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几乎每周五，盛大网络发展有限公司CEO陈天桥都会现身IT部门的例会，倾听建议、探讨方案、甚至当场决策......而作为部门负责人，盛大副总裁和CIO米丹宁对此早已习以为常。在他看来，从2006年开始的这项“惯例”，显示了陈天桥对企业IT建设的高度重视，也正是这样模式使得米丹宁在盛大的IT 建设设想得以迅速实现。 网游行业的竞争异常激烈，对于盛大来说，寻找一切可能的机会快速发展，才能保持住自己的强势地位。而网游企业的IT建设，既要考虑到企业的特点，充分激发员工的创造力，不能像制造业那样在生产的每一步做到近乎苛刻的标准化和流程化，又要以灵活的项目流程机制，用IT支持研发和业务部门保持对市场的灵活反应速度。 在2005年之前，盛大CIO一直由CTO兼任，直到米丹宁到来，才有了全职CIO。相比于更专注于IT架构规划的CTO，米丹宁的职责更多的是着重于如何通过IT实现企业的精细化管理。当时摆在他面前的问题着实不少，从智力资源的管理不善到人力资源的管理缺失，每一条都在影响着盛大的核心竞争力。 就在米丹宁履任不久，盛大就遭遇了历史上最糟的时刻：2006年第一季度，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%，净利润1180万元，同比下滑95%。而同期其他竞争者却凭借新网游开始侵蚀盛大的市场份额，市场质疑之声四起，盛大的高管们意识到，高速膨胀带来的管理危机已经摆在面前，再不狠抓内部管控，前途必定堪忧——从那时候起，陈天桥开始列席IT部门的每周例会。 智力资源的知识管理 2006年初，陈天桥第一次在例会上听到了知识管理的概念，就表现出了浓厚的兴趣。认定它就是解决智力资源管控的关键。不难理解，从2005年开始，网游行业的竞争愈发激烈，小的网游公司如雨后春笋，大的门户网站也衍生出网游触角，一时间，人才紧俏，高薪挖角的动作频繁，盛大就曾经历过整个项目团队集体跳槽的不幸，更可怕的是，这些员工用小小的U盘就将多年沉淀和提炼的核心资料一并带走，做成了别人的嫁衣裳。 显然，盛大不能再承受这样的痛，同时，沉睡在单个机器中的资源也需要统筹起来，获得更有效的利用。而那时的内部管理系统只具备一般的工作流转和文档管理功能，这显然远远不够。没过多久，陈天桥便决定上马知识管理项目，由米丹宁负责实现，位列盛大2007年十大项目。 不过，要实现这样的目标却是困难重重。之前，只有一些金融、地产的大公司在做知识管理项目，没有太多的行业参考性。 米丹宁带队考察了多家IT企业，但结果令人沮丧。他认为很多厂商的知识管理系统不过是在OA软件上做的功能改良，而传统的ERP又脱胎于传统的制造业，市场上鲜见符合智力创新型企业的产品，因此，米丹宁只得率队和IT企业进行联合开发。 要在盛大推行知识管理，最为关键的便是明确知识管理的模式。就盛大而言，企业赖以生存的根本是信息和内容产品，这些都是无形的智力资源，产生的是非结构化的数据，无法像传统行业那样，对原料、产品信息进行标准化。所以，要在这样的环境中统一配置资源，保障协同控制，更合理的办法是形成一个知识树的构架。 也就是说，让任何工作相关的内容都要集中都在一个平台上完成，一些创造性的想法、交流出的经验，按关键字归类，保存在不同的文件夹下，就像不同的果实都结在盛大的知识树上，然后获得授权的人就可以享受树上不同果实的不同部分，使得知识被充分共享；同时所有的智力财富也都沉淀在这个平台上，不再能被随便带走。 当然，即便有正确的指导思想，仍不免在实践中误入歧途。虽然盛大最优秀的员工和某知名IT企业的资深技术员一起，耗费100多人每月合作进行开发，但最初的模型与设想中的知识管理仍有很大差异，米丹宁只得带领部门的同事，在原有的模型上进行大量的二次开发，一点点修改，硬是“磨”出一套适合盛大的体系。 直到2007年6月，米丹宁拿出修改后的知识管理系统，终于获得了陈天桥的首肯。 现在的知识管理平台实现了三项功能。其一是充当员工工作平台，通过知识树展现每个员工的工作状态，任务完成的程度，其间创造出的成品半成品也都会沉淀在这个平台上，便于共享和创造价值；其二是会议管理平台，管理所有的会议内容；其三是项目管理平台，严格控制每一个项目的研发、销售及用户反馈并留存相关信息，为业务信息化和管理信息化架起沟通的桥梁。 如此，知识管理成为盛大管理信息化的主体框架，使其向体系化、制度化迈进了一大步。现在，米丹宁正在进一步探索，如何加强对沉淀知识的挖掘和提炼，令系统更加智能地为员工提供服务。 游戏式管理 知识管理系统上线后，陈天桥少了一块心病，不过，还有一块心病让他烦恼不已，还是有人闹着要离开盛大。 要知道，作为一个智力创新型企业，一个技术骨干的离职，就有可能带走某项关键的创意，这种创意很可能决定客户是否会选择盛大，为此，陈天桥公开表示，相对于内容，自己更感兴趣的是“精品的人才和团队”，同时还花费巨资推出了“盛大听你讲故事”的“18计划”以及内部创业的“20计划”，高价收购创意团队，强化内部凝聚力。 然而，这样的模式仍不能让陈天桥放心，他开始寻觅用游戏的方式管理团队，形成一种更有吸引力的组织模式来用好人、留住人。 于是，米丹宁率队和人力资源部组成设计组，开始规划这一设想。小组成员每天都在为各种制度细则、量化方法绞尽脑汁，跨部门调动怎么计算经验值；销售的业绩如何计算才更合理；合作项目如何分配经验值......毕竟这个系统得包容盛大80多种不同类型的岗位以及数千员工，必须得对他们的切身利益负责，做到公平、公正。 经过多方考量，直到2007年9月，游戏式员工管理系统才正式上线，按照系统规定，员工一进公司，就根据其任职岗位，确定初始经验值，完成日常工作，可获得预设的岗位经验值，类似于游戏的日常“练级”，积极参与各种项目，还会获得项目经验值，类似于游戏中额外去“做任务”，平台上全部一目了然。如工作未达标，被问责，经直接上级及经验值管理部两级审批后扣经验值，类似于游戏中任务失败；经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。 系统上线以后，盛大便诞生了很多平步青云的传奇人物，刚刚毕业的徐朗便是其中之一。作为今年4月才转正的新员工，徐朗只是一名普通的应届本科毕业生，主要从事游戏设计方面的工作。由于在某游戏设计的项目中，提出了一个让游戏更富乐趣的创意，获得同仁们的肯定，被直接领导和经验值管理部评定为“将大大提升该游戏的未来收益”，额外特别嘉奖10000点经验值，徐朗就这样从初级员工立刻晋升为主管。这一切都在激发着员工们的工作热情。 “如今，系统中又添加了许多互动的新内容。”米丹宁告诉记者，在新近上线的KM星钻计划里，员工可以在平台上分享个人的建议、想法，同事们对其进行评价，赠送虚拟的礼物，同样可以被折算成经验值，计入系统。 在前台工作的徐燕，正是因为一篇纪念盛大十周年的文章，受到众多同事追捧，获得无数的“鲜花”和“钻石”，经验值以前所未有的速度飞涨，离晋升已经越来越近。这又进一步激励她开始策划一系列关于盛大发展的文章，产生良性循环。 在游戏式的管理体制下，盛大人才流失的情况得以减少，组织与个人的合作关系也逐步变得牢固。这个人均年龄只有26岁的企业目前步入了稳定期。“人才对于我们这种智力型企业来说，是最重要的资源。”米丹宁说。在富有特色的精细化管理下，盛大已经连续14个季度保持了平均10%以上的增长。
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