爱华网21世纪被称为知识爆炸的时代，知识管理也成为一个时髦词汇。那么，究竟什么是知识管理？AMT的定义是： 知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。 从以上定义可以看出，知识管理归根结底是一个管理工具，对于企业来说，为什么要实施知识管理？知识管理到底能产生哪些价值？对于不管是考虑推行知识管理的企业，还是已经推行知识管理而遇到瓶颈的企业来说，都是迫切渴望了解的问题。 知识管理的价值到底有哪些？站在企业不同管理视角，到底可以从知识管理获得哪些收益？我们将从战略视角、业务视角、人力资源视角、IT视角、文化视角、变革视角6个方面，帮企业高层、业务部门、人力资源部门、IT部门、文化建设部门以及知识管理推动部门进行分析，知识管理该如何有效开展，从而使知识管理能最大化地服务于企业的战略及业务目标达成。 一．战略视角看知识管理：打造核心能力，促进战略落地 知识管理如何服务于企业的战略目标，可概括总结为：“可积累、可复制、可管控、可持续”：即从企业高层视角，重点关注企业是否能从知识管理的应用中解决以下几种问题，从而促进企业战略目标落地： ·企业资产积累：即通过知识管理，使企业的知识资产也能像实物资产一样可实时盘点，可积累不流失，打造有记性的企业； ·企业对外发展：通过知识管理，形成企业标准化可复制的能力，从而帮企业实现可复制的扩张，高速且稳健； ·企业内部管控：通过知识管理，助力企业战略转型和变革推动，帮助企业建立一体化有效管控能力； ·企业可持续经营：通过知识管理，使零散的信息转变为结构化知识，并形成组织智慧和企业的核心竞争力，支持企业的可持续发展。 1. 知识管理帮助企业“可积累”，打造有记性的企业。 企业如果能恰当运用知识管理，就能够变成有记性的企业。 俗话说：“以史为鉴，可以知兴替。”只有牢记过去历史的国家才能吸取教训、繁荣发展；只有牢记失败经验的公司，才能转变观念、改革创新、搏击商海；只有牢记自己目标和理想的人，才能永不言弃，勇敢面对挫折，成就自己的梦想。如何牢记？必须具备好的记忆力，成为有记性的人或组织。 人没有记忆力是很麻烦的事情，昨天的经验教训忘了，又得重蹈覆辙。小的话会损失效率，大的话会造成风险。绝大多数中国企业没有把知识管理作为重要的议题。企业到了一定规模，并没有把知识放入管理领域，更不用说知识的清点和积累。从部门到员工，很多企业并没有有效和有意识地开展知识管理，没有认真地在知识管理方面做工作，这样对企业的运营造成了极大的不稳定。 很多公司都曾出现过一个问题：对于项目的经验文档和客户的信息资料，公司没有一个统一的服务器，资料文档都是存在于个人电脑中。从公司要不到资料，要通过个人关系拷贝。如果某个核心员工流失，则企业很多重要的项目资料、客户信息就再也找不回来了；企业像是一个太阳，如果员工像地球绕着太阳一样服务于企业，就会比较稳定。如果哪天太阳绕着地球转，公司风险就会非常大。 而企业如果较早地就开始建立比较完善的知识管理体系，使分散的知识实现集中化管理，使凌乱的知识进行结构化的分类管理，使隐性的知识能够显性化管理，那么公司曾经做过的项目的所有文档，就可以立即找出来；所有工作所需的相关文档信息，就可以自主查询到。组织变得有记忆力，不是记在员工脑子里，而是记在公司，企业的知识资产也能得以持续积累，从而使企业真正像太阳一样具有庞大的能量和吸引力。 通过知识管理可帮助企业建立起基于IT支撑的稳定可持续积累的知识架构。首先，要从企业的战略和业务需求出发，识别出企业的核心知识和企业的知识管理目标；其次，建立起企业的知识分类体系，形成企业的知识架构并通过IT固化；在此基础上，通过知识的螺旋，保证知识能够不断得到有效的积累、复用和创新，如图1所示。 图1 稳定可持续积累的企业知识架构 2. 知识管理帮助企业“可复制”，实现高速稳健的扩张。 企业要实现快速发展和规模扩张，如从区域性到全国性的发展，从十几家门店到成百上千家门店的扩张，同行业的并购整合等，如何实现“成功模式的快速复制”，是企业要解决的一个核心问题。如何迅速建立新组织的运营管理体系，如何实现最佳实践的快速传播复用，使新进员工快速融入和学习等，对企业的标准化可复制能力提出了比较高的要求。 这种标准化可复制能力在消费品及连锁经营行业中尤其重要。 连锁经营的理想状态就是能够将成功模式不断复制。如麦当劳、肯德基在全世界数万家门店能保证统一标识、统一管理规范、统一业务流程、统一服务标准，从而保证为所有消费者提供一致的标准化产品和服务，这就是标准化可复制能力的体现。这种标准化可复制能力需要通过知识管理对已有管理体系和知识经验进行梳理，形成一系列标准化操作指导手册和配套的分销零售系统工具支撑，是成功复制移植的基础。 同样，一家服装企业在全国有几千家店铺，在同样的区位，店和店之间的效果会差别很大。为什么这个店比那个店卖得货更多？我们分析之后发现，这与衣服的摆放陈列、营业员的待客用语有很大关系。企业可以从不同的店铺里抽取好的方法，形成终端零售标准化来推广，最终实现最佳实践在整个终端门店的复用。 对于知识密集型的企业，项目经验的复制和人才培养也是知识复用效果的受益者。 无论是技术研发还是项目型运作的组织，通过提炼项目运作过程中的标准方法和已有项目的最佳实践，可提高项目的快速复制能力，使每一个新的项目在已有经验的基础上进行，避免了每个新项目都是从“零”开始摸索，从而保证项目的高质量和快速交付，使企业在规模扩张的情况下，依然保持规范可控和高质量。如万科房地产能做到各楼盘的“均好性”，即是靠知识管理的有效推广应用。 项目管理人才和专业人才的缺乏是知识密集型企业发展普遍面临的瓶颈，通过知识管理系统地梳理专家经验，通过知识的学习共享进而加速人才的培养，使得新员工能够快速地成长，使得企业过去积累的知识经验能够得到有效地传承复用，从而使企业和员工个人通过知识管理获得双赢，为企业的快速发展缓解人才瓶颈。 3. 知识管理帮助企业“可管控”，实现战略一体化管理。 对于处在快速发展或者战略转型期的企业，如何保证企业发展稳健、高效可控，需要企业具备一体化管控能力。所谓一体化管控能力，包括从企业内部统一沟通语言、建立一体化共享服务平台，到战略变革的推动，知识管理都可以发挥积极作用。 知识词典、知识分类，统一语言：公司快速发展过程中，需要不断吸纳来自不同背景的各类人才进入公司共同工作，人员规模增加了，但是人效反而降低了。究其原因，首要一个因素是缺乏统一的沟通语言。虽然大家说的都是中文普通话，但是对具体词汇的概念理解可能完全不同，如对于战略规划中，就有“战略举措、业务策略、战术、经营计划、行动方案”等若干个名词，包含的内涵和颗粒度个人理解不一，这种情况下，就有必要定义公司的统一知识词典。如华为曾在内部知识平台上设立《华为词典》，将各跨部门可能用到的专业词汇进行详细解释，保证大家的理解一致；三星在90年代“新经营”的变革期，也通过《三星人的用语》手册，记载了上百个“用语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故事解释，以此来推动变革共识和文化建设。通过统一的知识分类体系，也能够统一各部门查找信息、分析问题的视角，为一体化管理奠定基础。 建立一体化共享服务平台：作为集团总部，如何发挥价值，如何避免对下属分支机构的过多管控，而同时又能保证战略的一体化管理？这就需要集团总部充分利用知识管理的手段和工具，打造一个能提供有效共享服务的一体化平台。 统一的共享服务平台是实现一体化管理的有效工具。首先，实现了公司执行体系的统一，标准化了公司的业务流程和规则；其次，建立起集中的信息发布和交流平台，使公司的方针策略和管理要求迅速贯彻到各个业务单元的每一个员工；最后，可全面及时掌握各业务单元信息和知识，信息的透明化有助于消除部门壁垒，有效实施管控，从而形成整体的协调性。 通过知识管理进行变革推动：企业的战略与管理变革会受到很多人阻碍，这些阻碍可以分为三种：（1）不知道：对变革的内容不清楚；（2）不愿意：变革会触及个人利益；（3）不能够：不具备变革所要求的能力。对于第一种情况，要通过知识推广更广泛的宣传战略变革理念，从而加速变革；对于第二种，要通过知识管理宣传和树立标杆，同时通过知识分享，让在变革中表现优秀的团队更健康地成长，从而带动起拥抱变革的大多数；对于第三种，则要通过知识管理提高经理人和团队的技能，把在变革中的知识经验快速在组织内部分享。借助知识管理的手段，推动和促进变革目标的达成。 4. 知识管理帮助企业“可持续”，形成企业核心竞争力。 基业常青是所有企业家的梦想，然而如何实现持续经营，永续发展？尤其是在大数据时代，如何集成整合大量的各类系统数据/信息，实现人和信息的有效互动，提升业务洞察力，使业务更高效、决策更智能？企业需要通过知识管理的工具，实现各类结构化与非结构化数据的集成，并从中提取最佳案例和商业智能，最终衍生形成组织智慧和企业的核心竞争力。 （1）投资和决策能力。 投资和决策直接决定企业的发展方向和定位，企业能够提供什么产品和服务？什么时候提供？如何定价？投资收益如何分析？如何抓住市场契机，及时推出具有优势和竞争力的产品？这些都至关重要。通过知识管理和商业智能，可对内外部信息进行有效分析，并结合历史的项目经验，从过去的投资决策经验中学习提升，从而为新的投资和决策提供支持。 （2）客户和市场能力。 在当前激烈甚至残酷的竞争环境下，如何迅速的占领市场、开拓客户并在市场成熟时保持客户是企业生存的前提。通过知识管理，使重要的客户关系人脉不因核心业务人员的流失而流失，加强客户关系管理，使企业形成良好的客户基础；可以对客户信息有效追溯和管理，全面完整了解客户需要及客户行为，通过对客户行为的洞察，制订有针对性的产品，同时保持对客户服务的连续性和一贯性。 （3）管理与运作能力。 错综变化的企业内外部环境给企业的管理和运作带来很大的难度，同时也提出更高的要求。在这个从管理要效益的年代，及时按质交付产品和服务已经成为一个基本要求。通过将知识管理和业务流程紧密结合，可以使业务运作管理的经验得以有效积累，帮助企业实现管理的持续改进；通过知识管理工具的引用优化传统流程，实现直通处理和智能化业务流程，实现内部管理运作的成本优化和效率提升。 （4）学习与创新能力。 知识型企业的核心就是通过学习，培养企业不断创新的能力，使企业在瞬息万变的市场竞争中能够敏锐地感知外部的变化，并迅速地反映，保证企业在适当的时间开发出适合市场需求的产品。企业通过构筑良好的知识学习环境，使得知识能够在企业内部生成、交流、积累，能够在企业外部与其他企业进行交流、共享、合作，企业员工的创新能力能够不断被激发，从而使得企业能够不断地得以进步，见图2 图2：知识管理在企业核心竞争力中的作用 二．业务视角看知识管理：流程管道、知识活水 从业务视角来看，知识管理到底如何帮助业务提升？如何通过知识管理，使每个部门/岗位的员工都能像最有经验的员工一样工作，提升每个岗位的专业化能力？ 一方面，要避免知识管理和业务运作两张皮，要避免知识管理变成业务活动之外、锦上添花或者可有可无的“鸡肋”。我们的建议是：“流程管道、知识活水”，只有紧密结合业务流程，将知识的积累和应用融入到业务过程中去，才能避免知识管理变成无源之水。 另一方面，不同业务领域的业务特性和知识特征决定其关注的知识内容和知识管理模式也会有所不同，因此知识管理的推行也必须和业务特性与业务需求紧密结合。 1. 什么是“流程管道、知识活水”。 案例分析：为何知识管理项目昙花一现？ A公司是一家致力于电子通讯产品的民营高科技企业。由于企业管理层对于研发的高度重视，企业在产品创新方面能够快速占领市场并获得竞争优势，从而促进了企业的快速发展。然而民营企业员工流动性大，特别在A公司所从事的通讯行业，员工跳槽离职频繁，如何保证公司的核心知识资产不流失？另一方面，作为知识密集型的高科技企业，如何使已有知识能够快速地得到重用和共享，从而提高企业生产力？随着企业规模的快速扩大，新员工招聘越来越多，如何使新员工能够快速地掌握岗位知识和技能，这些需求使A公司领导层逐步意识到知识积累和共享的重要性。因此，在年度规划会议上，企业领导层授权信息部门小G在新年度里将知识管理作为一个重要项目来负责。 ?小G授命作为知识管理负责人，经过1个月的相关资料和业界最佳实践的学习，形成了初步的知识管理实施方案： 首先，考虑到公司员工对于知识管理概念还比较陌生，同时缺乏知识共享的意识，小G认为第一步首先要进行知识共享理念的宣传，收集一些知识管理的案例和故事，通过公司内部网向所有员工发送以进行宣传。 其次，成立知识管理团队，在每个业务部门选择一两个业务骨干负责本业务领域知识管理的推行，同时对所发布知识的安全性及内容等进行审核。 再次，制定相关的知识管理制度和激励措施，以促进知识共享和知识发布过程的规范化。 最后，在公司内部OA系统上搭建知识管理平台，通过系统对发布知识进行集中和统一管理，并对激励制度和知识发布流程进行有效支撑。 小G的方案经过相关领导和知识管理团队成员的讨论一致通过，A公司的知识管理项目从3月份正式启动。 3月份主要工作是知识管理理念宣传，相关制度拟定，知识管理平台开发。 知识管理理念宣传：主要通过网上搜集的相关知识管理的案例和故事，如《七个小矮人的故事》等每周定期向所有员工进行宣传，寓教于乐，在公司里引起了强烈的反响。根据知识管理团队成员的调查反馈，通过一个多月的集中宣传，公司员工对知识管理概念已经不再陌生，并对目前公司正在推行的知识管理项目有了初步的了解。 知识管理制度拟定：考虑到公司的信息安全制度，知识管理制度中规定了知识发布流程，要求对所有提交共享的知识必须通过指定的业务领域知识管理员进行审核，以保证发布知识设定了正确的安全级别和读者权限，同时对知识质量进行把关。另外，设定了相关的激励制度，对于在知识管理平台中积分较高的人员每季度进行评选，发放小礼品进行激励。 知识管理平台开发：平台开发主要在原有文档管理系统中增加知识审核流程，根据知识发布数量和读者评分进行积分统计，同时增加了知识收藏、知识推送、知识订阅、知识搜索、专家地图等功能，使共享知识的员工可以看到自己的积分增长，并根据积分设置了不同的级别和荣誉头衔；同时所有员工也能够方便地获取到所需要的知识以及知识发布人的信息。 4月份对知识管理平台进行了全面的测试，同时各部门知识管理团队成员将已收集的相关知识放入平台，在五一长假后知识管理平台正式向用户开放，同时发布相关的知识管理制度，知识管理宣传内容由案例变成对平台使用和相关制度的宣传，知识管理工作开展的如火如荼。整个知识管理团队成员也极为振奋，平台启动后的一个月时间，平台访问量逐步上升，根据平台中的访问量统计，每天最多时有60%的员工对知识管理平台进行访问。 然而经过2个月的试运行，小G发现平台中增加的知识数量并不多，很多员工都是出于新奇登陆平台去看看，但很少有知识共享。通过知识管理团队的一致讨论，认为激励制度不是很好，不具有吸引力，因此制定每双周对平台中发布的知识进行统计，选取3－5名知识贡献者进行奖励，并通过内部邮件进行宣传。 改进的激励措施取得了一定的收效，新发布的文章数量增多，整个知识管理工作进入了按部就班的状态。小G也暂时将精力投入其他项目。但是新的问题很快出现了，小G发现知识贡献者比较集中，当初为了能够让平台吸引更多的眼球，设置了休闲类的栏目，而知识发布多集中在这些栏目，工作中所需的一些核心的项目总结和经验技能等资料很少，长此下去，知识管理平台将不免有不误正业之嫌。小G又将知识管理平台积分规则调整，鼓励原创性文章，并要求休闲类栏目的知识审核员加强质量审核把关。 半年的时间过去了，小G召开了知识管理团队成员一起开会进行总结，大家对知识管理的热情似乎已经不再，平台中很难有真正有价值的知识出现，为什么知识共享遭遇如此尴尬，大家一起讨论分析原因： “重要知识都掌握在业务骨干手里，而这些人是公司里面最忙的，所以都没有时间去贡献；” “知识发布要设置读者，哪些人应该有权限阅读都没有把握，所以索性不共享，谁需要直接邮件发送就可以了”； “知识共享不能靠自觉，要通过流程固化，强制的执行，否则很难长期推行” …… 听着大家的讨论，如何使知识管理落到实处，真正对业务起到积极的作用，小G陷入了沉思…… 案例中出现这种局面，有一个重要的原因：知识管理与日常业务工作相脱离，知识管理成了工作以外的事情。 这是绝大多数企业实施知识管理时的一个共同的问题。知识管理与日常业务工作的脱离意味着知识和业务不是同步发生的，公司员工需要在业务工作完成之外，另外花时间写东西、传文档。根据个人的粗略估计，这将使得员工的工作量增加到正常工作量的120-150%。这种工作量的增加，如果只是一时一事，还可以凭大家的热情来承担，但是长期下去就难以维系了。 另外，对于不同的员工，这种工作量的增加往往是不同的。企业里往往“重要知识都掌握在业务骨干手里，而这些人是公司里面最忙的，所以都没有时间去贡献”。相应地，有比较多的工作闲暇的员工，往往掌握不到最重要的知识，而只能共享一些常规性的工作文档，还有各种生活、娱乐类的文档，这也是为什么知识管理系统中往往生活、娱乐类版块和社区的文档和讨论最多，其次就是规章制度、通知公告等内部基础信息以及各种来自外部的纯知识性的资料。 要解决上面提到的知识管理所遇到的困惑，比较可行而有效的方法就要将流程与知识结合起来。 （1）将流程与知识紧密结合。 我们知道，流程代表的是企业里工作的流转，可以把它视为横向的流转，即“流程管道”。在横向的流程流转的同时，在每个流程的节点，都有对知识的应用和新知识的产生，就象管道中流动的水一样，经过一些管道节点的加工装置，使管道中源源不断产生新的知识，即“知识活水”（见图3）。所谓将知识和流程结合起来其实就是将这横向的业务流程流转和知识的应用与创新结合起来。如果企业里拥有大量的知识文档，但没有很好地与工作流程结合起来，知识终究是放在“柜子”或者“文档库”里，是孤立的，它的功效就不能得到最大的发挥。我们要管理好企业所有的知识，就要将它们依附在流程上，由于有了这些知识的积淀，组织的智商就能得到提高和改善。即知识管理与业务流程之间，是“改造”、“优化”而不是“替代”的关系。经过知识改造后的业务流程能够更好地运作，大大地提升效率，避免错误的再次发生，并且能触发业务创新。 图3. 流程管道 知识活水 我们可以对此作进一步更详细的说明。每位员工在进行工作的时候，他可能会查阅以往的文档，在这些以往沉淀下来的知识的帮助下，他能够更快更好地完成任务，同样也形成文档放入了知识库中。但此时新生成的文档和原来的文档已经有了本质的变化，它是经历了知识循环一圈后沉淀下来的内容，包含了该员工的思考以及他的一些经验性的内容，其实是依照了“显性知识－隐性知识－显性知识”这条路径产生下来的更新的知识。这样可以不断地完善企业的知识库，同时也在一定程度上留下了员工的隐性知识。我们可以用一张图来表达（如图4）： 图4. 业务流程与知识流的融汇 图4中横向的流转代表业务流程，而纵向的箭头则代表知识流。输入的知识流经过员工的加工，变成了输出的知识流（已经是和原来不一样的知识了）。如此循环下来，企业的知识资产也得到了极大的丰富。通过和流程的紧密结合，员工能够知道在本阶段工作有哪些文档可以参考，有哪些专家可以请教。另一方面，管理者可以知道各个流程环节上知识的强弱状况，以及知识的存在形式，从而采取相应的措施。 （2）知识与流程的结合要做好几件事。 知识与流程的结合是知识管理的一大发展方向，它能够切实地解决流程管理单方面不能解决的问题，同时也为知识管理开辟了一条新的道路。为了能将流程与知识结合起来，企业通常要做好几件工作。 首先，要能建立起企业的流程体系，清楚地知道企业里面有哪些流程，它们是怎么流转的，还包括流程的管理维护机制。这是最基础的工作，只有清楚地定义了流程才能将知识与流程结合起来。 其次，在知道企业流程的基础上，我们就可以沿着流程对知识进行清理了。它的目的就是要清点出在流程的各个环节上有哪些知识，它们存在形式是什么样的，各领域知识的强弱状况如何，并根据不同业务领域的特点，形成每个领域开展知识管理的方法。 再次，在系统地梳理了企业各流程中的知识后，要建立知识与流程相结合的更新维护机制，保证有专人能负责各个流程上知识的管理，实现动态更新，形成相对于流程的纵向知识流，不断地充实企业知识库。 最后，选择一套合适的软件系统来实现这一管理思想。这套系统除了要具备通常知识管理系统所拥有的功能外，最好能够在定义工作流转的同时和相关的文档及专家相关联起来，从而使员工在每个工作节点上都获得所需的资源。 通过这样一些工作，把知识与流程很好地结合起来，更大限度地实现流程管理及知识管理的价值。 后面几节我们将从一般企业典型的研发、制造、营销、服务各个业务领域分别进行分析知识管理如何和业务流程相结合。 2. 研发业务领域的知识管理。 研发领域，这里我们可以进一步引申为以项目方式运作的知识密集型组织。这类组织的典型特征就是输入输出都是知识，知识产生和应用的过程就是业务的过程。研发领域知识管理必须考虑以下业务特性： 研发人员工作时需要很多参考信息。 一个公司研发人员在进行设计时，需要许多参考资料，这些资料来自内部和外部，其中包含上游厂商的技术信息、签约厂商提供的技术信息、过去项目的成果、公司目前库存零件项目及数量、零件成本等信息。这些信息有的来自于外部，有的来自于公司其他部门，有些则是其他研发同仁的工作成果。不但资料格式种类很多，而且如果未统一搜集并保管，将导致研发人员必须自行收集所需之信息，重复消耗人力资源，严重影响产品开发的速度及品质，而新进人员由于不清楚有那些资料可以用，影响更大。 研发作业要求必须遵循有关的规范。 公司的产品开发包含好几个阶段及步骤。从拟定产品规格及开发计划、概要设计、详细设计、样本制作、数项测试工作、以及试产作业等；因而对每一项工作都有既有的知识，包含标准作业程序、标准工时、作业规范、输入及输出文件、负责单位及人员。这些知识是否以统一的格式表达、是否集中管理，直接影响到相关人员是不是知道有那些信息可以使用。 研发工作产出的管理。 公司产品开发的各项作业是同时进行的，但是成果文件与资料要等研发作业完成后，才会交到资料中心。在之前是由人员个别保管，并未主动对外提供。研发部门会同时进行好几个产品开发项目，然而其他部门并不了解个别研发人员工作情形，例如设计是否变更，本身使用的资料是否要跟着修改等，导致工作协调性差，无法发挥同步工程的效果，严重影响工作效率及品质。 研发重要经验的累积。 在众多产品开发作业中，公司的研发人员会遇到许多问题，这些问题解决的方法及巧思都是宝贵的知识资产。如果没有系统工具协助人员将这些知识记录储存，并提供给其他人员参考，这将导致公司丧失宝贵的知识资产。 研发过程中问题发现与讨论。 公司的研发人员在工作时会遭遇到许多问题，像是产品测试时出现的瑕疵、设计变更等。当问题发生时，是否拥有适当的机制可供彼此讨论解决方法，或是发表意见。此外部门间工作协调时，有没有足够的沟通渠道，可以随时了解特定工作项目的执行情形及进度。如果仍然停留在靠电话追踪，很消耗人员时间。 综上所述，研发与知识管理之间有着密切的联系，整个研发过程从最初的规划设计直到最后的知识产品与成果总结，都需要知识管理来规划、协调。 大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施起来依然难以推行，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，这就导致完整性和时效性无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。 “1＋1＋1”解决方案（项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成）是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式。即通过将项目管理过程、业务流程和知识管理相结合，梳理知识历程图（见图5），明确不同流程环节需要输入的知识及需要参考的东西，并通过模板样例使知识沉淀标准化。将知识的积累和应用与业务过程相结合，通过统一的知识管理系统同时实现业务流程管理和知识管理。 在项目的不同阶段，也可以引入相应的隐性知识管理工具，如项目启动阶段，进行项目策划会，由有经验的专家提供项目的整体思路和建议；在项目的结项阶段，由项目组进行AAR（After Action Review，行动后反思），对项目过程中的经验教训进行总结和提炼等，帮助实现隐性知识的显性化和及时的积累复用。 图5. 知识历程图实例 3. 制造业务领域的知识管理。 进行制造领域知识管理，首先要分析制造领域的知识需求和特性。一般来说，制造领域的知识可分为三类，针对不同的知识类型，可采取不同的知识管理方法。 （1）产品工艺流程和技术规范。 与研发领域知识管理不同的是，此类知识的产生和知识的应用大部分情况下不是同一个主体，产品工艺流程和技术规范等知识主要来自产品研发阶段，因此制造领域知识管理的关键在于对各类工艺流程和技术规范类知识结构化分类管理，并通过知识地图、知识及时地推送、操作指示看板等方便生产使用者对知识的获取应用，即实现“合适的人、在合适的时间、地点获得合适的知识”。如在生产车间对应工位张贴的操作指示，即是实现业务流程发生点的知识应用。 （2）生产过程中的纠正预防和技术改进类知识。 对于生产过程中的纠正预防和技术改进类知识，可以设置知识改进的机制和流程，实现生产过程中的技术改进建议需求等反馈，从而促进现有标准化工艺流程、操作手册的更新；也可和一些管理流程相结合，如在技改问题处理流程中增加案例、分析报告等知识输出要求。对于此类知识需要设置对应的知识管理工作者，其工作的很大部分就是定期将这些提炼出来的隐性知识点变为标准化手册的一部分。 （3）有经验的技术工人的隐性知识。 很多企业都面临着这样的技术传承问题：老的工人即将退休，其多年积累的实操经验和技能知识由于文化程度不很高，或不善于归纳总结，导致知识很难显性化；以传帮带带徒弟的模式培养速度慢，不能满足公司发展的要求。如何实现有经验的技术工人的隐性知识显性化管理成为制造业的一个难题。 分析这类知识我们发现，如果对生产过程中的知识应用进行一个有组织的记录，则可将隐性知识转化为显性知识。具体怎么做呢?其实非常简单，为技术水平高的师傅配备专职的“徒弟”，这些徒弟并不干那瓷器活，而是做辅助工作，领材料、联系技术、质量人员等。当然有一项重要工作就是帮助师傅对物质生产过程进行结构化的记录。他们把客户订单和具体的设备耦合在一起，只研究具体订单在本机器上的生产过程。在时间上结构化为准备、作业、流转三个阶段，在资源上，区分为人工、技术、工艺、分解动作、材料、过程材料、输出品等，在个人知识体验与把握度上分为职业意见、上游建议、下游要求、匹配岗位要求等，在经验形成过程方面区分为职业教授(比如设备提供商提供的培训)、师带徒、延展培训(比如是客户或者供应商提供的相关培训)、工作感悟等。每天帮助师傅做这样的一个过程，而且是每一笔生产任务都这样处理。 通过物质生产过程来呈现知识生产过程，每一笔生产任务都不厌其烦地进行记录，知识管理主管进行格式内容符合性的审核。积累了几个月，就可以从中提炼出生产制造过程中隐性知识，最后显性化为企业核心知识资产。 4. 营销业务领域的知识管理。 根据营销领域知识特征和应用需求，知识管理可分为三个层级。 第一层级：各类市场信息、客户信息的实时传递和交流共享。 营销的业务特征决定其组织一般都是跨地域，同时需对市场保持快速的反馈，因此营销知识管理的第一步就是解决信息的及时传递问题，实现跨组织的信息共享。这一层次实现营销信息/知识的“温饱型消费”。 对于此类信息，需建立统一的知识分类体系和标准化的信息知识结构要求，同时落实信息收集的责任主体和处理流程。如对于竞争情报信息，需要明确收集哪些竞争对手的哪些信息，针对不同类型的信息明确具体由哪些人来收集录入系统，哪些人来汇总分析；如终端销售人员需要收集在同一商圈内的竞品门店信息，包括门店位置、级别、销售情况、新品上市情况等，包括图片上传，由总部市场部分进行综合分析。 第二层级：销售业务过程的标准化。 营销人员作为企业和客户的主要界面，在销售的不同过程和阶段需要掌握各类产品知识和销售技能，同时需记录不同的业务过程和客户的接触信息。对于此类知识管理，需和销售业务流程紧密结合，对销售业务流程标准化，明确各个业务活动的需求知识、产出知识，实现营销信息的“流程型消费”。 通过销售过程的规范化，同时结合销售工作任务管理，一方面，实现了销售的知识管理要求，同时也完成对销售人员的有效管理。如通过客户拜访流程的标准化，明确客户拜访的标准化步骤，以及客户拜访完需要记录的信息表单，实现了有经验销售人员的知识复用，同时将拜访完客户后信息的录入，通过IT系统和费用报销及销售员的业务考核相挂钩，保证了客户信息的及时收集。如表1是一个销售过程标准化实例。 表1 销售过程标准化实例 第三层级：通过外部市场客户信息和销售信息的综合分析，从而支持营销决策。 这些知识的载体主要是各类营销分析报告，需要建立稳定的分析模型和固定周期的经营分析体系，在分析的过程中不断提炼和发现市场及运营规律，从而逐渐形成标准和经验值，如促销是否有效的衡量标准，季节、温度的变化对市场产生的影响等，通过持续的经营分析，沉淀管理智慧，有效支持管理决策。这一层次的知识管理主要消费者是企业内部管理、决策人员，这一层次可称为营销信息/知识的“预测型消费”。 5. 服务业务领域的知识管理。 服务领域典型的如呼叫中心或售后服务部门。知识管理的应用对服务领域的传统业务模式产生极大的转变。如图6、图7反映了知识管理实施前后业务的变化。实施知识管理产生了专业化分工，出现了专门的知识工作者进行知识的整理和提炼，不断积累的知识库取代了专家模式，促进了自助式知识应用，从而不断改进流程运作效率，提高客户满意度。知识管理的应用深层次地促进了业务流程的优化，将成为未来一种大的发展趋势。 图6 知识管理实施前 图7 知识管理实施后的改变 三．人力资源视角看知识管理：构建学习地图，加速人才培养 进入21世纪，企业面临的最大瓶颈是人才的瓶颈，如何通过知识管理，建立人才快速培养的核心能力，提升人力资源的工作成效？需要将知识管理和人力资源工作紧密结合，知识管理的重点也逐步从传统的以知识资源为中心到以人为中心。 1.建立以学习地图为核心的人才培养体系。 静态的知识只有通过员工的掌握和应用才能最大化地发挥价值，但是员工如何快速掌握所需要的知识，实现能力的提升？“学习地图”帮助在岗位发展和知识资源间建立了有效衔接。 “学习地图(Learning Maps)”是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。 GE应用学习地图结合行动学习的30/30模式取得了巨大的成功，公司每一个关键岗位通过30天的学习路径再设计流程，能使所有关键岗位人才的培养周期缩短30%，解决了公司最关切的人才瓶颈问题。 如何绘制学习地图，具体流程为： （1）岗位梳理：基于公司战略和业务的要求，梳理对应的组织架构和岗位族，明晰岗位主要职责和典型工作任务，以及岗位的职业发展路径； （2）岗位能力素质模型设计：基于岗位职责和典型工作任务，明确完成对应职责/典型任务所需要的知识和能力要求，如图8所示； 图8 基于岗位职责/典型人物的知识/能力模型梳理 （3）基于能力的混合式学习资源库建设：基于岗位能力要求，综合考虑各能力的学习规律，设计学习资源库；注意，根据成人学习的70-20-10法则（即70%的学习通过在岗实践，20%通过向他人学习，10%通过自我学习），所以在学习资源库建设的时候不应以传统的面授课程为主，而更多考虑采用多方位的整合资源，如把企业知识库、E-Learning、知识分享会、读书会等一系列组织学习方式整合起来，从而打造出了一个全方位的学习资源环境；员工可以根据需要向不同的资源申请帮助，或者从不同的资源池中获取所需的学习资源。这种灵活的分散化、实时化学习方式，更加贴合知识工作者的当前所需，能达到“即学即用”的效果。 （4）绘制学习地图：根据岗位职业发展路径，明确每个岗位晋升阶段所需要掌握的能力和对应的学习资源，从而使员工对成长的每个阶段的能力要求和如何获取学习资源有了清晰地认识，为员工职业发展和能力提升建立了明晰的路径图，见表2。 表2 学习地图实例节选 2.将知识贡献纳入人才评价指标体系。 要保证学习地图的有效实施落地，必须要保证“学”和“教”两端资源的供需平衡，然而现实情况下，多数员工愿意知识索取，难以保证知识贡献，如何解决这类难题？ 一方面，强调学习—实践—输出的知识循环，通过“教学相长”的理念，使知识的总结、提炼、传播也变成发展到高阶岗位的必修能力项；如对于一个新任项目经理的培养，初期需要学习项目管理基本知识；当作为项目经理成功完成项目后，就可以通过项目AAR（行动后总结）来进行项目经验的贡献分享，既是对项目管理能力的考核检验，又是对新任项目经理的培养和近身的学习标杆。 另一方面，学习地图上能力项的达成情况需要和相应的岗位晋升体系相挂钩，员工知识贡献情况需和相应的人才评价考核体系相挂钩，才能保证知识学习与知识贡献的要求有良好的机制保障。如对于管理岗位的领导力提升，需要掌握教练技术和下属培养指导能力，那么每年的对下属的培训指导知识贡献就可以作为管理岗位领导力考核的重要指标。 3.培养人才，而不依赖人才。 前面我们讲了如何整合知识资源建立系统化的人才培养体系，然而很多企业头痛的是培养出来的人才总是流失！留人才永远是HR的一个难题，需要结合企业的整体人才策略、用人机制、人才激励机制等综合考虑。但“铁打的营盘、流水的兵”，人才靠留是不可控的，因此企业除了考虑改善留人机制，另一方面要考虑如何让人才流失对企业的影响降低到最小。 首先，企业需要形成人才快速培养的核心能力，除了系统化的人才培养体系，同时需要建立共享和持续学习的组织氛围，打造学习型组织。这样“江山代有才人出”，企业就不会因为某些关键岗位的人才流失而影响业务发展。 其次，人走了知识被留下了，依然具有人力资源的价值。通过什么样的形式让人才在工作的过程中，以及在离开企业之前把应该保留的知识留下来？这就需要用到前面提到的“流程管道、知识活水”的工具，使在工作过程中的员工岗位知识的输出，得到有效的保存和积累，形成组织的资产。因此，HR部门也是知识管理工作的最大受益者，需要积极地加入到知识管理的工作推动中去！ 在很多知识密集型企业，将人才培养和知识管理都纳入在企业大学或者类似统一的部门进行管理，以更好地实现知识和人的有效结合。既培养人才，又使企业发展不依赖人才。 四．IT视角看知识管理：让合适的人、在合适的场景、获得合适的知识资源 企业的CIO们经历了信息孤岛到ERP等大型系统的升级集成的考验，现在又面临着各类非结构化信息、零散知识的管理挑战。如何跨越时间、空间的限制，将所有的知识碎片集成整合，实现让“合适的人、在合适的场景、获得合适的知识资源”，打造适宜企业业务需求的知识管理系统？CIO们需要综合考虑企业不同的业务特性和知识特征，以及企业的信息化水平，来进行知识管理系统的整体规划。 一般来说，企业的知识管理系统可归纳为以下三种应用。 1.业务协同知识管理平台。 这类系统适合知识密集型或者知识服务型的组织，如咨询服务部门、研发部门、以项目方式运作的业务组织等，其典型特征是业务流和知识流是同步的，知识内容主要以非结构化知识为主。相应的信息系统既是业务系统——支持工作流程的流转，同时也是知识管理系统——在工作流转的同时可以和相关的知识资源关联起来。 业务协同知识管理平台实施的前提是进行相应业务流程的标准化知识历程图梳理（参见本文第二章节），如项目型组织的知识管理，需先梳理建立各类型项目标准化工作任务（WBS）和流程，明确各任务节点的知识交付物、参考文档等，最后通过信息系统固化其运作过程。具体对系统的功能点有以下要求： ·项目标准化模板的积累与应用：根据已实施的项目，可以自动导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准化模板。项目建立时，系统会根据项目的类型和项目的重要级别，选取对应的项目标准化模版自动初始化项目，实现项目标准化流程知识的复用。 ·项目任务、工作流程、知识文档的三位一体：项目人员需在该平台上完成对项目的计划和工作汇报，以及相应流程的审批；根据项目标准化模版所定义的每个任务节点可参考的输入文档，当执行该任务节点的工作任务时，可通过页面的知识链接自动找到对应的知识文档，帮助项目成员在正确的时间获取最需要的帮助；根据每个任务节点对知识交付物的要求，可通过系统要求必须上传对应的知识文档才能关闭该节点的工作任务，规范项目成员在正确的时间提交正确的文档，从而使知识积累得到强制执行，实现项目计划任务、工作流、项目文档管理的统一，见图9。 图9 项目任务、工作流程、知识文档的同步管理 ·项目动态知识地图的生成：当项目任务、流程、知识文档三者同步时，可按照项目、项目阶段、项目类型等动态的提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的聚类展示，如对某个项目形成项目各阶段交付物的完整知识地图，或者对项目的设计阶段形成所有设计文档的知识地图，并根据不同岗位的知识需求，进行定向的知识推送，从而简化知识检索过程，提高知识获取的便利性和知识推广复用率。 2.互动的知识交流平台。 随着web2.0技术、移动互联网等新的IT技术的出现，交互式学习、社区化学习、移动式学习模式随之兴起，使学习已经无处不在；员工们已经不满足于传统的知识管理系统，新一代知识交流平台成为一种新的需求。在这种情况下，从最初的BBS论坛到专家库、问题库、知识社区、知识维基、博客等应用层出不穷。 专家库：建立企业各领域的专家黄页，使员工可以随时找到合适的专家资源进行沟通求助，使专家资源价值能够最大化； 问题库：旨在帮助员工遇到问题时，可以进行方便地求助，为员工提供了一个实时求助平台； 知识社区：围绕某一特定领域和主题进行交流分享，使企业中某一领域的从业者或者对该领域感兴趣的人可以建立一个虚拟的社区交流圈，促进领域/主题的经验交流共享和积累。 知识维基：通过协同写作技术，使具有共同兴趣、创作的成就感的一群人为同一个目标展开知识协作，共同创建维基百科全书。 博客/微博：使员工可以即时分享自己的感想和经验，为隐性知识的显性化提供了一种良好的途径。 …… 知识交流平台的各种应用层出不穷、令人眼花缭乱，然而无论是哪一种应用，其生命力都值得商榷。我们看到很多企业做的互动交流平台，或者门庭冷落无人问津，或者主题偏离了初衷，不得不中止整改或者暂停。作为这一新时代知识管理的应用，如何保持其持久的生命力，一定要解决下面的几个问题： 首先，知识交流平台上各栏目的设置一定要从工作/绩效目标出发，围绕核心的业务需求，帮助实用化地解决业务过程中所遇到的问题，才能激发起员工参与的兴趣，也是让知识交流平台体现其商业价值的重要途径。因此，在知识交流平台规划之前，需要调研哪一类知识是员工在业务处理过程中所重点关注和需求的，同时通过知识交流平台可以达到其他线下渠道交流不能替代的效果。 其次，用户体验第一。无论哪一种应用，都必须要满足“方便、即时性”的用户体验要求。一个多余的按钮可能就能减少一半的知识贡献动力。用户体验一方面体现在操作的便捷性和界面的人性化，另一方面适度增加娱乐性，使学习交流成为一项随时随地的服务以及让人愉悦甚至上瘾的事情。 最后，必须要有人负责持续的维护和组织规则的引导。企业内部的这些知识交流网络，作为一种非正式组织，必须要受到企业组织规则的约束和引导，这是企业内部的知识交流网络与互联网上自发形成的社会网络的区别。如何既保持参与者的自发和积极性，同时又使交流不偏离企业的经营和管理目标，必须要处理好网络的自发性与组织的约束性之间的矛盾，从而塑造出符合期望的知识交流网络。 3. 集成统一的知识共享平台。 企业已经实施了ERP、PDM、CRM、OA等多个系统，有些知识已经在各不同的信息系统中存储起来了，有些知识还散落在不同的地方；最关键的是，需要获取知识的时候，不知道到哪里去找，或者要从多个不同的渠道去找，费时费力，找到的也可能不是最新的版本。据研究显示，大部分研发人员做的90%的“创新工作”是重复工作，因为这些知识已经存在于组织内部或组织外部；知识工作者1/3的时间用在了寻找某些他们一直没有找到的信息上。因此，建设一个集成统一的知识共享平台（如图10所示）成为企业的必由之路，从而大力提升企业信息和知识的获取、处理、共享、运用能力。 图10 知识共享平台蓝图规划实例 统一的知识共享平台建设必须要考虑以下关键问题： （1）在多个系统间的信息/知识集成。 知识共享平台需要将散落在不同地方的知识能集成起来，实现知识的分散化到集中化管理，必须识别各领域知识特征和关联，设计结构化的“知识分类体系”，其中包含有知识目录、知识多维分类属性及文档命名规范（如图11），使多源的知识能够被重新系统的规划和整理。 同时，在考虑多个系统的集成策略时也要考虑不同的知识存储策略，一般集成的知识共享平台只是加入业务系统中的知识链接，知识源文件还是存放在原有的业务系统中，如此保证知识能够“单一创建、多处引用”，避免版本的不一致；不过这样也会带来另一个问题，即系统间的权限要求不兼容以及不同的系统界面造成读者体验差等问题。 图11 知识分类体系示意 （2）在保证信息安全的前提下共享。 当系统集成实现“把所有鸡蛋放在一个篮子里”时，不可避免就会加大安全风险。当所有的知识文档集成共享，如何实现安全的共享，即“合适的人、在合适的时间、获取合适的知识”，就必须要有良好的信息共享安全机制保障，要求集成平台能够提供多种类型的权限管理方式，如图12所示。 图12 知识共享平台安全权限管理方案 （3）良好的信息获取和推送机制。 当知识成为企业的重要资产被管理起来，这种无形资产与财务资产类似于一回事，都要做到保值、增值。所谓保值，就是能准确地清点我们的知识资产；增值实际上是就是知识的复用。知识资产的特征：创造一个知识资产的成本很高，资产的重用性越高，带来的增值越大，要想办法最大程度的重用，是我们知识资产增值的重点。 当集成的知识共享平台包含大量的知识内容时，保证知识在需要时能有效地被获取，是知识资产增值的重要环节。知识的获取可以分为查找和推送两种方式： 知识内容查找除了传统的按照目录方式，其次就是通过强大的搜索功能；然而这些依然不能满足企业级的用户知识应用需求；企业级知识应用区别于互联网上知识的查找，其更要求知识的质量和深度，要求能够根据与业务活动和岗位的相关度进行系统和关联的知识呈现，由此派生出对知识地图的应用需求。所谓知识地图，即关于某一主题知识的聚类显示，能使学习者对于所查询领域的知识有系统的了解。 在知识地图之外，能够根据岗位权限和定制内容进行知识内容的定向推送则可以大大提高知识的复用率。这些最终都通过员工个人的个性化门户进行呈现，是知识共享平台获得良好口碑和应用效果的基础。 五．文化视角看知识管理：从协同共享到学习型组织 “当公司营业额快速增长时，产品、市场和人员之间的协同需求就凸显了。大家要协同，就需要分享知识的氛围和场合。我们的知识管理就顺着这个思路启动了。” “公司要发展，必须要有共享和开放的文化，必须保持不断地学习和创新，才能保证在快速变化的市场竞争环境中不被淘汰出局。” 以上是来自不同客户方高层对知识管理的期待。知识管理要保持持久的生命力，最终必须要落实到企业的文化上；而一个以共享、持续学习为基础的开放、创新的企业文化才能保证企业的不断发展，在激烈的市场竞争中获得领先地位。 1.明确知识文化的内核。 记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态： 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导； 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责；? 真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐于助人。? 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。 而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力；二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。 图13. 知识共享困境 （来源：台湾陈永隆） 更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明（图13）。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即 (6,6)；但若其中一位员工愿意共享知识，另一位却害怕共享知识给他人会降低自已的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5；另外，若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。 我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12；如果一名员工共享而另一藏私，则总体竞争力为13，而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，共享难以维系；而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20，并会形成不断的共享馈环。 因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业，知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围。比如，AMT为某一家企业制订了这样的以共享为核心的知识文化愿景，见图14。 图14. 知识文化愿景实例 学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事； 和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生； 行动——与其做而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中； 反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制； 生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，学习、分享成为企业的DNA无处不在，从而形成一个学习型的组织生态系统。 从以上的知识文化愿景可以看出，在塑造知识共享文化的基础上，将促使企业不断发展形成学习型组织。彼得圣吉认为：“最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学的更快！”学习型组织是一个精于知识的创造转换和应用的组织，是一个善于学习、不断创新，具有强大再生能力的组织，它能够使组织在内部与外部环境发生变化时，迅速、准确有效地做出反应，从而获取竞争优势。 2.知识文化的塑造。 据一项学者的研究调查发现，有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自于组织文化层面。为什么文化的作用如此重要？文化就如企业的空气一样，其质量状况如何，直接会影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深，要想净化它却并不容易，而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。 塑造有利于知识管理的企业的共享文化应关注以下几个方面： 使员工具有积极的知识取向。员工聪慧、好奇、愿意自由探索，管理人员鼓励知识创造和运用，高度评价各种学习活动； 使员工愿意与别人共享知识。员工没有和别人共享自己知识的原因主要有两个：一是没有时间和精力来共享知识；二是不愿与别人分享成功经验，相信自己的价值及工作保障在于独有的专业技术和经验； 与原有的企业文化相融合。公司原有的企业文化有时并不利于知识管理，甚至会妨碍人们共享知识，如在一些大的设计公司里，设计师们往往对个人设计有很高的成就感，因此不屑于使用已有的设计。但知识管理要真正在公司中有效的实施，就必须要考虑到公司已有的文化，因为要改变它是一个非常困难和长期的事情，尤其是当一个公司的文化已被实践证明是非常有效时，就没有必要对其做大的改变； 应取得企业高层管理者的支持。高层管理者的支持有利于在公司内形成知识管理的氛围，也可以取得资金或其他资源的支持。 知识文化的塑造与强化是一个不断循环的过程。我们把这个过程分为六大阶段，一是强调文化转变的必要性；二是充分交流与沟通，就清晰的文化愿景与员工达成共识；三是管理层的支持和行动，作为榜样；四是强调员工参与；五是配套相应的管理体系；六是人力资源的配套措施，固化员工的行为。总的来说，文化的转变和员工行为的改变需要遵循一定的步骤，通过系统的方法，由企业高层、主管、员工的共同努力来推动，而不能仅靠单一的个体行为。
六．变革视角看知识管理：算出知识管理的价值。 虽然知识管理本质上是一种管理工具，但实施知识管理也是组织的一项投资，任何投资都要对其投入效果进行评估和测量。尤其对于知识管理实施团队来说，如何采取一种有效的评估和测量体系来发现知识管理推行的问题，并能够量化知识管理的价值，将对持续推进知识管理发挥积极的作用。 知识管理的评估本身就是知识管理的一个重要组成部分，管理的过程就是评估的过程。知识管理不同于有形资产的管理，它是围绕企业的“知识”展开的，但企业的显性知识和隐性知识的管理没有统一的标准。因此，为适应日益加剧的竞争环境的需要，企业探索和建立适合企业自身的评估体系尤显必要。其次，逐步建立和完善知识管理的评估体系，形成评估信息库，有利于总结在知识管理项目中学习到的经验，有助于发现知识获取、开发、利用、共享等环节的问题，找出改进措施，进一步提高知识管理的水平。第三，发挥评估体系的激励作用。有效的评估与激励机制相结合，有助于激发团队和员工的积极性和创造力，提高企业的知识共享程度。微软、IBM、西门子等世界驰名的知识管理领先企业已经证明，创造一套评估标准和测试基准，即知识管理的评估体系，是它们成功的关键因素之一。 关于知识管理评估工具，业界知名的如美国的亚瑟·安徒生提出的KMAT方法，它用五个维度（领导、文化、评估、技术和学习行为）来评估企业知识管理的成效；MAKE的德尔斐法等，此处不再赘述，本文是从企业操作便利性的角度提供以下三种评估方法思路供参考。 1.基于知识管理实施过程的评估。 在知识管理的推行工作中，需要通过知识管理评估来检查推行的进展、存在的问题，从而促进知识管理持续改进优化。 在知识管理实施的不同阶段，评估的重点有所不同： 导入阶段：进行知识管理现状评估，判断所处的成熟度阶段，了解知识管理项目实施的准备度； 试点推行阶段：主要是对知识管理实施进展的评估，可根据项目计划进展情况每周/每月定期进行统计评估； 全面推行持续改进阶段：这一阶段的评估将融合前一阶段的知识管理评估方法，同时更加专注于知识管理效果和效益的评估，一般每半年/年进行一次评估。 根据三个阶段不同的评估重点，需要选择可操作的评估指标与之匹配，不同阶段的评估可参考如下表3指标： 表3：知识管理实施过程评估指标实例 2.基于知识管理战略目标的评估。 企业在实施知识管理前都要先基于公司的战略目标制定明确的知识管理目标，因此可以通过参照知识管理的总体目标来评估知识管理的绩效，从而“以终为始”的开展知识管理工作。 如表4显示了某企业基于知识管理战略目标的评估指标体系。从表中可以看出，知识管理工作必须要基于整个公司整体的战略和业务目标，如帮助企业提升产品竞争力，或者在公司规模化发展的过程中，提供标准化体系复制，以帮助企业更稳健地扩张。基于公司战略目标确定知识管理的重点工作，并通过带来的实际业务绩效反映知识管理工作的价值，从而使知识管理和业务工作能真正达到紧密结合。 表4：基于知识管理战略目标的的评估指标实例 3. 基于时间成本的价值评估。 知识管理在企业组织内的价值，最容易被企业认可的一点是：通过知识的复用可以提高员工的工作效率，在一定程度上节约工作时间。因此，从这个角度出发，我们就能给出一个简单的时间成本与价值创造对应的评估模型。 对于成本分析的简单估算公式 V=F（C，T，N，M，P（v）） C：某岗位级别薪资（月度薪资）； T：某岗位因知识管理而节省的工作时间（月度）； N：某项目/工序所需的总人数； M：项目/工作重复度； P（v）：此类项目年度总数或相同工序小组总数； 这个模型使用的核心在于，通过时间成本的节约来衡量知识管理给组织带来的价值，关键因素在于“因知识管理而节省的工作时间”的测算。但知识型企业的工作者具有一个特点，就是存在一定的不确定性，它不同于流水线式的那些规范的、有明确测量指标的工作。因此，如果想对知识工作者工作时间的节省进行具体测算，还需要辅以“时间管理/任务管理”的辅助工具。在使用这个工具时，只需要录入被测试对象所填写的工时记录，就能够分门别类地计算出不同工作单位时间内（建议以“月度”为单位）所节省的工作时间。需要注意的是，如果这个仅仅是针对某一个体进行这种时间成本的计算，结果的准确度可能偏低；但当被分析的知识工作者达到一定数量，即以某一个组织整体为测算对象，并且时长延长到以季度或者半年度为单位，来测算群体的工作时间节约，所得出的结果准确性就相当高了。 结束语 由于知识资产的特殊性，不可能完全定量化地测量知识，也不可能完全精确地评估经济价值。但是作为知识管理实施中的涉及到的企业高层、业务部门、人力资源部门、IT部门、文化建设部门以及知识管理推动部门，能从各自不同的视角体验到知识管理实施所带来的价值，那么企业知识管理开展将会事半功倍！
