略的生命力有三个条件：（1）战略选择的方向对头，且有一定的宽度，这样的战略并不需要经常改变，同时也可以容纳新的项目补充进来。（2）战略的制定是反大众化的。（3）企业里充满着落实战略的人才。 韦尔奇指出，在制定战略时，不要过分追求完美，不要考虑得太多，陷入数据和细节越深，就越有可能束缚住自己行动的手脚。他认为，战略要敏于行动而少些沉思。这些，都是出自经营实践的肺腑之言。值得注意的，是他提出的“反大众化”，这是他与众不同的地方。韦尔奇指出，任何企业都不能满足所有人的所有需求，因此，“当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条路，你即使犯一些错误，也依然可能成功”。也就是说，韦尔奇的思路，是一种引领潮流的强势战略，从而充分体现了GE的地位和特色。正是这种“反大众化”，引出了他的“数一数二”战略。 GE本来就是一个多元化的跨国大型企业集团，韦尔奇上台后，不满足于公司的现有状况，他提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”。也就是说，他给GE的定位是只能当冠军，顶不济也要成为亚军，绝不当季军。 顺便指出，数一数二战略同德鲁克有关。在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案为否的话，“你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这两个问题的答复。 为了实现“数一数二”战略，韦尔奇采取了两个步骤：一是按照“三圈”区别对待，二是大规模并购。 区别对待是韦尔奇大力倡导的理念。每家公司，不论大小，都应该有自己的优势业务和拳头产品，对优势和非优势必须通过考评加以区分。“区别考评的目标是让经理们对此有透彻的了解，并决定相应的投资规模。”韦尔奇认为：“要做到这样，当然，你得对‘优势业务’有一个鲜明的定义。在GE，‘优势业务’意味着某项产业在市场上占据第一或者第二的位置。否则，经理们就要改进它、卖掉它，或者在无可奈何的情况下，关闭它。其他公司也有各自不同的体制来做投资决策。” 那么，GE的优势领域到底是什么？韦尔奇用一种近乎随意的方式来解释自己的意图。1983年1月，韦尔奇为了向妻子卡罗琳说清楚，即兴在杯子垫上画了三个圆圈，分别代表GE的三大类业务，即核心制造业、高新技术业以及服务业。别小看韦尔奇这种随手涂抹，他的创意，往往就涂抹在餐巾纸上。在韦尔奇眼里，不在这三大业务范围内的业务将要“一脚踢开”。那些“三圈”之外的业务，要么是处于行业边缘而经营业绩不好，要么是市场前景黯淡，要么对公司不具备战略价值。 在韦尔奇的主持下，大规模的并购和抛售轰轰烈烈地开始了。并购或抛售的思路，考虑四个因素：一是业务的发展前景，二是业务的饱和程度，三是企业的核心能力，四是企业战略。韦尔奇认为，在企业中，所有的业务都应该置于自己的“前厅”，即把人、财、物各种资源用在真正能实现企业战略、促进企业发展的业务上。“没有规划中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。”
根据发展前景，1982年，韦尔奇首先将比不上别人的中央空调部门以1.35亿美元的价格出售给在空调市场上占领先地位的特灵公司（Trane）。1984年，又将盈利不稳的犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给了澳大利亚BHP公司（Broken Hill Proprietary）。同时，1983年12月，韦尔奇以63亿美元收购了美国无线广播公司（RCA）。按韦尔奇的说法，并购RCA，可以获得很多好处。“我们有一个规模不大的半导体业务，RCA也有；我们有航天业务，RCA也有；我们两家都生产电视机。如果两家能够合并，那么我们在这些业务领域的力量将变得强大的多。”根据市场饱和度，韦尔奇把家用电器业务以3亿美元的价格卖给了在这方面有优势的布拉克-戴科公司（Black & Decker）。根据企业战略和核心能力，1987年6月，GE与法国汤姆逊电子公司（Thomson）进行了业务交换。GE用它的电视机制造业务换取了汤姆逊电子公司的医疗设备业务。当时汤姆逊经营医疗CT的CGR的公司在行业中居第4-5位，而GE在这个行业中名列第一。但GE在法国没有优势。通过这次交易，扩大了GE在欧洲市场上的份额，而汤姆逊公司则拥有了GE的电视机制造业务。1988年9月，GE又以2.06亿美元卖掉了自己的半导体业务。根据市场演变， GE把航天业务以30亿美元卖给了马丁-玛丽埃塔公司。 当然，并购也有失败的。1986年，韦尔奇为了扩展金融业务而收购的基德公司，就上了一个大当。他根据自身的教训，向人们提出了并购需要防范的七个陷阱：（1）相信有真的“平等并购”。在工业领域，除了银行和咨询产业外，平等并购是不可能的。必须有人掌舵，有人做副手。（2）过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。如果并购的企业之间文化差异很大，那么就不要冒这个险，基德公司丑闻就反映了文化差异的负面影响。（3）被别人当作“人质”。收购方做出过多的让步，让被收购方操纵了全局。（4）整合行为过于保守。企业合并后，应该尽快在文化、战略以及运营上达成共识，尽快融合。韦尔奇给出的整合大限是90天。（5）“征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理，浪费了并购得来的人才资源。（6）代价太高，并购的成本无望收回。（7）被收购方从上到下产生普遍的抵触和反抗心理。 “数一数二”战略也有可能成为发展的障碍。1995年10月，在克罗顿学院一个课程班上，一位来自军方的上校告诉学员，GE的“数一数二”有可能压抑企业的机遇。如果经理不具备开拓精神，为了保险，他们可以把自己从事的业务市场界定得非常狭窄，从而使他们稳稳当当地保持“数一数二”的位置。韦尔奇一听到这一推论，两周以后，就在高管年度会议上，要求各个经理重新界定他们的市场范围，实际上就是给公司业务发展确立更高的标准。比如，在医疗器械方面，过去衡量市场份额只考虑CT设备，在这方面GE当然是老大，然而，把眼光放在所有医疗诊断设备市场来衡量，这个份额就要小得多。再如，在电力设备方面，按照专门设备和提供维修的份额，GE在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。但是如果重新定义市场，把发电厂的所有设备和维修都包括进来，那么GE只在170亿美元的市场中占据10%的份额。如果继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，GE在其中的份额仅仅是1%—5%。根据这样的调整，1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1150亿美元；而到韦尔奇退休时，他们将“市场定义范围”确定为1万亿美元。在这样广阔的领域争取“数一数二”，才是韦尔奇的本意。调整市场领域后，GE的下属公司行业排名降低了，而站的高度不一样了。由此，GE走上了前所未有的发展轨道。
