中国石化重型起重公司 互联网“重型化”



  作为中国第一家上市的电子商务公司,互联网的“轻公司”代表,携程正在离经叛道。它走上了一条“重型化”道路。

  首先,携程在2008年投资成立“星程酒店联盟”,收编了占中国酒店总数80%的低星级单体酒店。这个遍及中国14个一线城市的酒店网络,成为携程拥有的第一个重资产。然后,携程在2009年入股如家17%的股份成为其第一大股东,在中国拥有近700家连锁酒店的如家成为携程第二个重资产。

  为什么这就是“离经叛道”?

  跟随互联网兴起的电子商务企业一直都是轻公司的典范。借互联网这个平台,向下游整合消费者,向上游整合供应商,把双方在自己这个平台上进行需求与产品的对接——这也就是携程的发家史。由于只作为上下游的对接枢纽,既没有生产库存也没有物流客服,有的就是强大的IT后台,所以“轻”公司能够快速发展。也正因为身为中介,所以携程不能染指上游的业务,以避嫌“不公正”。

  但是,为什么现在的携程又敢于冒天下之大不韪去染指上游业务呢?所谓世易时移,变法宜矣。

  从2002年以携程自己投资成立如家开始,酒店行业进行了长达7年的整合之路,诸如汉庭、七天、莫泰、维亚纳等中档连锁酒店蜂拥而起。这直接导致了中国酒店业从以前的零散走向整合,大品牌出现,寡头成型。寡头一旦成型,就开始直接服务客户,中介的整合价值立刻变小。所以,携程搞定酒店业的龙头,握住最大的一块市场份额,就可以继续撬动整个酒店业。

  举个例子,既然如家能实现90%以上的开房率、并且会员充足,它就可以大胆减少预留给携程的房间。一旦某个用户电话给携程订不上房,而电话给如家能订上房,那么携程就永远的失去了这个客户。这就是如家有能力做到的。而携程一旦拿下如家,这种情况就不会发生。携程就能保持品牌,保留客户,有了客户,就可以继续要挟上游的弱小酒店。

  可以毫不客气地说,携程的生存环境正在恶化。酒店业如是,航空业更如是。中国航空本就是寡头垄断,携程只是抓住了机票实行层级代理的窗口机遇,突破进入了机票预订业,而当东航董事长刘绍勇公开声明“不给携程打工”的时候,携程的中介作用也就基本告一段落。一个相关事实是:春秋航空的机票直营比例已经在90%以上。

  而航空跟酒店不一样的地方在于:携程似乎不可能入股一家航空公司。此路不通。

  在讨论“重型化”是否是携程的求生之路这个核心问题之前,还有必要指出:中国的电子商务业,普遍都进入了“重型化”时代。

  第一例。深知携程模式精髓的Elong创始人张黎刚从2005年开始就想在健康产业复制携程,做了爱康网,期望成为医院和患者之间的网络中介。但却在2007年不得已收购了国宾体检,一家以门店和医疗器械为主要资产的医疗机构。这跟携程入股如家如出一辙。原因一致:医疗资源是国有垄断,是卖方市场,中间商的整合价值极低。北京的三甲医院专家号,都要提前10个小时在门口排队等候,甚至黄牛对一个挂号的要价高到100元,医院凭什么把这些挂号给你爱康?

  看点:基本上每个传统行业都有一个从零散到集中的过程,中介的轻公司模式只是一个特定行业时期的产物。要知道,传统行业遵守工业文明的法则:规模制胜,所以必然整合。好在我们现在终于来到了信息时代,有了所谓“长尾经济”。

  第二例。名噪一时的男士衬衫网络直销商PPG终于在2008年彻底死于“质量问题”、“管理问题”以及“物流问题”。归根结底,这家轻公司没有能够把控好上游和下游的环节,影响了客户体验。而模仿者Vancl后来居上的原因是:比PPG更“重”。第一,与上游生产商紧密捆绑,严格监督质量。第二,投资数亿自建物流体系。以此保证用户体验。

  Vancl并非特例。京东商城一样自建物流体系,在未来几年投资高达3-4亿。至于大哥大亚马逊,烧了数亿美金以建立仓储、物流以及后台基础体系。

  看点:一旦中介所代理的商品不能数字化,而是实物类商品,就很难独善其身。中介必须强势介入并且控制生产、物流等“重”环节。相反,如果商品数字化、标准化,比如电子书,就没有这个问题。

  好了,你也许会问:那么纯粹的轻公司实际上是不存在的?

  当然可能存在,只要能规避上述两个问题:第一,上游没有寡头。第二,商品数字化。建议读者停下来,花一分钟时间想一想:哪个行业具备这个素质?

  是的,伟大的Google。

  第一,其广告链条上并没有大客户,供给和需求方都是散户:多如牛毛的小网站和小企业,它们想用一点点钱去推销自己的产品;多如牛毛的小网站和小博客,它们想利用自己的流量挣一点点辛苦钱。

  第二,其涉及的产品全部是信息,全部数字化,无物流、无仓储。

  当然,顺带提一个有意思的事情:Google曾经想把其广告模式复制到杂志和报刊上,但败退而归。是的,你也已经知道原因了:第一,美国的杂志和报刊市场早已是寡头垄断,并且由于互联网的侵蚀,垄断还在加剧。第二,这些信息要印刷,要入物流,都是Google不擅长的“重”领域。

 中国石化重型起重公司 互联网“重型化”
  好了,Google只有一个。还是回到现实:如何调整商业模式,使自己能长久的“轻”起来?或者,“重型化”是否真能解决问题?

  我们先来看几个样板。

  第一例。盛大,以代理游戏起家。产品数字化,但有强势供应商的问题,数次遭到勒索甚至打上法庭。

  盛大的解决方案:第一,跟携程一样“重型化”,入股上游游戏供应商。同时,打造平台,利用自己的资源支持研发团队,降低网游研发成本,培养多如牛毛的游戏供应商,打破寡头垄断的上游环境。现在,盛大平台上同时跑几十款游戏,没有谁能像刘绍勇那样跑出来叫板。

  看点:利用自己的力量培养上游供应商,保持百花齐放。这也是Google和百度的国策:搜索算法向中小网站倾斜,并且用广告分成养活它们,打击大网站的垄断。

  第二例。淘宝,产品既不数字化,也开始面临大商家自建网站直接面对客户的问题。

  解决方案:第一,跟盛大一致,搭建平台,降低老百姓创业成本,甚至鼓吹全民创业,让供应商极大丰富。第二,做生态,把支付、物流、分销、仓储等等第三方力量吸引过来,共同为供应商和消费者服务,把产品质量和用户体验的环节和风险统统外包出去。

  看点:实物商品的用户体验是一个极大的问题,这就是淘宝虽然团结了一大批第三方服务商之后,还是面临极大的由于欺诈等等带来的用户抱怨。很大程度上,这还是工业时代的余孽。淘宝所做的是一个高难度动作,现阶段,还是Vancl和京东们的做法更靠谱。

  第三例。现在回到携程。我们看到,携程的解决方案不仅仅是入股如家,而且从2004年开始就进入了被称为“战略级种子业务”的度假行业。理由:度假业务的上游不再直接面对寡头控制的航空和酒店业,而是在机票和酒店与客户之间多出了一层“供应商”:旅行社。

  正是旅行社把不同的酒店和机票随机打包组合,所以构成了各式各样的旅行线路,“产品”极大丰富。在旅行这个更为零散的行业,中介商的话语权更容易确立。这也就是携程曾经提出收购康辉旅行社的原因,自然,同样是“重型化”的思路。

  想想看,如果你一个人想要在未来7天在全球4个城市穿梭,你会费力去跟一家一家航空公司、一个一个酒店去预订吗?于是,你会在携程网上输入基本信息,按一下回车,它就会给你所有的备选方案。这样一来,连刘绍勇也不能抱怨。

  看点:在一个只有标准化商品的市场上,通过创造或者激励用户需求,使标准化商品的随机组合成为他们的直接需求,于是,标准化商品的随机组合就成为了一种“非标准化商品”。对于非标准化商品,垄断供应是很难的。因为垄断属于规模制胜的工业时代,而规模扩大的前提是:商品标准化。

  互联网为何而轻,因何变重,是解读互联网公司商业模式流变的钥匙。最后想说的是:百花齐放的需求和百花齐放的供应,以及随之而生的百花齐放的互联网公司形态,是我们将会更多看到的。  

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