爱华网100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。 我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步?换句话说，什么是民营企业的增长极限?怎么打破这个极限? 就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。 外部环境的极限 外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业?因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。 外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制(特别是审查制度和进入许可制度)，很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业，目前有超过6000万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型的民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。 而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破，黄光裕是一种突破方法，失败了;朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。 所以，就外部环境而言，你选择了什么行业，你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。 组织的极限 换老婆与换组织 从内部来看，首先要打破组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、制度的安排非常重要。 我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就俩人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪儿。天天贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。 有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们说自己改革30年来的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，完了上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。 很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。 从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。 组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异，组织建设的差异。 民营企业的组织演化路径
回过头来看，我们过去30年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，而打破增长的极限? 民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入、无退出的机制;另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。 到了1993年以后有了《公司法》，组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司、这种民营企业都活过来了。 2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。 从江湖时期，到土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。 混合所有制的组织优势 也是在这一时期，万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我们增长的极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。 从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东，我们就变成了混合经济。 变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。 商业模式的极限 民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。 以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主+工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大，但无法持续。 随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长+资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本的住宅公司，今天的万科就是代表，市值1400亿元，是目前世界上最大的住宅开发公司。 到现在，纽约人均GDP发展到6万美金之后，房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美金，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美金。 导演加制片怎么来做房地产呢?先看看张艺谋是怎么做电影。张艺谋做电影有三笔收入。一笔是权益金，就是干股，比如《印象·刘三姐》，这个演出一年收入在2到3个亿，张艺谋的权益金据说是5%，大概是1000多万的样子，年年都有;一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织;最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。 就这样，要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么?因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，好或者不好都是期待，具有稳定的购买人群，这是最牛的。 在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资回报来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。 房地产的“导演+制片”模式也是如此。一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走很多钱，可留给投资者的也多。万通地产一直致力于成为中国的“制片+导演”的房地产公司。而我们在纽约做中国中心的项目过程中，也跟世界上最好的一些“制片+导演”的房地产公司在洽谈合作。 我们发现，在这个过程中，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么?很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国光一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。 另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC，利润可能只有2%左右，而网游的毛利润是80%。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。 这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。这也是万通一直坚持美国模式、坚持向“导演+制片”模式转型的原因所在。 企业家的能力与价值观的极限 突破你的能力极限 现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上设置了增长极限。 有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲的那位企业家就是两个极端。柳传志父亲是律师，本人是西北电讯工程学院毕业，长期在军工和科学院系统工作，这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。 不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。最近我请了一个北大的应届毕业生做我的特别助理，为什么呢?我要他天天跟我在一起，让他帮我研究问题。缩小我和80后、90后的距离。我经常问他，这件事情你们怎么看?我保持所有的观察、所有的词汇系统、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少做到同步，如果能够再进一步，看到别人看不见的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么你就可以站在未来安排现在。 为了突破自己的能力极限，我也坚持在全世界观察和学习。比如我在大陆企业家中应该是对台湾问题最了解的人，因为我的博士论文是写台湾的，去台湾考察过不下20次，最近又骑自行车绕了台湾一圈。所以，假设有台湾的商业问题要决策，我会比一般的企业家更有判断力。 同样，组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力，这也对民营企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。 在企业家的能力之中，除了商业能力，价值观也是一种能力。有些民营企业家的商业能力非常突出，企业做得很大，发展很快，可是企业和企业家却并不受人尊敬，给企业发展带来负面影响，甚至有猝死的可能。而像柳传志、王石、马云这样的企业家不仅个人受人尊敬，也给企业的发展带来了道德力量。 守住企业贞操 我们民营企业经常是只注意金钱，不注意贞操，守住贞操牵扯到生死存亡，必须要高度重视。贞操是什么呢?就是价值观。我最近一直在研究中国本土企业的贞操路线图，我发现越往北贞操越重要，钱越不重要，越往南，钱越重要，贞操越不重要，这是个别南方企业在贞操上犯事的一个原因。 贞操有四个特点，民营企业想守住贞操就必须要注意。 第一，贞操和舒服程度成反比。你去看棠樾牌坊群，那个时候的标准，如果你16岁守寡，守到36岁以后，这时由国家财政拿钱，礼部命名给你立一个牌坊。慈禧在位的时候大大降低了贞洁的门槛，扩大了贞节的范围，规定守寡10年也可以立牌坊。如果这10年以内发生两种情况，人死了，或者只守了10年，这时自己家出钱，礼部核准，也给你立牌坊。你想得到的牌坊越大，你受的苦就必须也越大。所以，在棠樾这里守的最多是60年，从16岁守寡守到76岁，你越不舒服评价越高。同理，如果一个民营企业，你总想很舒服，还想被人评价高，不大可能，那就说明你没贞操。必须是在不太舒服的状态下，比如说艰苦奋斗，装孙子，少花钱，反正就是把自己所有的器官都收住，这时候人们对你的贞操的评价最高。 第二，贞操这件事有时要牺牲效率，不能高效。比如说你嫁人结婚，对方有残障，生下孩子可能不好。这时候偷人可能生的是健全的孩子，但是偷人就没有贞操，有贞操必须生一个继续残障的孩子。也就是说，一个企业要想坚守贞操，你得适度地放慢你的节奏，要做到不能够完全效率最大化。 第三，贞操问题是不能讨论的，不管对不对，只能照做，不能讨论。否则，就像旧时处理无良男女，发现了就被浸猪笼，沉塘，而且谁也不敢说情，谁说也跟着沉塘。 第四，贞操不能转移和交易。有很多商人认为自己干了坏事，再花钱还能买回一个贞操，这是行不通的。没听说过在哪个封建社会，这个女人偷情了，回家交了点钱，贞操又回来了。但是现在一些民营企业有个很奇怪的逻辑：一方面向政府要条件寻租，要5个亿的便宜，然后拿1亿去捐款买贞操——它的慈善路线图和贞操路线图是反向的。 中国民营企业要研究我们自己和社会道德、制度、法律、习惯之间的关系。我们应该坚守自己的贞操：第一，不争论，不讨论;第二，不要太舒服;第三，适当的降低增长速度和效率;第四，不要幻想用钱能买回贞操。只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限。
