爱华网作为中国第一家上市的电子商务公司，互联网的“轻公司”代表，携程正在离经叛道。它走上了一条“重型化”道路。 首先，携程在2008年投资成立“星程酒店联盟”，收编了占中国酒店总数80%的低星级单体酒店。这个遍及中国14个一线城市的酒店网络，成为携程拥有的第一个重资产。然后，携程在2009年入股如家17%的股份成为其第一大股东，在中国拥有近700家连锁酒店的如家成为携程第二个重资产。 为什么这就是“离经叛道”? 跟随互联网兴起的电子商务企业一直都是轻公司的典范。借互联网这个平台，向下游整合消费者，向上游整合供应商，把双方在自己这个平台上进行需求与产品的对接——这也就是携程的发家史。由于只作为上下游的对接枢纽，既没有生产库存也没有物流客服，有的就是强大的IT后台，所以“轻”公司能够快速发展。也正因为身为中介，所以携程不能染指上游的业务，以避嫌“不公正”。 但是，为什么现在的携程又敢于冒天下之大不韪去染指上游业务呢?所谓世易时移，变法宜矣。 从2002年以携程自己投资成立如家开始，酒店行业进行了长达7年的整合之路，诸如汉庭、七天、莫泰、维亚纳等中档连锁酒店蜂拥而起。这直接导致了中国酒店业从以前的零散走向整合，大品牌出现，寡头成型。寡头一旦成型，就开始直接服务客户，中介的整合价值立刻变小。所以，携程搞定酒店业的龙头，握住最大的一块市场份额，就可以继续撬动整个酒店业。 举个例子，既然如家能实现90%以上的开房率、并且会员充足，它就可以大胆减少预留给携程的房间。一旦某个用户电话给携程订不上房，而电话给如家能订上房，那么携程就永远的失去了这个客户。这就是如家有能力做到的。而携程一旦拿下如家，这种情况就不会发生。携程就能保持品牌，保留客户，有了客户，就可以继续要挟上游的弱小酒店。 可以毫不客气地说，携程的生存环境正在恶化。酒店业如是，航空业更如是。中国航空本就是寡头垄断，携程只是抓住了机票实行层级代理的窗口机遇，突破进入了机票预订业，而当东航董事长刘绍勇公开声明“不给携程打工”的时候，携程的中介作用也就基本告一段落。一个相关事实是：春秋航空的机票直营比例已经在90%以上。 而航空跟酒店不一样的地方在于：携程似乎不可能入股一家航空公司。此路不通。 在讨论“重型化”是否是携程的求生之路这个核心问题之前，还有必要指出：中国的电子商务业，普遍都进入了“重型化”时代。 第一例。深知携程模式精髓的Elong创始人张黎刚从2005年开始就想在健康产业复制携程，做了爱康网，期望成为医院和患者之间的网络中介。但却在2007年不得已收购了国宾体检，一家以门店和医疗器械为主要资产的医疗机构。这跟携程入股如家如出一辙。原因一致：医疗资源是国有垄断，是卖方市场，中间商的整合价值极低。北京的三甲医院专家号，都要提前10个小时在门口排队等候，甚至黄牛对一个挂号的要价高到100元，医院凭什么把这些挂号给你爱康? 看点：基本上每个传统行业都有一个从零散到集中的过程，中介的轻公司模式只是一个特定行业时期的产物。要知道，传统行业遵守工业文明的法则：规模制胜，所以必然整合。好在我们现在终于来到了信息时代，有了所谓“长尾经济”。 第二例。名噪一时的男士衬衫网络直销商PPG终于在2008年彻底死于“质量问题”、“管理问题”以及“物流问题”。归根结底，这家轻公司没有能够把控好上游和下游的环节，影响了客户体验。而模仿者Vancl后来居上的原因是：比PPG更“重”。第一，与上游生产商紧密捆绑，严格监督质量。第二，投资数亿自建物流体系。以此保证用户体验。 Vancl并非特例。京东商城一样自建物流体系，在未来几年投资高达3-4亿。至于大哥大亚马逊，烧了数亿美金以建立仓储、物流以及后台基础体系。 看点：一旦中介所代理的商品不能数字化，而是实物类商品，就很难独善其身。中介必须强势介入并且控制生产、物流等“重”环节。相反，如果商品数字化、标准化，比如电子书，就没有这个问题。 好了，你也许会问：那么纯粹的轻公司实际上是不存在的? 当然可能存在，只要能规避上述两个问题：第一，上游没有寡头。第二，商品数字化。建议读者停下来，花一分钟时间想一想：哪个行业具备这个素质? 是的，伟大的Google。 第一，其广告链条上并没有大客户，供给和需求方都是散户：多如牛毛的小网站和小企业，它们想用一点点钱去推销自己的产品;多如牛毛的小网站和小博客，它们想利用自己的流量挣一点点辛苦钱。 第二，其涉及的产品全部是信息，全部数字化，无物流、无仓储。 当然，顺带提一个有意思的事情：Google曾经想把其广告模式复制到杂志和报刊上，但败退而归。是的，你也已经知道原因了：第一，美国的杂志和报刊市场早已是寡头垄断，并且由于互联网的侵蚀，垄断还在加剧。第二，这些信息要印刷，要入物流，都是Google不擅长的“重”领域。
好了，Google只有一个。还是回到现实：如何调整商业模式，使自己能长久的“轻”起来?或者，“重型化”是否真能解决问题? 我们先来看几个样板。 第一例。盛大，以代理游戏起家。产品数字化，但有强势供应商的问题，数次遭到勒索甚至打上法庭。 盛大的解决方案：第一，跟携程一样“重型化”，入股上游游戏供应商。同时，打造平台，利用自己的资源支持研发团队，降低网游研发成本，培养多如牛毛的游戏供应商，打破寡头垄断的上游环境。现在，盛大平台上同时跑几十款游戏，没有谁能像刘绍勇那样跑出来叫板。 看点：利用自己的力量培养上游供应商，保持百花齐放。这也是Google和百度的国策：搜索算法向中小网站倾斜，并且用广告分成养活它们，打击大网站的垄断。 第二例。淘宝，产品既不数字化，也开始面临大商家自建网站直接面对客户的问题。 解决方案：第一，跟盛大一致，搭建平台，降低老百姓创业成本，甚至鼓吹全民创业，让供应商极大丰富。第二，做生态，把支付、物流、分销、仓储等等第三方力量吸引过来，共同为供应商和消费者服务，把产品质量和用户体验的环节和风险统统外包出去。 看点：实物商品的用户体验是一个极大的问题，这就是淘宝虽然团结了一大批第三方服务商之后，还是面临极大的由于欺诈等等带来的用户抱怨。很大程度上，这还是工业时代的余孽。淘宝所做的是一个高难度动作，现阶段，还是Vancl和京东们的做法更靠谱。 第三例。现在回到携程。我们看到，携程的解决方案不仅仅是入股如家，而且从2004年开始就进入了被称为“战略级种子业务”的度假行业。理由：度假业务的上游不再直接面对寡头控制的航空和酒店业，而是在机票和酒店与客户之间多出了一层“供应商”：旅行社。 正是旅行社把不同的酒店和机票随机打包组合，所以构成了各式各样的旅行线路，“产品”极大丰富。在旅行这个更为零散的行业，中介商的话语权更容易确立。这也就是携程曾经提出收购康辉旅行社的原因，自然，同样是“重型化”的思路。 想想看，如果你一个人想要在未来7天在全球4个城市穿梭，你会费力去跟一家一家航空公司、一个一个酒店去预订吗?于是，你会在携程网上输入基本信息，按一下回车，它就会给你所有的备选方案。这样一来，连刘绍勇也不能抱怨。 看点：在一个只有标准化商品的市场上，通过创造或者激励用户需求，使标准化商品的随机组合成为他们的直接需求，于是，标准化商品的随机组合就成为了一种“非标准化商品”。对于非标准化商品，垄断供应是很难的。因为垄断属于规模制胜的工业时代，而规模扩大的前提是：商品标准化。 互联网为何而轻，因何变重，是解读互联网公司商业模式流变的钥匙。最后想说的是：百花齐放的需求和百花齐放的供应，以及随之而生的百花齐放的互联网公司形态，是我们将会更多看到的。
