爱华网9月1日，迈威尔公司（Marvell Technology Group Ltd.）和中国移动联合发布了第一款TD-SCDMA单芯片解决方案PXA920，为OPhone供货。迈威尔创始人周秀文称：“在TD-SCDMA单芯片技术及相关解决方案上，我们已经远远超过了联发科。” 中国移动对这一突破性进展感到满意。中国移动研究院院长黄晓庆相信，“在不久的将来，PXA920方案将帮助我们实现1000元人民币TD OPhone的梦想。” 创立于1995年的迈威尔总部位于美国加州圣塔克拉拉，由印尼华侨周秀文、周秀武兄弟以及周秀文夫人戴伟立3人共同创立。 2000年，互联网泡沫破灭前夕，迈威尔在纳斯达克上市（NASDAQ: MRVL）。上市承销价为每股15美元，当日涨幅高达278%至56美元，200多位迈威尔员工一夜间成了百万富翁。周秀文夫妇则于当年跻身《财富》40岁以下年轻富翁榜单，他们各自身价均为23亿美元，并列第21位。 目前，迈威尔的市值大约是100亿美元，2008年营业额为29.5亿美元，是全球十大无晶片工厂半导体设计公司。他们每天要向客户提交超过100万片基于ARM架构的处理器，包括手机应用处理器和通信处理器、存储、Wi-Fi等芯片。RIM、摩托罗拉、苹果、索尼等知名厂商都在公司客户名单之列。 迈威尔的发展轨迹一如其公司名字的含义那样充满神奇色彩：先在硬盘驱动器技术上击败德州仪器，继而借互联网革命的兴起取代Broadcom成为思科的网络存储芯片供应商，2006年又以6亿美元代价整体收购英特尔通信及应用处理器部门，成为手机芯片领域的领军企业之一。那么，这家可以称之为华人企业的高科技公司是如何在硅谷立足，抓住行业契机，并最终成为行业领先者的？ 创业之初，三位华人创始人都坚持不领取工资，直到公司上市之后，在董事会的强烈要求下才开始领薪水。至今，周秀文仍然身兼公司主席、总裁兼CEO；戴伟立是公司创始时唯一的销售员，后来成为公司的执行副总裁、COO，现在则担任通讯消费部副总裁，正是她一手推动了迈威尔与中国移动OPhone的合作项目。这家身处硅谷的高科技公司身上带有如此深刻的家族企业烙印，以至于当初计划上市的时候，摩根士丹利的投资顾问曾一度怀疑这个家族团队能否实施有效的企业管理。他们是如何通过自己的行动和实实在在的经营业绩让投资顾问打消疑虑的呢？ 带着这些问题，《IT经理世界》对周秀文博士进行了专访，让我们一起走近这家华人家族企业，分享他们在硅谷的创业和成长经验。 创业和成长 记者：迈威尔当初创业的时候是什么样的情形，当时为什么选择做存储产品？ 周秀文：这要从我小时候开始讲起。我在印尼出生、长大，从我还是12岁小男孩的时候，就特别好奇一些东西是怎么做出来的，喜欢去鼓捣收音机等电子产品。 我在印尼读到高中毕业，然后到美国加州大学伯克利分校读书并取得博士学位。之后第一份工作是到一家新创办的小公司，产品包括转换器，录像机部件等，非常简单。我很快意识到自己想做的东西和他们的定位不一样。1995年的时候，市场上对低能耗、高性能的存储设备有强烈的需求，我们三个人觉得自己掌握的知识和技术能力很符合当时的市场需求，所以决定成立自己的公司。 当时存储领域从模拟技术到数字技术的演进刚刚现出端倪，我们抓住了这个机遇，创造出模拟数字相混合存储技术，领先竞争对手34年。时年轻气盛，加上不知道竞争对手的底细，为了争取第一个客户，就尽我们的能力争取做到更佳的性能指标，结果后来发现对手的存取速度大概是4060mb/s，而我们第一个产品就是240mb/s。我们就这样进入了存储领域。 记者：最初创业的时候，资金是哪里来的？ 周秀文：我们的父母，还有两个朋友。刚开始的时候只有我们3个创始人，后来聘请了3位工程师，一共6人，所以也不需要很多钱，当时一共出资35万美元。 后来在上市之前做了两轮融资，一共募集了约1700万美元左右的资金。台积电的风险投资对我们支持很大，1996年和1998年两次一共投了大约700万美元。一方面是因为他们对我们比较认同，另一方面，我们60%以上的芯片都是台积电制造的，我们成长之后就多了一个大客户。 记者：上市之前，我们的股权结构是什么样的？现在有是什么样的结构？ 周秀文：上市之前家族占到近50%，上市之后稀释了。到现在我们已经不是最大的股东了，有一两个共同基金的持股比例和我们相仿甚至更大。 记者：迈威尔所处的高科技行业变化很快，日新月异。回顾创业以来14年的发展历程，您觉得身处一个变动不居的行业对企业来说是不是意味着更大的挑战？ 周秀文：身处这样的行业是挑战，也是机遇。行业发生变化的时候，企业往往会跟着转变，实际上迈威尔过去的几次跳跃式成长都是因为我们把握住了产业变革的机遇。 前面讲到，我们进入的第一个领域是存储；第二个领域是在2000年互联网兴起的时候，之前市场上只有100M的芯片，但互联网存储要求1G的芯片，速度一下子增长10倍。当时全球只有两家公司的产品能够达到这个速度，一家是迈威尔，还有一家财富 500 强公司。不过我们的产品在节能上表现更佳，单位耗电量只有1.8W，他们的是7.5W。当然现在单位产品的耗电量已经降到只有当年的1/3。 第三个领域是2002年左右，察觉到无线连接的潜在市场需求，迈威尔抓住机遇进入了Wi-Fi技术领域。当时Wi-Fi还刚刚起步，英特尔还没有进入这个市场。到2005年，迈威尔推出一款基于Wi-Fi技术的微型低能耗芯片，并很快就成为索尼PSP的芯片供应商。 最近一个进入的是手机领域。2006年11月，我们以6亿美元的价格从英特尔手里整体收购了XScale手机及手持设备芯片业务，在这个基础上进行改进提升。 记者：此次金融危机和经济衰退对迈威尔造成了什么样的影响？ 周秀文：影响还是蛮大的，去年下半年到今年第一季度，公司利润受到明显影响。过去一年，我们也有裁员。不过迈威尔在中国的投资规模和雇员人数反而加大了，而且集中在TD、高清电视以及蓝光等前沿市场。 迈威尔的研发管理 记者：身处芯片这个变化最快的行业，迈威尔是如何让自己保持动态竞争力，并且保持高速成长的？ 周秀文：这个行业的一个特点是投入非常大。我们每年10亿美元左右的研发经费投入，只能做出30个左右的芯片，平均每个芯片就是3000万美元。 但是，这样的高投入也是必须的。更高、更新是这个行业唯一的道理，更快地淘汰自己现有的产品，这样竞争对手就更不容易赶上来。这就要求我们必须很谨慎地选择研发方向，提高研发的效率。同时，现有产品也需要不断地改进，以使得在真正突破性的新产品问世之前，你的老产品还始终能够有一定的竞争力。我们大概会有一半研发人员投入未来两三年新领域新产品的研发，余下另一半人做现有产品的改进。 记者：迈威尔一个研发团队大概有多少人，汇报流程是什么样的？ 周秀文：如果是开发某项功能，30~50人就够了；如果是为了某个应用，大概需要200人左右的团队；如果是开发一个处理器，大概需要几百人的规模。不过我们在OPhone芯片上投入了1000多人，包括3G和TD，这是最大的研发队伍了。小项目大概是3层汇报体系，最高一层是副总工程师，然后是产品经理，然后是设计人员。大项目一般是4~5层，产品经理需要向项目总监汇报，项目总监向副总工程师汇报。 记者：迈威尔是如何招募到出色的科研人员，并激励他们在最短的时间内做出最好的产品的呢？ 周秀文：我们只招聘最顶尖学校的成绩最好的学生。招到顶尖的人才，一个人可以做两三个人的工作。而且顶尖的人才奋斗精神也会比较强，你甚至不用告诉他，“你要做最好的产品”，他自己的野心、习惯都会促使他做出最好的产品。聘用这些“技术狂人”的另一个好处是，他们会一直想着如何去改进自己的作品。迈威尔的企业文化就是：持续改进，快速淘汰自己现有的产品。 我们的激励措施，就是给研发人员一个更高难度的项目，有能力的研发人员会觉得很兴奋，会夜以继日地投入工作；能力弱的，可能就会担心、害怕，这证明他不是“那个人”。当然，项目完成之后公司会发奖金，但是根据我的观察，那些仅仅被钱驱动来做事的人，都不会想到该怎样把事情做好。 记者：迈威尔过去几年中有没有失败的产品，最终未被市场接受的产品？ 周秀文：到目前为止，没有。因为研发的成本很高，所以我们一般在选定一个方向之后，就全力投入。有时候产品设计阶段花的时间比我们想象的要多，比方说预计两年完成的项目最后可能到第三年还不能投放市场。但这也不能算失败，因为一个全新的产品就算两年没完成，市场上也还没有这个东西，我们还可以继续研发，到第三年成功之后再真正推向市场。如果是对市场上已有的东西做改进，6个月到1年就可以完成，也不会拖延；但我们的愿景是永远针对2~3年后的市场设计产品，而不是为现在。永远追赶别人，是很难在这个行业生存的。 企业利益至上 记者：2006年迈威尔以6亿美元整体收购英特尔 XScale手机及手持设备芯片业务，据说整个决策过程只花了22天。当时是怎么考虑的？ 周秀文：这其实不是我们第一次收购。迈威尔自上市之后就不断有收购：2000年，我们以刚刚上市仅数月的股票收购局域网芯片提供商Galileo；2005年以2400万美元现金收购UT斯达康系统级芯片业务的所有资产，其中包括UT 斯达康2001年从高通收购来的相关资产。 对英特尔相关业务的收购基于我们对行业趋势的判断，当时我们认定3G就是半导体行业中期的未来。现在看来这个趋势更加明显，预计未来34年内，智能手机将至少占据50%的市场份额；未来6~7年内，市场份额将增长到90%。所以，我一直觉得当时的收购价格是合适的。而且英特尔的团队有1000人，他们拥有的XScale技术被认为是市场上最强大的解决方案之一，而且具有令人瞩目的路线图，他们处于亏损状态只是因为单价过高。 在这个市场中，高通是垄断者。迈威尔的优势在于我们是小公司，我们的研发团队比英特尔的要小很多，设计低成本的高效节能的芯片是我们的强项。目前，我们已经在这一系列产品里投入了差不多10亿美元，应该两年内就可以实现盈利。 记者：公司做出这样一个很大的收购决策，需要经过哪些流程？ 周秀文：我们对这个市场有多年的深入观察，我们与英特尔也有长时间频繁的接触，甚至跟他们的客户也有很多接触，这些也是我们做出并购决策的一部分流程。
记者：听起来，22天就做出6亿美元的收购决策，这样的高效率更像是一个家族企业的绝对领导人的做事风格。您作为公司创始人，也是核心的科学家，至今在公司仍担任核心职务，那么迈威尔怎么定义自己企业的性质？ 周秀文：确实，我们三个创始人是一家人，但我们并不把自己视为家族企业，因为迈威尔有着非常严格、专业的管理机制。而且事实证明，公司创业14年来管理机制运行得很不错。我们完全是出于对这个企业的关心和热爱，才把这个企业做大。你也知道，公司刚创业的时候，我们三个创始人是不拿薪水的。去年经济危机，我们几个创始人也没有支薪。 在职业化的管理方面，我们可能比一些大企业更谨慎。我们关心这个企业，时常会去想：这件事是对某一个人有好处，还是对企业有好处？我们的任何决策，永远是把企业的利益排在第一位的。这一点，是很多职业经理人很难做到的，因为他们做决定的初衷往往不是为了企业的基业长青，而是为了一己的私利。 企业的利益，首先是员工的利益，他们必须要得到认可，得到报偿。第二，就是客户的利益，客户要能及时准确地得到他们要求的产品。我们所有的决策都是以这两个原则为中心，没有任何东西可以凌驾于客户和员工利益之上。 记者：将来有朝一日创始人退休，如何保证迈威尔的继任者会延续这一原则？ 周秀文：我们要把这种理念灌输到每个高层管理人员身上：每天参与他们的工作，去和他们接触，包括一起做一些项目的管理。我希望几年之后，一些人能够从内心深处认同我们的理念，这些人会得到升职，那些无法认同的人不会得到升职的机会。 记者：你希望自己的继任者是个什么样子的人？ 周秀文：很简单，能够关心公司的人。 记者：您两个儿子都是学这个专业的，他们以后会进入公司吗？ 周秀文：不会吧。他们还太年轻，至少还需要20年时间去学习。他们还需要经历太多的事情。 周秀文博士（Dr. Sehat Sutardja） 周秀文博士是迈威尔公司（Marvell Technology Group Ltd.）的共同创始人之一，自迈威尔公司成立以来一直担任公司总裁兼首席执行官，并自1999 年起担任董事会主席。此外，他还是迈威尔半导体公司（Marvell Semiconductor，Inc.）的总裁、首席执行官和董事。 周秀文先生拥有加州大学伯克利分校电子工程和计算机科学的理学硕士和博士学位。他持续发明创新的技术，迄今已获154 项专利。周秀文是美国电气与电子工程师学会（IEEE）的资深会员。（在IEEE 拥有表决权的会员当中，每年获得资深会员身份的不到十分之一。）2006年，周博士荣获硅谷知识产权法协会的“年度发明家”奖。
