爱华网“我觉得你太低调了。”小李看见王丹阳眼睛里流露出来的疑惑，赶紧补充道，“我不是想要评价低调的好或者不好，只是你太低调的话，能够为我们部门争取到的资源就少了，同事们做事情的难度就大了，会哭的孩子有奶吃嘛。” 作为小李的部门主管，1995年就已经加盟传化集团，现任传化集团品牌文化部副部长的王丹阳愣了下，她在这个部门十多年了，之前从未想过这个问题，也从来没有人跟她这么说过。一直以来，她都觉得做企业文化、编内刊杂志并非传化主业，作为服务型部门，她们本身就该低调点。但80后小李给她提的建议显然不是没有道理。她一边思考这个话题，一边把这句话记在调查表上。 半个钟头的谈话结束之后，那张评定王丹阳日常工作的评估建议表上已经提了好几条建议。最后，她和小李还分别在表格末尾签名见证谈话。 这是今年传化集团在中高层干部之间开展的“双优”活动，即优秀管理者如何打造优秀团队活动。这个活动要求每个管理者在和上级、下属以及有合作关系的同僚等十几位同事做面对面的直接沟通之后，做一个自我评定，列出哪些是该发扬，哪些是需要改进的，然后统一到人事部门归档。 “因为是全方位的、系统的面对面的交谈，不和利益挂钩，比较真诚，对我多年来的固定思维是一种突破。”王丹阳最初策划这场运动的时候根本没想到还会有这样的收获。在11月份马上就要开始的优秀员工评选上，她已经跟人事部门提出，不能再习惯性地把他们部门的同事漏掉，因为他们也在为集团做贡献。 从2006年传化20周年年庆开始，传化集团的品牌文化部都会在员工运动会和职工技能比武这两项常规活动之外，策划一个大型文化主题活动，每个活动和传化的经营管理紧密配合，尤其是人力资源管理，成为企业提升管理必不可少的一环。 “我们是务虚，但却是所有人都能看得到变化的‘务虚’。”传化集团有限公司董事兼副总裁陈捷一个字一个字地强调道。在传化的系统中，陈捷还是集团党委书记兼人力资源总监，同时监督企业文化活动运行。这个安排颇能显示传化对企业文化的定位。 从需求出发 2006年，传化20周年庆之时，集团董事长徐冠巨重新定位了传化眼下的状态，“接下来几年是传化的战略转型期，我们将从机会导向型向战略引导型转型，这个时期的组织建设是超越战略的战略。” 但脱离人力资源谈组织建设显然不可能，而且这时正是传化多元化初见成效，开始高速扩张的时候，团队也随之迅速扩张。人的问题先于其他问题产生了。 2006年，传化因为在萧山投资的物流公路港已见成效，转而和成都政府合作，投资15亿元在新都物流园区再建一座传化物流基地，当年即为这个工程和即将落成的项目招收了近千名员工，原来员工数不到2000。员工人数的迅速扩张在瞬间稀释了传化原来很浓厚的家庭式文化。早年大家可能还经常去老董事长徐传化家里吃饭，称呼徐传化两个儿媳做大姐二姐，现在却有点不知所措了。同时，2006年传化集团举行了盛大的20周年庆，评选了一系列的优秀人物，品牌文化部觉得他们需要在2007年开展些活动，一方面宣告新20年的开始，另一方面也更多地鼓舞新员工团结到传化集体中来，尽量保留传化原来开放而温和的风貌。 这件事，光靠组织结构、福利安排似乎很难办到，正欲有所作为的品牌文化部就承担起这个责任来。 传化的信息系统建设强调务实以及与企业经营战略的紧密结合，正如曾在日本工作20年之久的CIO朱向荣指出的，“信息化不是给人家看到，而是为企业服务的。”传化3000多个员工共享1000多台电脑，每个车间都有公用电脑，所有的信息都会发布在内部网上。他们的办公自动化系统是由信息管理部自行研发完成，是传化文化、日常管理、企业公告和纪要等发布平台。10月份，OA和ERP之间的集成工作完成测试，进行全面推广，财务报表，管理跟踪，投资咨询等信息都会在OA系统上即时更新。 所以，他们就先在传化内部网发起一个“三好”的大讨论，点击率达4万多次。所谓三好就是好上司，好同事，好下属，听听大家对于三好的定义。继而从网络讨论中延伸归纳出“好上司的专业技能重要还是管理才能重要”等几个辩题，举行辩论赛。 讨论的结果和辩论的胜负其实都不重要，重要的是，这场从虚拟到现实的大讨论给每位员工一个共同话题，同时也提供他们一个渠道去发表自己的看法，表达他们对周围工作着的同事的想法和期望。而辩论赛的辩手都是从车间员工中一层一层挑选出来的，让大家更有介入感，感受到集体的力量，尤其是新员工。 顺着网络大讨论和辩论赛的思路，他们又发起了发现身边三好运动，请员工推选自己身边的好同事、好下属、好上司，让大家以积极的心态去欣赏评估周围的共事者，融入传化文化。2007年结束，他们品牌文化部把沿着“三好”的线索挖掘到的好上司、好同事、好下属的标杆案例都整理出来，编撰了一本《工作着是美丽的》小册子发给大家。 “这是为了鼓励大家去发现身边同事的优点，珍惜现在的同事关系，向优秀者学习。”王丹阳仔细解释每一个活动的重点。品牌文化部除了办内刊和每年例行的常规活动外，所有的单项活动都必须单独报告申请经费，这些活动的目的和意义所在就显得格外重要。企业文化部的每个活动都是根据当年集团战略规划，然后听取年底工作汇报，参加下面子公司的座谈会，听听员工的需求，然后才能草拟每年工作方案。 前文提到的双优评选其实源于2008年底集团会议。当时徐冠巨提出最近两年传化集团都在以极高的速度在发展，哪怕是经济危机正浓的2008年，因为旗下控股新安股份草甘膦大卖，传化总收入一下子从2007年的103.7亿元飙涨到141.6亿元，中层干部团队也随之急速膨胀。 传化虽然有一整套培训体系，每位新员工都会有三天的入职培训，并有一个三六九计划，分别在员工入职三个月、六个月和九个月的时候前来和新员工进行当面沟通指导，新干部都有全年培训，后续培训也不曾放松。9月份，他们还刚刚为入职满3周年的2006届大学生举行集训，由他们当年入职军训时班主任主持。 但培训不是全部，管理团队也需要时间去适应日益庞大的组织机构和庞杂的沟通体系。这就难免出现团队沟通不畅，集团战略很难迅速传达到各子公司，造成信息贪污，“今年我们就是要重点抓这支队伍的建设。”集团董事长徐冠巨斩钉截铁地表示。民企里，董事长一句话往往重过一切，但徐冠巨的确是很精确地指出传化眼下的问题所在。这就是为什么今年传化的双优活动一定强调要当面沟通，而且定量每位中层员工都必须全方位地和十多位同事沟通，电子邮件只能用来约时间。 因为事先约定这次沟通不会和人事任免等敏感用途联系，对于是否有必要在整个中层管理团队展开这么耗时又完全务虚的运动，传化9人董事会连同传化监事长一共10人先做了个小规模的内部评审。结果，徐冠巨本人先得到众人的提醒，大家一致提意见说，董事长在企业之外担任了很多社会职务，人一忙，做决策就快，就比较容易出现疏忽。最后大家达成一致，让“董事长退一步，总裁进两步，承担更多的经营决策任务”。有了这番讨论和结果，这个活动才开始在整个中层管理团队推广开来。 以企业文化之名 “企业文化并不会直接产生经济效益，而是通过影响员工行为而促进企业各项指标成长。”心理学博士毕业的陈捷很早就跟徐冠巨达成共识，企业文化建设或许很难评估，但必须和员工发展相结合，客观上必须能够转化为工作动力，促进工作效率的提升，否则的话，就流于“口号文化”，没有任何意义。而品牌文化部在过去4年间策划的这些活动，根据陈捷的大致评估，虽然转化为生产力的时间不同，但大抵都在一个季度内明显改善大家的工作状态，有些更大型些的活动因为本身需要时间长，转化为生产能力的时滞也因此拉长。
既然企业文化对生产力有如此大影响，就不难理解传化把企业文化作为企业可持续发展的重要指标，下达给每一个下属子公司。所不同的是，在更成熟点的公司，比如有十多年经营历史的化工产业子公司，经济效益评估可能占到总业绩的70%，企业的团队建设、品牌建设和技术进步、项目扩建评估占到总业绩的30%；但在一个新成立的子公司，经济绩效还没能一下子表现出来，30%的比例就可以了，余下70%则是要重点考评公司对新项目的投入，和团队、品牌建设。后三者的比例相当。 团队建设的考评被落实到人力资源部门的提干加薪系统。按照传化的标准，业绩再好的经理，如果在员工培养这个项目的评估上有一项不达标，提干加薪的事就一票否决。 企业文化、品牌建设的考评相对难。“企业文化和员工发展密不可分，是企业未来发展的重要因素，这不是某个部门的事情，而是全公司所有部门的事情，品牌文化部所做的，就只是为大家构思一个创意、搭建一个平台，并后续追踪报道之，使之切实落实到每一个部门。”陈捷解释道。 在传化，品牌文化部是董事长办公室下属的二级部门，直接向董事长办公室主任兼品牌文化总监汇报。但品牌文化部还有一个上层咨询监督部门：企业文化建设委员会，品牌文化部所有形成的决策都必须通过企业文化建设委员会的审议、补充、通过，然后才下达到各个部门和集团各下属子公司去执行。 企业文化建设委员会的成员有近20人，其中有七八人是来自党委、工会组织、工会主席、妇联主席、团委书记，余下都是来自下属各子公司的办公室主任。子公司办公室主任也就是各子公司负责企业文化活动执行人，由这些人组成的委员会一方面可以很好地评估品牌文化部的方案可行性有效性，另一方面，这些人也是最了解职工需求的人，方案是否合理，是否必要，哪里需要改进，他们也都能提出第一手的资料。而一番沟通改进下来，这些主席主任们对于回去该如何执行品牌文化部的方案也有了很清晰的了解。 陈捷是企业文化建设委员会主任，他所在的党委和人力资源部都是企业文化的最重要组织者和监督者，一年一度的职工运动会和职工技能比武都是党委在主持。 “政治必须与经济相结合，务虚也必须与务实相结合。民营企业，大家需要面子，但更需要里子。”陈捷意味深长地表示。 企业档案：传化集团 1986年，52岁的徐传化为了给儿子徐冠巨治病，靠着2000元的借款和一口大缸起家，开始生产液体肥皂。到今天，徐冠巨的病早就康复，成为传化集团董事长，而集团业务领域也早已经从化工延伸到物流、农业和投资。旗下有传化股份（002010）和新安股份（600596）两家上市公司。这几年传化通过产业链整合与延伸，主要品类的市场占有率位居行业首位，新安股份的草甘膦产量亚洲第一。在物流领域，传化开创的“物流公路港”模式，把第三方物流企业的需求资讯像证券公司的股价信息一样排列，以供货车司机选择议价，创办不过7年时间，交易总额已经达到34亿元。而传化农业现在是浙江省投资最大、科技含量最高的农业园区。2008年集团实现工业和服务业总收入141.6亿元，利润22.28亿元，上缴税收10.22亿元。2009年上半年集团实现了营业收入同比增长17.55%，利润同比增长257%。在刚刚发布的2009年中国企业500强中，集团位列第379位，比2008年提高了66位。
