爱华网既然不承认自己的强势反而是万达的一个隐患，那么王健林对万达担忧在何处呢?他给出的答案是：太快。 “万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”但是，他同时也承认，速度快是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。 王健林说他对国内的竞争对手并不担心，但是美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地在最近几年都已经进入中国，这是令他担忧的卧榻旁的酣睡者。“西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，什么概念?募资成本只有1.8%-2%，他赚5%就有的赚。我们呢?我们募资成本是7%-8%，怎么跟他比?所以我们必须利用这几年保护期，干到百八十个项目，让他们怎么弄都不会超过我。” 他叹了口气，“永远这么快是不可能的，我都受不了了。” 像很多高速扩张的房地产企业一样，万达面临的最大发展瓶颈是人力。万达和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。人力资源部总经理肖广瑞几乎每天都要面试项目总经理，“现在万达在建的10多个项目，有2/3的项目总经理是刚刚进入万达经过两个星期的培训就被派出去的。”最近两年万达新加盟高管的数量超过前五年新增数量的总和，350名高管在万达不到5年的超过50%。2008年万达员工已经超过1万人。2009年上半年万达又新进员工2462人，预计全年计划新进员工7000人。 “其实没有想像的那么危险，在外派项目公司经理时，我们会注意新老搭配。”尹海说，“风险是可控的，因为有现成的制度。万达总部高度集权的管理方式，让拿地、规划等重要步骤都在集团层面解决了。每个项目流程点都有集团的控制，项目公司只是操作层面，按照现有制度、管理权限去操作就可以了。” 与“快”伴生的另外一个问题就是不够精细，这是王健林在2009年7月的年中总结会上说的：“万达广场的名气大，效益也不错，但是不够精细。一是设计不精细。二是工程施工质量不精。三是品牌商家不够。四是管理不够精细。这可能是因为我们建设速度太快，很多东西都需要整改、确定。” 上市之困 2009年7月，王健林在集团年中总结大会上宣布，公司计划在今年三季度完成股改，正式申报上市，争取明年登陆上海交易所。 为在A股上市，万达今年初成功引进建设银行旗下的建银国际作为战略投资者，完成第一轮私募，随后于7月启动了第二轮私募，有近400亿元资金踊跃认购。建银国际、华控产业基金等三家专业投资机构、三家民营公司和投资人张大中(大中电器创始人)最终入股万达商业地产。两轮私募共融资40亿，第二轮认购价格达每股17元。 不过，高调对外公布私募的万达并没有同样高调地给出上市时间表，毕竟，这家公司在上市的路上走了太久了。 万达企业文化部总经理石雪清在自己的办公桌里翻腾了很久，找出了一张名为《万达高管持股协议书》的协议书。在2008年6月，万达做了公司的第一次高层参股，按照石雪清的说法是，“董事长拿出18个亿，让高层持有万达的股权。” 现在，这张协议书在石雪清眼里还“只是一张纸”。就在这次高层参股计划完成之后，中国A股毫无争议的陷入了熊市，IPO大门关闭。万达在A股上市的计划不得不暂时搁置。随着今年万达完成和建银的私募、国内股市再度雄起以及IPO大门的重新开放，万达上市的消息又开始在坊间流传。 “我很不愿意谈上市的事情。”万达副总裁尹海说。进入万达16年的他从财务部做到投资部再到分管投资的副总裁，见证了万达在上市道路上的所有波折。 成立于1988年的万达(前身为大连西岗区住宅开发公司)在1992年就完成了自己的股份制改造，是东北地区企业的第一家，算是房地产企业的试点。到1994、1995年，证监会要求各部委在自己体系内推荐优秀企业上市，建设部就多次找到万达。但是万达放过了这次机会。“那时候我们只是单纯盖住宅，也还没跨区域发展。说穿了现金流非常充裕，图纸一出来房子就卖光了，连银行贷款都不需要。”尹海回忆说，那个时候整个管理团队认识水平比较浅，从心理上就没主动把企业往上推。 即便到1995年中国房地产市场第一次泡沫破裂，大连万达也没有感到行业的寒意。“那个时候万达已经是大连绝对的第一，市场占有率达到20%左右，再说那时候土地还都是协议转让，那次地产危机也没有对万达形成什么真正的冲击。” 到2000年，万达账上的流动资金能够在20亿元上下，万达开始了跨区域发展，并很快进入商业地产项目。 当时间进入2004年，万达持有在建的项目已经超过10个。资金的压力让万达开始认真考虑上市的事情。“其实我们可以走慢一点，自己滚动着来，但是董事长希望用速度拉开和竞争对手的距离。”尹海说。 但此时，资本女神似乎已经取消了对万达的眷顾。“当时国内股市正处于漫漫无休的大熊市，而且证监会当时比较倾向的是制造业和零售业，对房地产企业的IPO虽未明令禁止，但是基本是限制的。”尹海这样回忆2004年，万达在这一年想到了去海外上市。 2004年8月，摩根大通通过投资界的人找到了王健林，里昂证券、麦格理、摩根士丹利、瑞银和凯德置地接踵而至。为此，万达专门成立了投资部，由尹海担任总经理。尹海回忆，2005年年初，万达高管在杭州出差，麦格理追踪而至，上午刚谈完，下午摩根士丹利又到了。在谈过一轮后，万达与摩根大通、摩根士丹利和麦格理签订了框架协议，但最终屏开雀选的还是麦格理。 “因为我们想清楚了，真正适合万达的是做REITs，IPO是次一等的选择。”尹海说。REITs的形式是万达与麦格理合资成立一家基金公司，万达以物业出资，麦格理以资金出资，这样，万达就拿到了自己进一步扩张所需要的资金，又同时享有物业收租的回报;更重要的是，基金公司也可以上市，又不受增发的限制，万达可以不断地把完成的项目注入这家基金公司，这样就可以获得源源不断的资金。另外，因为基金股东的分散性，万达不必担心自己失去对项目的管理和控制权。“感觉终于找到了一劳永逸的解决资金问题的办法。”王健林在2006年接受本刊采访时说。 在商业地产发达的国家比如美国和澳大利亚，商业地产公司只负责建造和之后的商业管理，物业并不自己持有，而是卖给房地产基金(也就是后来的REITs)，这样滚动资金扩大规模。房地产基金将物业资产证券化，可以上市，投资者通过分红的方式获取物业的收益和增值。王健林一直把澳大利亚的西部集团作为万达的事业标杆，西部拥有超过2000万平方米的商业物业，通过REITs，王健林看到了赶上西部的可能。 2005年6月，麦格理—万达房地产基金(MWREF)成立。与澳大利亚麦格理银行合资在境外成立了中国基金。穆迪、标准普尔这两家世界权威评级机构，分别给了这只基金A+和A++的评级。万达将前期9个项目装入基金公司，虽然对持股比例讳莫如深，王健林对外的说法是万达是第一大股东，拿回40亿元的资金。
当时REITs仅仅存在于少数几个发达国家，香港也开始试水REITs。喜欢“第一”、“最先”、“最大”的王健林，希望做相关的第一只REITs，想再将6个项目装入基金公司就上市。 天算不如人算。2006年7月，国家外管局、商务部、发改委几部委联合发文《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》，严格限制境外公司收购内地物业。如果境外公司在国内购买物业，必须在境内注册公司。此前，万达和麦格理合资成立的基金公司购买万达的商业地产项目，可以将出租物业的租金扣税后直接出境;新文件出台后，税后租金还需要扣除物业折旧才能出境，由于国内计算折旧比例很大，商业地产项目的效益就大打折扣。或者境外公司也可以直接购买国内地产项目的股权，但是股权要等到公司清算才能回笼资金，境外公司又完全等不起。万达与麦格理的合作，就此停了下来。 “第一反应是特别沮丧，”尹海说，“接下来高管不断开会，分析有没有避开政策的可能性，也焦急的等待国家会不会有更松的细则出来。”万达在半年的时间内跑遍了发文的所有部委，希望还有可操作的空间，但是得到的答复都很直接：“管的就是你们这种类型。” 万达还没有就此放弃，他们和麦格理一起游说建设部，希望能够在中国成立自己的REITs。或许你还记得2006年有关REITs的讨论有多热烈，但是最终“没有下文”。2006年底，万达对REITs彻底死心了。“董事长当时很悲愤。”尹海回忆说。 “REITs是我判断失误。最想玩儿个不一样的，耽误了。要做红筹，2006年肯定挂牌了。”王健林说。 不过，虽然与麦格理的合作迄今没有结果，万达还是在与这家国际地产基金的合作中上了一堂宝贵的管理课。一直以来，万达几乎都没有请过外部的老师，唯一的例外，是麦格理给万达带来的改变。 2006年3月，万达在和麦格理讨论合作项目的时候，麦格理给了万达一打厚厚的A4纸，要求万达对每个项目回答100个问题。“所有问题都需要有数据支撑。比如这个项目的电费是多少，调查报告必须有电业局的文件，没有文件要提供周边两个项目的数据，再没有就要做访谈，访谈还要签字。”王健林说。“这100个问题把从拿地、建设到后期的运营管理所有的问题全问到了。”尹海说，“如果能做到把这些问题前期论证都考察到这么细的程度，项目风险就非常小。”在麦格理暂停了和万达的合作之后，万达还是将这100个问题中重要的问题总结到了自己的项目管理流程手册中，保证了后来“目标责任制”的落实，“这让我们的流程规范上了一个大台阶。” 2006年，中国股市进行股权分置全流通改革后，股市回暖，并进入新一轮牛市。万达又看到了A股上市的可能性。 但是，万达在这个时候又陷入了新的选择挣扎。“2006年年中的时候，万达只有12个项目，其中还有9个放在麦格理基金里面，租金状况也一般。真正做得好的宁波、上海、北京项目，当时还都在建。”尹海说，“我们就想，要不要再等等，等项目更多一点，规模更大一点。” 时间很快就到了2007年，万达通过与麦格理的持续沟通，重新签订合同。如果万达能够在国内上市，可以自己选择是否把前期进入麦格理的9个项目拿回。 这时候，万达的商业地产全产业链条已经锻造完毕，王健林希望将项目公司和酒店公司成立独立的商业地产公司分拆上市，将万达电影院线和万千百货留在集团内部。“一方面希望给投资者一个‘主业鲜明’的印象，另一方面，也不排除将来可以把文化产业和零售业单独上市，毕竟这两个产业尤其是零售业的估值要更高一些。”尹海说。但是，讨论持续了很长时间，万达商业地产公司业务确定完成于2008年5月，股市的这一轮热潮已经过了。 “万达一天不上市，就无法打消公众对其内部运作的猜测。”一位匿名业内人士这样评价。 “在国外，主要是资本的力量在做商业地产，采取的是资本+运营的模式。中国的信贷体系、资本市场实际上都不支持商业地产发展。万达的模式，是既做开发又做运营，风险还是比较大的。”中原地产华北区董事总经理李文杰说。 尹海承认，“由于受资金的限制，我们的发展速度只能有意识的放缓。” 2008年11月，在接受本刊专访时，王健林透露，从对万达2008年20个项目的分析情况看，万达商业地产投资的构成比是自筹资金占30%-40%，略高于银行贷款的30%，还有30%来自于预售。“但比较严峻的问题是，现在预售的比例在直线下降。我们对明年的形势可能要进行重新分析和判断了。”显然，2008年的经济之冬对万达影响不浅。万达别无选择，必须趁着2009年经济基本面与股市转暖的时机抓紧启动上市。 “REITs失败对我们影响很大，我们不想再在上市完成前透露更多的细节了。”在7月最近一次采访中，尹海说。 “中国融资渠道太少，REITs、资本市场现在都无法支持商业地产的发展。现在万达商业模式已经比较成熟了，发展中最大的障碍就是资金问题。”河南建业地产董事局主席胡葆森对万达如是评价。
