爱华网刘蝶购物中心（Low Yat Plaza）位于马来西亚首都吉隆坡的市中心，作为当地最大的IT卖场，这里汇集了所有的PC品牌。走上几级台阶进入一层（Ground Floor）大厅，迎面而立的信息台后面是涂成了明橙色的背景墙，墙上是醒目的白色“Lenovo”标志，标志下是“No.1 PC Vendor in Asia Pacific”（亚太地区排名第一的PC供应商）的标语，标语下面才是导购的显示屏。站在大厅里，还能看到一条同样内容的巨大条幅从最高层的五楼一直垂到地面。 进门右手的黄金地段是一家联想专卖店，门店墙壁通体橙色，里面摆放着各式各样的样机，华人店长Sunny Loo正带着自己的几位手下热情地招呼着进来的顾客。在刘蝶购物中心的三楼，还有另一家同样装修风格的联想专卖店，只不过店员由华人换成了马来人，其中还有一位裹着黑头巾的姑娘。 走进刘蝶购物中心，就如同走进了十多年前的中关村，当年的联想正是从中关村走向了全国，如今的联想又要从这里重整旗鼓，将全球化进行到底。 乐观的销售员 店长Sunny的心情相当不错：7月16日两家门店才刚刚开业，如今单店的月平均销量已经超过了400台，开始赚钱了。要知道，在这里经营多年的索尼专卖店一个月才能卖出100多台电脑，惠普是300多台，最红火的宏碁也不过500多台。
这两家专卖店都是PC3这家马来西亚最大的电子连锁零售商开设的。加上这两家新开店面，联想在马来西亚全国的零售渠道将增加至14家，包括4家概念店和10家联想专柜（设立于大型家电连锁店内的专门柜台和区域）。 心情不错的还有联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁陈绍鹏。通过在马来西亚的尝试，他看到了新兴市场的希望。在今年3月的重组中，联想将全球市场分成了成熟市场和新兴市场两大部分，陈绍鹏负责的新兴市场涵盖了亚洲、非洲、东欧的155个国家和地区，其中中国内地占联想集团全球总销售额的48%，其他国家和地区占14%。 这是一块迫切需要开拓的市场。与发达国家50%以上、欧盟甚至70%以上的PC普及率相比，新兴市场只有12%的普及率，显然还有很大的提升空间，关键是看你抱着什么样的心态。陈绍鹏非常乐观，他计划在几年之内将联想在新兴市场（除中国外）的市场份额翻一番，从现在的4%提升到8%，这也意味着他要开创出一个将近20亿美元的新市场。 他把自己负责的市场细分成六大区域，经过仔细梳理之后，马来西亚、印度、俄罗斯、土耳其、印度尼西亚、越南、菲律宾、沙特阿拉伯、阿联酋、南非、波兰、罗马尼亚等被列入了重点突破的国家。这些国家都有共同的特点：经济发展程度不错，市场容量可观，增长速度很快。例如，根据IDC的预计，马来西亚这个有着2700万人口的国家今年的PC销量将达到200万台，2013年这个数字将会增长到425万台。 复制中国模式 陈绍鹏认为，要拓展新兴市场，关键就是要复制在中国证明已经非常成功的交易型模式。所谓交易型模式，关键就是发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成“风雨同舟、荣辱与共”的“大联想”渠道体系，这其实也是联想在中国最为强大的竞争优势。早在1995年，刚刚成立微机事业部的联想就曾经向全国各地派出了“十八颗青松”，大力发展交易型模式。作为当时的西安办事处主任，陈绍鹏曾经单枪匹马地在贫瘠的西北发展了10多家核心渠道，并使联想在当地的销量翻了好几番。 如今，他发现很多新兴国家的市场状况与十多年前的中国极为相似。“如果只是看中小企业和个人消费者市场这块，我觉得新兴市场总体上相当于中国十年前的水平。例如在印度，直到现在也还没出现有实力有规模的连锁零售渠道，现有的电脑卖场规模普遍较小。” 为了推广交易型模式，联想开始向各个重点市场派出有丰富经验的中国专家，由他们担任当地交易型业务的负责人，重点拓展消费和中小企业市场。“我们把在中国发展和培养核心渠道的方法论做成课本，或者说做成菜谱，拿上这样的东西，再加上从中国派出一些专家去当地的市场，一家一家地发展渠道。”陈绍鹏说道。在此之前，由于IBM只关注大企业市场，这些市场对于联想来说几乎就是一张白纸。 9月4日，刚下飞机的祁勇就承担了在马来西亚开疆拓土的重任。2001年加入联想的他对于交易型模式有着丰富的经验，良好的英语沟通能力也使得他成为合适的人选。在就任马来西亚交易型业务营销负责人之前，祁勇已经来过这里两次。今年6月份第一次来到马来西亚的时候，刘蝶购物中心的第一家联想专卖店已经开张。“很遗憾，我和那些店员去交流的时候，很多人还不清楚我们是一家什么样的公司，产品有什么样的特点。” 7月16日祁勇第二次来到马来西亚。当天，刘蝶购物中心的第二家联想专卖店举行了盛大的开业典礼。更重要的是，联想将马来西亚全国的300多家渠道合作伙伴都请到了吉隆坡文华东方酒店，开了半天的渠道大会。会上，联想集团负责新兴市场集团战略和运营的副总裁陈旭东介绍了联想的渠道发展理念，展示了联想最新的IdeaPad U350笔记本电脑、Lenovo C300一体机、IdeaPad S10-2上网本等新产品。 Sunny Loo也参加了这次渠道大会，他觉得这次大会开得非常成功。而且，会上竟然还有惊喜不断的抽奖，幸运者可以拿到联想最新的产品作为奖品。“我有很多朋友都参加了这次大会，他们之前都在做别的品牌。”渠道大会上订货踊跃，联想原来预计的6000台订单被一扫而光，当天下午短短一个半小时内的订货量就超过了1万台。 渠道大会其实也是当年联想在国内屡试不爽的一种营销方式，它能够很快拉近联想与渠道间的距离，有利于双方建立起良好的互信关系。事实证明，在马来西亚这招也同样有效。这也使得祁勇对于复制中国模式有了更大的信心，他开始琢磨还有哪些中国的招数能够拿到这里来施展一番。 如今，联想已经与马来西亚排名前几位的分销商都达成了合作协议，原来的两家核心分销商也拓展到了四家，在每座重要城市（即使是相对偏远的东马来西亚）也都有了合作伙伴。通过这些合作伙伴，联想的电脑也已经铺到了马来西亚全国。下一步，他已经计划成立由渠道组成的顾问委员会，将国内成熟的“大联想”体系复制到马来西亚了。 昂贵的国际学费 如今，祁勇发现被称为PC Tour的电脑展非常重要。在马来西亚，每年至少会有三次PC Tour在吉隆坡、槟城等大城市举办，每次持续一周到两周的时间，而这一周的销量往往相当于平时一个月的销量。 7月16日开完渠道大会，月底就迎来了PC Tour。让祁勇高兴的是，经过与产品部门的协商，本来要晚两周才能到货的两款新品都赶在PC Tour开幕的当天发布，并成了这次展会上的明星。 这种后端的产品部门对前端销售部门的支持力度在过去是难以想象的。在此之前，联想基本上沿袭了IBM PCD的组织架构，前端的销售、后端的产品，还有采购供应链部门条块分割、各自为政，这种架构响应变化不大的商用客户的需求也许够用，但是根本无力应付喜新厌旧的个人消费者的要求。“以前我们的这个业务模式是前端使劲叫后端的炮兵赶快给我开炮，但叫完之后往往是大家达不成共识，这边说我已经支持上去了，那边说我这个东西不够用！”陈绍鹏对于联想过去的困境深有感触。 今年年初，联想对组织结构做了一次重大调整，前端的营销部门按照市场属性分为成熟市场集团和新兴市场集团，后端则分成了Think和Idea两大产品集团，并将采购等供应链职能并入，赋予其端到端的支持能力。这样一种更为灵活的架构使得在前方“带兵打仗”的陈绍鹏得到了更多的“炮火支援”。 而这种变化其实已经交过了昂贵的学费。2004年底，在收购了IBM PC业务之后，几乎100%业务在中国的联想突然变成了一家跨国公司。随后引进的“洋CEO”阿梅里奥虽然帮助联想稳住了原有的海外市场、节省了成本，却没有开拓出新的市场。 到了2006年，有些坐不住的董事长杨元庆不得不亲自出马，在德国、法国等国家试点和推广在中国已经成熟的交易型业务模式。但是，这次试点并不是很成功。虽然一些试点国家的交易型业务在短期内取得了较快增长，但是并没有持续下去。究其原因，当时的联想过高地估计了自己的能力。首先，联想选错了主攻区域。在欧美发达国家，PC的供应链已经非常成熟，分销渠道已经被英迈等大分销商垄断，零售渠道则是BestBuy等强势连锁巨头的天下，以PC厂商为龙头整合弱小渠道商的“大联想”体系难以实现。 另一个原因就是组织架构还不匹配。当时联想也派中国员工去海外，但是这些人很多陷入了“无职无权”的尴尬境地：他们只是个参谋，充其量也只是当地负责交易型模式的两位负责人之一（two in one box），难以调动当地的资源。因此，虽然早在2007年4月联想就成立了杨元庆亲自挂帅的消费业务单元，用于重点拓展交易型模式，却仍然进展缓慢。 可以说，在国际化的5年时间里，联想走了一段长长的弯路，付出了昂贵的学费。幸运的是，联想及时调整了方向，放弃了不切实际的幻想，开始脚踏实地地从新兴市场重新出发。如果现在我们回头看看正在国际化道路上艰苦跋涉的中国企业，无论是海尔、华为还是TCL，他们当初何尝又不是一样呢？ “从第2季度（2009年7-9月）的情况来看，我们在每个区域都是大幅度超出了当初预定的目标。而且，在新兴市场的6大区域当中，已经有4个区域开始挣钱了。”陈绍鹏透露。与此同时，联想在全球PC市场的份额也达到了8.6%的历史新高，联想集团（HK，00992）的股价也从年初1.32港元的最低点攀升到了如今的4港元左右。 “现在我会挤出一切时间去锻炼身体。”无休无止的全球飞行，刚倒完时差就又要出发，陈绍鹏预计自己这种快节奏的工作状况至少还要维持两年的时间。看来，国际化带来的不仅仅是喜悦，还需要有超人的体能。
