爱华网几乎所有的管理学著述都少不了企业文化，然而如何建设和变革企业文化却众说纷纭。没有实践的磨炼和验证，所谓文化，不过是一本糊涂账。韦尔奇认为，商学院实际上是在这一问题上造成混乱的根源之一。他在GE当家后，其经营策略的重中之重就是重塑GE文化，并为世人提供了一个经典的企业文化再造样板。
企业的使命与价值 韦尔奇认为，企业的使命感代表着企业前进的方向，而价值观则是引领人们达到目的的行动指南。从理论上说，使命感与价值观之间应该保持一致，公司的价值观应该支持它的使命，这样才能使企业顺利达到目标。然而，在现实中二者之间的冲突却屡见不鲜。“比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制定的提高和传播品牌知名度的使命。”韦尔奇认为，企业经营中的应急行为，往往会造成行动偏离使命。由于受各种因素的限制，可以暂时容忍这种偏离，但不能听之任之。
韦尔奇把价值观定义为行动纲领。他强调，公司的价值观要落实到全体员工的日常行为中去，这种落实要靠政策和制度支持。没有政策支持的价值观是苍白的，只能算是“口号”。为了使GE的价值观成为员工的行为准则，他采取的具体措施，就是坚决让那些不能贯彻公司价值观的人员走开，而不管这些人做出了多大贡献。1992年，韦尔奇提出，把公司的管理人员分为四种类型区别对待：一是既能实现经营目标又能认同公司价值观的，对他们不但要奖励而且要创造上升通道；二是既不能实现经营目标又背离了公司价值观的，只能请他们走人；三是没有实现经营目标但恪守公司价值观的，这种人需要锻炼培养；四是能够实现经营目标但反对公司的价值观的，这种人也必须离开。对前两种人，任何领导人都知道该怎样做，难点是对待后两种人，许多领导人往往对第三种人不满意，而对第四种人舍不得。如果在这一问题上不明确，领导人的行为就会扭曲企业价值观。 坦诚相待 韦尔奇曾对GE两种现象表达了强烈的不满。一种是“政客式”文化。他对公司官僚主义的批评，主要是针对这个。在他的经历中，对官场的阳奉阴违产生了强烈厌恶。“表面上他们表示赞同，也表现得很愉快，然而在自己的内心中却充满了不信任，甚至是激烈的批评。这种状况非常典型地反映了官僚主义者的行为方式：面前时笑脸相迎，背后却总要千方百计找你的‘不对’。”另一种是“非坦诚”文化。在韦尔奇眼里，“缺乏坦诚”不是指恶意的欺诈，而是指防卫反应，是一种“世故”。它表现为：（1）人们在公司沟通中无法将自己的想法真诚地表达出来；（2）不愿意直截了当地同他人交流或者无所顾忌地发表意见，害怕争论；（3）人们不喜欢开诚布公，喜欢保持私密；（4）闭上嘴巴是为了让别人感到舒服，避免冲突；（5）粉饰坏消息以维护自己的体面；（6）不愿面对现实而把事情放到自己的背后，隐瞒真实的信息。 对于“非坦诚”的原因，韦尔奇曾专门咨询过他的一位好友，塔夫茨大学的哲学教授南希·鲍尔。她告诉韦尔奇：“你会认识到人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面—人们为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或者憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此，人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由，比如这样做可以不使别人难过或痛苦，或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。” 尽管人们可以为“非坦诚”找出许多理由，但它会使组织运行极大地增加成本，而且可能会影响组织使命的实现，还会造成组织中的敷衍风气。所以，韦尔奇特别强调建设坦诚相待的氛围。首先，是组织与员工之间的坦诚相待。组织应该赋予员工“话语权”，这是员工的权利。为此，组织需要建立并理顺员工表达意见的途径和程序，为他们的“话语权”提供方便。其次，是员工之间的坦诚相待。只要是为组织的发展而非为个人利益，不管发言者在个人行为上有何不足，相互之间都应持有宽容的心态和赞赏的眼光。对坦诚相待的强调，为GE的“无边界沟通”提供了有效的铺垫。在韦尔奇退休后，他还告诫说：“从我加入GE的那一天，一直到被任命为CEO的时候，在整整20年的时间里，我的老板们经常告诫我不要直率。我被归入粗暴无礼的类型，总有人警告我，坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。现在，我在GE的生涯结束了，但我要告诉你，是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到GE的事业中来。我们相互鼓励，让每个人都能更开放、做得更好。” 无边界运动 无边界运动是针对组织层级和部门分割的。韦尔奇曾很形象地用毛衣比喻和楼房比喻说明这一问题。“毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣时，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”楼层好像组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司的经营需要把这些楼层和墙壁拆除掉，以便创造一个开放的空间，保证各种各样的想法自由流动。 无边界运动的具体做法是：（1）组织内部的无边界运动：扫清各个职能部门之间的沟通障碍，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明；打破文化、性别以及种族等因素对沟通形成的藩篱，代之以团队精神，以组织目标为共同追求。（2）组织外部的无边界运动：推倒制约公司与外部（如供应商、用户）之间的围墙，用产品的生命过程联系公司内外，使提供产品和服务成为一个信息互通的过程。（3）转变员工的思维，倡导“非本地发明”：敞开大门，积极借鉴和学习组织外界的先进技术和理念。 无边界运动的展开，依赖于评价体系的支持。无边界运动意味着信息共享和智慧共享。韦尔奇在进行无边界运动时规定：公司要对发明者或者想出好主意的人进行奖励，同时，还要对那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人进行奖励，以“鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化”。
