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不久前中兴通讯发布了一份亮丽的半年报：上半年公司营业收入达到277亿元，同比增长40.4%；净利润7.8亿元，同比增长40.5%。在金融危机引发的行业低潮中，中兴通讯逆流而上的强劲表现几乎是独一无二的。即使强势如华为，上半年的增长也没有超过30%。 这已经不是中兴第一次与经济周期背道而驰了。在本世纪初全球通信行业的大萧条中，中兴通讯几乎成为那个“冬天”里唯一的“亮色”。由于接连抓住了CDMA和小灵通两个市场热点，中兴通讯逆市上扬，在2003年和2004年，连续两年的营收增长均超过40%。中兴通讯堪称反周期之王。 这并不是巧合，利用行业周期拉近与竞争对手的距离正是中兴通讯的重要战略之一，中兴称之为“弯道超越”（所谓弯道超越，是因为竞争在这里出现了重大决策失误、或者随市场衰退周期减速，而中兴并未因此减速）。弯道是一个风险和机遇同样凸显的特殊地带，而在弯道实现超越，既需要对市场节奏精准的把握，更需要勇气和决心。 但虽然同样是抓住了“弯道”机会，这一次与几年前却有本质的不同。小灵通和CDMA被业界称作是中兴的“过冬棉被”，这种局部的成功更多的意义是在低迷的市场环境下，贡献营业收入，帮助中兴通讯度过严冬。但是，如果从更长远的战略角度来衡量，小灵通和CDMA并没能给中兴带来持续的增长和根本的改变。现在，中兴开始从过去的“局部突破”向“全面开花”转变。 反周期之王 其实真正促使中兴下决心在这个时间点加速超越对手的根本原因，正是席卷全球的金融风暴。“对中兴通讯而言，我不觉得2009年是危机的年份，反而是非常好的机遇。”中兴通讯总裁殷一民表示。金融风暴引发了行业的大洗牌，而中兴正好擅长在整个行业的大洗牌中抓住机会。对于逆势而上的秘密，侯为贵把其归结为朴实的市场逻辑：“金融危机确实给所有企业都带来了挑战，但是这种挑战对不同企业而言，是有结构化差异的。对于传统的巨头来说，他们的成本居高不下，技术创新速度减缓，其主要擅长的欧美市场下滑更大。而对于中兴这样的中国企业来说，我们的固有人力优势将在较长时间内存在，而且创新能力迅速加强，在3G时代已经和海外的竞争对手站在同一起跑线上，加上公司较早布局新兴市场，这些市场受金融危机的影响相对较少，这种结构化优势意味着，在经济危机之下，我们的机遇大于风险。” 中兴的判断是，在市场萎缩、竞争严峻的大环境下，对手更容易暴露破绽，作为超越者，在这个时候攻击对手，往往能达到事半功倍的效果。 中兴通讯执行副总裁田文果这样解释金融危机给中兴带来的机会：“有些企业受到危机的影响会留出更多的市场空间，这就是机遇。如果我们有能力去填补这些空间，在竞争对手衰退的时候实现更多增长，就能完成发展道路上的跨越和超跃。” 侯为贵坦言：“在过去的历次行业大洗牌中，我们成功抓住了每一次机会，主要利用的是成本领先优势。而对于大多数企业来说，成本战略是最重要的战略。” 受全球金融危机的冲击，全球电信市场在今年明显表现出市场疲软。在对拥有全球80%手机用户的175家移动运营商的第一季度运营业绩和财务表现进行分析之后，专业调研公司Strategy Analytics的研究报告称，2009年第一季度全球移动通信业务总收入为1630亿美元，同比增幅降低至3%；近40％的移动运营商收入下降；移动新增用户数减少14%；全球移动通信市场的ARPU值（每用户平均收入）全线下滑。 危机愈演愈烈，电信运营商们也无法独善其身。位于风暴中心的美国电信运营商受到的影响最大，AT&T公布了12000人的裁员计划，Verizon收购Alltel也面临资金紧缺困难。危机也逐渐向欧洲的主要运营商波及。法国电信发布的2009年第2季度财报显示，营业收入同比下降3.8%，净利润则下降4.4%。欧洲第二大运营商西班牙电信第2季度收入138.9亿欧元，同比下滑2.6%，净利润由去年同期的20.6亿欧元下滑至19.3亿欧元，同比下滑6.3%。 在恶劣的市场环境下，电信运营商的投资全线缩水。据iSuppli公司数据显示，2009年全球电信运营商移动通信基础设备投资额将可能只有394.18亿美元，相比2008年的429.2亿美元下滑了8.2％，这也是全球移动通信设备市场５年来的首次下滑。 中国企业的成本优势在这个时候就越发凸显出来。田文果说：“在危机来临的时候，运营商会面临更大的压力，因此它们必须节省每一分钱。这样我们在成本上超强的竞争力就起到了关键作用。运营商在CAPEX（资本性支出）和OPEX（运营性支出）两方面的压力都很大，因此就会想方设法缩减。在这样的情况下，谁的解决方案可以帮助它在两方面都有比较大的降低，它就更愿意接受谁的方案。”更重要的是，与以前只是以低价格在市场中“血拼”不同，现在运营商对降低OPEX的需求要远远大于CAPEX。相关数字显示：今年一季度移动运营商资本性支出占业务收入之比下降了1.4%，运营性支出则下降了10%。“设备本身的成本优势只是一个方面，甚至不是最重要的一个方面。由于在运营商的整个投资中，OPEX的比重要大于CAPEX，因此对客户更有吸引力的是如何帮助它们在设备的运行、维护方面有更大的节省。对中兴来说，所谓低成本，既包括提供的产品设备本身，更关键的是要给客户带来更低的运营成本。”田文果认为现在的“低成本”早已不是简单的价格便宜。 实现低成本的手段也与之前有所不同。负责无线业务的中兴副总裁刘鹏认为，如果说以前的低成本是靠省吃俭用做到的，那么现在更多的需要依靠技术创新来实现。例如中兴的SDR软基站，已在全球应用10.7万台，居行业首位。SDR就是使不同制式的网络全部基于一种硬件平台，有所不同的只是软件部分，这不仅使得中兴的成本大大降低，还减少了客户面临多次升级和演进方向不确定的风险。这两年在技术上的大范围突破使得中兴无线产品的成本基本上都维持在每年下降20%~30%的水平。 在行业低迷期的另一个机遇是，像中兴这样的中国企业还可以为“很差钱”的海外运营商提供一些融资手段。由中兴搭桥，海外运营商与国内银行形成买方信贷的方式，正在成为被资金困扰不堪的国际运营商最受欢迎的方式之一。据田文果介绍，当危机全球蔓延的时候，中国政府在政策方面也会有一些支持，例如国家政策性银行会在出口信贷方面提供更多的支持。有国家层面的信贷支持作为后盾，海外运营商面临的资金需求也成为中兴进一步提升份额的机会。中兴上半年与进出口银行和国开行签署了200亿美元的信贷框架合作协议，侯为贵的解释是：“主要由于上半年银行资金成本低，这是一个通过贷款扩大市场的机会。” 金融危机把全球电信行业从高速发展的“快行道”带上了更加不确定的“弯道”，而中兴正在把这种不确定性变成真正的机遇所在。 3G大赢家 今年，国内3G市场全面启动，中兴无疑成为最大赢家。从系统到终端，中兴在3种3G标准中全面出击，并都有重大斩获。在设备系统方面，中兴以36%的综合份额，位居第一。分别获得中国电信CDMA2000 42%的累积市场份额，中国移动TD-SCDMA35%的市场份额，高居榜首。在中国联通WCDMA上也超预期地取得 22%的份额，名列所有厂商的第3位。凭借在3G终端上的全面布局，中兴手机国内销量的增长幅度达到200%。3G之战中的全面胜出，使得中兴上半年国内市场营业收入达到149.5亿元人民币，同比增长111.7%，超过中兴整体收入的一半。可以说，目前中兴在国内3G市场中实现了最优布局，确立的优势地位，使得中兴在中国无线通信市场的总体份额较2G时代将有跨越式提升。 中兴在国内3G市场交出的完美答卷，消除了一直以来很多人对中兴产品门类齐全，资源过于分散的置疑。对于中兴再次在国内市场“踩准了市场热点”，不能说没有运气的成分，但起决定性因素的仍然是战略。侯为贵一直强调“战略就是选择”。一直以来，“先期跟踪，弹性投入”是中兴最重要的战略思想，本着这一原则，中兴是世界上拥有电信技术最齐全的设备厂商，不轻易押宝，也绝不轻易放弃。事实证明，这不一定是最好的战略，但却是最适合中兴的。 目前，国内三大电信运营商三足鼎立，三种3G标准共存的局面可以说是中兴最希望看到的格局，因为早在几年前，他们就确定了三种3G标准齐头并进的总体策略。虽然早期很多人不看好TD，但侯为贵认为TD是国家提出的标准，对中国的自主创新是有战略意义的。企业的发展也要跟国家的战略紧密结合，因此从2001年开始中兴就一直坚定地支持和投入TD。而在CDMA上，中兴的思路是，虽然当初中国并没有明确的信号一定会上CDMA，但国外市场是现实存在的，毕竟CDMA是个美国标准，而且是当时全球两个主要标准之一，国际市场同样值得期待，所以不可能不做。WCDMA是大家公认的主流标准，毫无疑问是肯定要投入的。 那么，三种标准都做会不会大幅增加企业的负担和风险呢，侯为贵并不这么认为，因为“虽然是三种不同的制式，但有70%是可以共享的，并不是每一种都是全新的技术。”田文果对此更详尽的解释是：“无线技术之间有很多相似性，我们做产品研发的时候，会非常重视这种内部共性技术的共享，通过技术和产品平台之间的共享和复用达到降低总体投入的目的，因此我们在支撑多个产品研发时，总体投入是比较少的，增加一种产品需要的投入并不是倍数关系。” 对终端业务的选择同样基于资源共享的战略思路。中兴手机业务的发展并不是一帆风顺，按照负责手机业务的中兴执行副总裁何士友的话说是“走过弯路，交过学费”。在渠道热潮席卷中国手机行业的那几年，中兴也曾和其他手机厂商一样投身到发展代理商，自建渠道的大潮中。但随着商业环境的恶劣，主要靠代理商的策略非但没有为中兴带来利润，反而卖得越多亏得越多。痛定思痛的中兴开始反思，何士友说：“我们发现从开始就犯了一个错误，我们并没有做自己擅长的事情，中兴的强项是研发、业务定制和运营商关系而非市场渠道。我们在系统设备方面的资源是其他竞争对手不具备的。” 2005年，中兴的手机战略开始向“围绕运营商定制“转型。利用中兴在海外的平台向全球发展。几年下来，中兴的终端产品已经发往全球100多个国家和地区，累计销量超过1.2亿部。2009年上半年销量达到2700万部，同比增长达36%，销量与位居全球第四、第五的厂商已经基本持平。中兴手机迅速崛起的原因，就在于很好地利用了其系统设备在全球100多个国家的销售网络，这对终端产品的发展起到了决定性的作用。 随着今年国内3G市场的启动，中兴很快就推出了3种标准，9大系列，40多种产品，国内销量的增长幅度达到200%，在三种标准的3G终端中都取得重大突破。终端与系统在研发、客户资源上的互动与共享成为中兴手机最大的差异化竞争优势。 思科CEO钱伯斯有句名言：技术终将被市场击败。中兴对技术和产品的选择并不是追求世界上最先进的技术，而是专注于技术与市场的结合点，是相应时期市场所需要的。务实的战略观使得中兴成为对中国3G市场判断最准确的公司，当然也就成为最大的受益者。 值得一提的是，在3G标准中居全球领导地位的WCDMA方面，中兴此前一直较弱，但凭借中国联通一役，中兴已缩短了和竞争对手的差距。在中国联通已经进行的招标中，中兴获得了22%的份额，大大超过了业界的预期。有分析师预计，在接下来50个城市的招标中，中兴的份额将再次提升，预计可以占到30％。刘鹏总结了WCDMA得以突破的几个原因：“第一，我们的设备在中国联通的测试中名列前茅；第二，我们创新的软基站SDR更适合它的部署；第三，我们给中国联通创造了一个比较低的TCO（总体拥有成本），降低了其建设成本和运维成本。”而中兴在联通WCDMA的突破，其意义不仅是提升了中兴在联通的份额，更重要的是起到了示范效应，展示了中兴在WCDMA方面的能力，对于中兴开拓海外WCDMA市场可谓意义重大。 中兴在国内3G市场的高歌猛进，拉动了其上半年的财务表现，但贡献不仅仅局限在财务数据上。“比财务指标方面的影响更重要的是，国内3G的商用市场给中兴提供了大量实践的机会，这对于一个企业技术的成熟度和先进性都是非常重要的。相关统计显示：如果按基站数计算，中兴已经占据了全球3G市场的18%。这对我们的技术和经验积累提出了很高的要求。国内市场使我们的研发人员和工程人员都得到了实践提升的机会。这对于我们在全球的发展尤为重要。”侯为贵说。 虽然通过3G一战，中兴在国内市场占据了非常有利的市场地位，但中兴未来60%~70%的营业收入将来自更为广阔的国际市场，海外才是中兴能否实现“世界级卓越企业”的目标的决胜战场。 挺进“深水区“ 今年年初，中兴的第四营销事业部（简称四营）进行了一次重要调整。原来四营负责的区域是欧洲、南亚和印度市场，改组之后，四营专攻欧洲和美国、加拿大地区。这次改组也吹响了中兴向高端市场全面进攻的号角。如果说去年中兴的主要任务是在国内3G市场布局的话，那么今年就是海外高端市场的突破。 “这次四营的改组主要是考虑到欧洲、北美市场和其他市场的差异还是很大的，将这个事业部独立出来，可以更加专注。”侯为贵解释说。四营副总经理谢峻石从进入中兴开始就一直在国际市场工作，他对成立新事业部的体会更加直接：“不同地区运营商的需求有很大不同，发展中国家运营商更关心价格，而欧美运营商则更关注对流程和综合实力的考察。公司目前对于不同地区的要求也有很大不同，在发展中国家要的是规模、现金流和利润，而在欧美地区则是战略性的突破，这也是成立新事业部最重要的使命。” 2006年初，中兴就提出了MTO(跨国运营商)战略，在销售体系内部特别设立了多达几百人的“MTO部”，开始向全球市场的“深水区”挺进，拓展欧美高端市场和高端运营商。不过侯为贵对中兴目前在这些地区的表现并不十分满意，他说：“我们进入国际市场已经13年了，欧美市场也做了四五年了，但国际收入的80%仍然来自于亚、非、拉地区。在欧美市场的规模还比较小，像美国市场只有一两亿美元，欧洲只有两三亿美元，基本处于边缘状态。” 这样的国际收入结构显然是不理想的。主流运营商占据了全球电信市场规模的70%，因此主流运营商的突破将成为中兴能否成功向世界级企业冲刺的重中之重。侯为贵对此看得很清楚：“发展中国家的意义更多还在于扩大规模，但利润比发达国家市场低，比如我们在印度可以做到接近20亿美元，赚钱不多。但欧美市场的情况完全不一样，美国的人均GDP是印度的50倍，美国的ARPU值在50美元左右，印度才几美元。在美国卖一个手机的价格可能是在印度的两三倍。” 相对于华为从2004年开始大规模推进欧洲市场，中兴大举进入欧洲的步伐相对慢了一些，不过侯为贵认为现在进入的时机更加合适：“第一是中兴在欧美市场已经奠定了一定的基础，完成了基本布局。第二是金融危机使得一些竞争对手的实力迅速下降，这就给我们提供了机会。” 今年中兴在高端市场的策略非常明确——聚焦。聚焦的含义就是把所有的资源投入到少数几个运营商上面，并持之以恒地坚决投入。华为当初也是靠集中所有资源一个一个运营商去“啃”的策略打开欧洲的一片天地。有一个很有意思的现象是，华为的每一次重大突破都伴随着其欧洲总部的搬迁。华为在欧洲突破的顺序是英国电信、法国电信、沃达丰和德国电信，其欧洲总部就一路从英国搬到了法国，然后是德国。 如在西欧地区，中兴已经把聚焦点具体到了三大运营商。谢峻石介绍：“今年我们要重点突破法国电信、沃达丰、德国电信这三大运营商。它们的特点类似：第一，它们都是规模很大、在全球很有影响力的一流运营商；第二，这些运营商除了欧洲本土之外，还积极向发展中国家辐射。比如法国电信在非洲有十几个分支机构，沃达丰也有十几个。”锁定这类运营商的好处是，一方面可以在欧洲本土市场有所收获，更重要的是在它们辐射的发展中国家扩大市场份额。由于竞争加剧，国际运营商市场正在呈现出越来越集中的发展趋势，各种并购接连发生，很多跨国运营商通过在发展中国家收购当地运营商，扩大规模。如果可以成为这些运营商长期的供货商，中兴在发展中国家的份额将进一步提升。反过来，中兴在发展中国家已经取得的成绩也是打动这类运营商的主要优势，毕竟欠发达地区需要成本更低的供货商。也就是说，面对这类运营商，中兴的优势恰好能满足它的需求，突破起来相对容易。 今年中兴在欧洲的人数比去年增加了30%多，明年有可能达到1000人。欧洲总部就设在了巴黎法国电信的附近。在巴黎附近，还新建了一个为全欧洲运营商服务的培训中心。更重要的是，公司所有的资源都会向高端市场倾斜，从研发到营销，到物流，几乎所有的业务部门都将四营的事情作为优先级的最高级别安排。 中兴在高端市场的突破如今正在逐渐显露效果。进展最快的仍然是进入较早的终端产品。从2007年成为沃达丰全球战略性手机合作伙伴，为沃达丰提供2G的 GSM手机开始，中兴手机不仅进入了法国电信、德国电信、沃达丰等主流运营商，智能手机也开始在欧洲打开市场。“我们列出了全球最有影响力的36家电信运营商，称为‘TOP36’，作为未来的主攻方向。这36家运营商中目前已经建立合作关系的占到了60%，另外40%还需要进一步努力。”何士友对此充满信心。 3G数据卡成为中兴通讯继手机之后突破高端市场的另一个产品。谢峻石说：“我们选择数据卡，是因为数据卡是一个差异化的产品，对品牌要求不高，定制化强，技术含量高，这些都能够最大发挥中兴的优势。”今年，中兴的数据卡已经完成了在欧洲的“扫盲”任务，也就是说没有空白的运营商。数据卡已经进入了欧洲所有的主流运营商，据谢峻石表示今年应该可以达到30％的市场份额。目前，全球数据卡市场几乎全部被华为和中兴垄断。 手机和数据卡的成功推进，给了欧洲主流运营商认识中兴的机会，并通过终端定制考量了中兴的整体能力。下一步，系统设备的进入将成为中兴最艰巨的挑战。 目前，中兴在欧洲采取的策略是“农村包围城市”。目前在东欧、北欧地区已经取得一些突破。今年9月，中兴在欧洲的黑山共和国为跨国运营商Telenor全网替换了爱立信的设备，Telenor按用户计是全球第六大运营商，这在系统设备方面算得上是欧洲本土比较大的项目了。“通过和欧洲本土项目的合作，可以全方位地展示我们的能力，增强一流运营商对我们的信心。”谢峻石说。 今年，中兴对四营的考核重点不是营业收入，而是主流运营商的突破程度。“这种考核比营收的压力更大。因为营收只是数字上的考核，一个项目不行还可以争取另外的项目，但是我们今年的考核是点对点的，某个运营商的某一个产品必须进入到某个程度，没进入就肯定完成不了指标。”谢峻石在国际市场工作了8年时间，今年是感觉压力最大的一次。 与欧洲运营商多年打交道下来，谢峻石感到，现在国际一流运营商对中国企业的技术能力还是比较认可的，现在他们需要考察的是中国企业的工程实施能力、项目管理能力以及售后服务能力。具有示范效应的案例就成为中兴目前最需要突破的挑战。 今年年初，中兴为香港运营商CSL搭建了全球第一张HSPA+商用网络建设，全网替换了诺基亚的产品。可以说这是全世界最复杂的网络，CSL原来有3个频段、4张网络，结构复杂，外部环境恶劣，工程实施难度大。中兴从全球调集了1500多名工程师，用了11个月的时间完成了这张网络的建设。CSL项目引起了全球运营商的关注，很多欧美运营商都特意到香港考察这个项目。目前对于中兴来说，急需在欧洲本土开拓一个像CSL项目这样的典型案例来充分体现中兴全面的能力。 侯为贵给高端市场列出的时间表是3年之后跨上一个台阶：美国市场达到10亿美元的规模，西欧市场更多一些。 “中兴要做百年老店，要有长期的打算和耐心。快速扩张、急于求成对企业来说有很大的风险。冒险不是中兴的风格。”侯为贵说。 的确，“稳健，中庸，不冒险”的风格是中兴这些年来稳步前行的根基，但对于怀抱世界级梦想的中兴来说，在前所未有的历史机遇面前，必须开始大踏步地加速跑，此前，殷一民曾将中兴通讯20多年参与全球市场竞争的过程比喻为“爬坡”，他说，“我们必须手脚并用，这对我们来说是丢不得的一种管理精神。” 作为一家国有民营企业，如今，中兴已经基本解决了可能存在的各种制度层面的隐患。比如企业的产权改制、上市、激励制度、多元化与专业化的抉择、接班人问题等等。中兴成功地在国内首创了“国有民营”的产权体制。2004年，少帅殷一民接任总裁，顺利完成新旧两代领导人的更替。中兴是第一家提出股权激励计划的A+H公司，计划惠及3000多名骨干研发员工。最近，中兴在深圳、南京、西安建设了大量的经济适用房，用以解决年轻员工的住房问题。解决了这些后顾之忧，中兴在通往“世界级卓越企业”的道路上就能走得更扎实、更稳健。相对于战略、战术上的优劣，或许这才是中兴最核心的差异化和竞争力所在。
