爱华网为了解答用户体验的一个终极问题：用户到底需要什么?腾讯专门建了一个秘密武器：Support产品交流平台。Support是一个海量用户与产品经理直接交流与沟通的平台，产品经理通过每天在自己的产品交流版面的浏览，获取到用户的需求与想法。通过“我要说一下”，让用户自己来说。 此外，马化腾还要求产品人员找到所有在其他博客、论坛里出现的关于腾讯产品的评价。找到用户评价还不行，还必须迅速反馈，每一个问题都必须给予回答并给出相应解决方案，而且还不能只是使用“知道了”、“谢谢”之类的敷衍话语。有时候马化腾在网上“闲逛”时发现有用户提出的问题下面没有腾讯产品经理的回答，他就亲自动手来回答用户提出的问题，然后同时给那位“失职”的产品经理写上封邮件。 虽然公司没有明文要求，方斌和他的小组其他工程师已经形成了一个习惯，每两个小时轮流监测、回复网上出现的用户意见。 “这个跟公司的文化有关系，因为我们公司整个强调以用户为中心的，如果你不能够很好地满足用户，最后体现在你的产品就做得不是很到位，那领导看的时候，就认为你没有尽心。”腾讯研究院院长郑全战说。 相对于其他公司的产品论坛，很少有能像腾讯这样上升到战略高度，郑全战有一次在竞争对手的论坛里看到一款产品的论坛上的用户抱怨声很大，结果三四个月也没有改进。这在腾讯是不可思议的事情。腾讯甚至把各个产品线上的用户体验人员，全部拎出来成立了一个公司级的部门——用户体验与研究部，从战略性的高度来建设，刚开始是十几个人，现在已有近百人的规模。 腾讯对用户体验的研究极近细腻，据说仅仅是关于研究用户卸载一款产品的过程，腾讯工程师就能做出30页的文字报告。 这就是被马化腾奉为金科玉律的法则：用户体验，快速迭代。马化腾解读说，“互联网化的产品都是这样，它也不像传统软件开发，一下子刻光盘就推出，我们永远是Beta版本，要快速地去升级，可能每两三天一个版本，就不断地改动，而且不断地听论坛、用户的反馈，然后决定你后面的方向。” 马化腾就是腾讯产品创新最快的刀锋，这就产生一个疑问：如果没有马化腾的监督加震慑，员工们还会自觉这样干吗? CTO熊明华就认为马化腾在公司不应该只是去直接插手产品，因为“这样有一定的负作用，下面的产品人员就会有一定的惰性，会觉得这个事情我们先不讨论了，看Pony的”。他开始努力推动马化腾去花费更多时间进行产品人员的培训。不过马化腾是一个比较内向的人，尤其不擅长在众人面前演讲，去年底，熊明华让人根据马化腾和广州研发院在研发QQ邮箱过程中提出建议的邮件总结成一个演讲稿，“逼”着他在公司的产品技术峰会上做了一个讲演，结果“他讲得非常的成功”。后来，这篇马化腾关于产品的演讲录在互联网上流传广泛。 重武器：数据挖掘 像马化腾一样关注产品的互联网CEO还有不少，比如丁磊和史玉柱，他们也是著名的用户体验派。但是，马化腾用户体验战略的冰山下面，还隐藏着一个不为人知的巨大基座。 这一冰山基座就是数据挖掘系统，就是从大量数据中获取有效的、新颖的、潜在可用的、最终可理解的信息，以辅佐公司战略的数字神经系统。这是一个真正的重武器，即使整个中国互联网，真正拥有这一系统的公司也极少，只有那些具备平台级优势的公司才拥有——腾讯、百度、阿里巴巴、盛大。 五年前开始，马化腾开始要求各条业务线的主管每天给他发送一封反映业务指标数字的邮件，内容包括包月用户是多少?增加了多少?减少了多少?跟上个周同日比，或者说是跟上个月同日比?分别升跌了多少?有什么异动?“这个是需要每天都去关注的东西，如果说你做管理者不去看这些东西的话，很久才看一下，中间会错掉很多东西，或者说你反应速度会慢很多。”马化腾说。 不仅自己看数字，马化腾也要求每一个高管、部门负责人、甚至产品经理也要对数字保持密切关注。 去年底，马化腾开始把数字经营的理念引入到腾讯门户网站的运营管理中，“原来广告就有点粗放，往往都是季度末才开始冲业绩，找代理，今年开始就每天都有一封信，上面有广告资源的消耗，黄金位置消耗了多少等。为什么会这样?过去他们还没有建立这样的体系，今年我们就开始要求他们每天要看，所有的网络媒体、广告销售部门的领导班子，每人一封信都会看到这个数字，培养这种数字运营的感觉，很重要的。大家就不会人浮于事，到最后找各种理由来推托。有什么事应该早知道，要多问。希望靠这种思路能够把我们每一块业务都带起来。” 数据是每一家互联网公司安身立命的基础之一，不过像腾讯这样长期坚持以数据为导向的公司并不多。1999年，腾讯刚刚成立不久，当时天使投资人刘晓松决定向腾讯注资的一个主要原因就是因为他发现，“当时虽然他们的公司还很小,但已经有用户运营的理念,后台对于用户的每一个动作都有记录和分析。” 在成为用户最多的互联网公司后，腾讯所掌握的用户数据量日益丰富，挖掘这些数据成为腾讯后来在多元业务扩展时屡试不爽的重武器。有分析人士甚至说，“数据挖掘”才是腾讯最具门槛性质的技术。在中国，腾讯绝对是数据挖掘的高手，但是和微软这类国际强者比起来，仍是起步阶段。 数据挖掘的更深层部分是腾讯在IDC(互联网数据中心)上的积累，比如高速上传、大容量邮件传输的后台及基础技术支持。“我们每一天用户上传的照片数，可能就是中国一个其他的互联网公司一个月的数据量。” 2007年，腾讯成立了腾讯研究院，研究院共有六大研究方向，数据挖掘正是其中之一，“什么样的人做了这个动作，这个用户做了哪些动作，用了哪些东西你一定要知道。以用户为中心，如果你对用户什么都不了解，那是空话。”郑全战说。 “用户一尝试，用一两秒钟就退出来了，我们也能监测到，这说明这个可能没做好，而不是他不想用。或者他连光顾都不光顾，没这个需求。这是通过我们后台都可以看出来。我们也有对竞争产品相同功能的一些监测，这样的话我们可以有个比较，比如一个功能用户(在竞争产品上)停留了二十分钟，我们这边只有五分钟，那说明我们的性能有问题。”郑全战介绍。 数据挖掘还有一个特种部队，T4专家组。T4就是专家工程师，在腾讯的技术职业路径里，一共6级，从T1(工程师)到T6(首席科学家)，T4是一个中流砥柱般的存在，必须做过亿次级的用户量级才能当选，目前不到50人。一旦遇到重大的产品难题，由T4组成的特别小组就会加入，他们亿次级用户量级的经验将发挥作用。 对用户的数据挖掘后来在腾讯网络游戏的崛起中也发挥了大作用。腾讯从2003年开始运营网络游戏，曾遭遇挫折，直到2008年，腾讯才在多个细分市场找到了合适的韩国游戏作品，在代理韩国游戏的过程中，腾讯提出来要介入所代理游戏的研发，例如对《穿越火线》中子弹射出后的弹道设置，腾讯根据对用户的挖掘数据认为，韩方原本设计的逼真效果对中国用户并不合适，用户对腾讯设计出的“比较爽快的，节奏快的，鲜明的”的弹道设计更加兴奋。最后的结果表明，腾讯是对的。 腾讯强大的数据挖掘和产品能力仅有的几次失效出现在搜索和电子商务。搜索的技术门槛颇高，“搜索的研发需要时间。”马化腾说。 “那是最难了。”马化腾承认腾讯拍拍网在C2C领域的处境困难。“C2C是有很强的网络效应，不是你单方面做好系统就行了，还要买家、卖家都要一起成长，如果是卖家不多，买家自己不来;买家不来，那卖家也不愿意在里面花精力去伺候你，淘宝应该说是占了很大的先发优势。” 对数据的挖掘不仅可以用来进行用户研究，还大大提升了腾讯的运营效率。早期，腾讯曾经过度使用群发广告来推广产品，这样的大规模推送广告不仅“大部分是浪费掉的，而且还引起很多人的反感”。这两年，腾讯开始进行推广资源的控制。 比如，公司分配给业务单位的群发数保持恒定，同时公司的战略发展部门派出一个小组来专门管控群发广告的效率，这个小组会先给业务部门做测试，比如业务部门要发几千万条广告，就会被要求先发几万条试一下，一旦发现效果不好，必须进行修改，或者是更换广告发送的用户群，如果广告后发送的点击率和用户满意度下降，下个月分配给这个业务的推广预算就会被扣除，反之，如果效率高，这个产品就会得到更多的营销资源奖励。这一模式逼迫得业务部门对用户数据挖掘得更加精细后才会进行广告群发。“要靠这个奖惩来控制营销的资源”。 这一制度执行的结果是，“起码把四分之三的水分挤掉了，只有以前四分之一的推广量，但是效果其实没有变化太大。”马化腾说。 马化腾：温和平淡的“水风格” 38岁、天蝎座的马化腾有他安静、封闭的一面。童年时的马化腾生长在当时尚属偏僻之地的海南，观察天象成了他最大的爱好，时至今日，马化腾仍然是一个天文爱好者。有一次去美国参观E3游戏展，看到此前从未见到过的北半球天象，他当时就在路边如痴如醉地观测起来。马化腾痴迷天文直到高中毕业，他还甚至一度准备报考天文专业，不过他后来选择了更加实用的计算机。从某种程度上，这些经历塑造了马化腾后来的一部分性格：不擅长与人交流，但是让他静下心来研究一件事情却是手到擒来。而大学则培养了马化腾的领导力和现实主义的一面，他把自己的研究成功出售给一家公司，并因为获得了5万元报酬而欣喜。由于总是能在中立的态度看问题，同时还能尊重他人的意见，他逐渐成为一些小团队里的主轴，他思维能够迅速从一个产品原型发散到“这个可以怎么用”，于是“一下子把别人的兴趣也挑起来了”。 马化腾既没有马云那种强悍的作风、非凡的个人魅力，也不像海归派李彦宏那样洋气十足，一副绅士派头。有一次腾讯公司开晚会，一个女性主持人激动之下拥抱了马化腾一下，当时现场所有人都看到小马哥立刻就窘迫得涨红了脸。 资深互联网人士谢文记得，他第一次见马化腾时，马化腾握着他的手说，“我们通过电话，幸亏我们握手晚了几年，要不然当年就被你们买走了。”在谢文看来，“腾讯是比较自然的一个公司，你跟它打交道不痛苦，人很谦虚，很简单，也不强人所难，那种自傲或者是自得压得非常深。这是马化腾，他们几个创始人带过来的，是人的本色。”在谢眼里，马云是狂人，马化腾则是强人。 在他看来，马化腾的“强”表现在，认真执着，学习力惊人，同时尤其肯去倾听不同人的不同观点，不会很主观臆断地去下结论。 一位熟悉腾讯创始团队的人士评价，腾讯的5人创业团队内部有合作也有制衡，“对外马化腾知名度很大，但是对内是相对民主的，就像资本主义的三权分立，大家都是老板”。 这5人早年就是同学或同事，所以互相之间知根知底，马化腾根据各自特点分工来确定各自出资和占有股份的多少，马化腾虽然一股独大，但并不绝对控股，这导致腾讯的创始人团队从一开始就形成了民主决策的氛围，后来，当腾讯公司发展到数千人的规模时，这种民主决策的风格被保留了下来。谢文曾经参加过腾讯公司的会议，留给他的印象是，“集思广益，是投票表决，是专业的，是公正的。” 马化腾要求每个中层管理为自己“备份”副手，腾讯的高层团队里也一直有着这样的配对模式。早期，在创业团队中负责研发的张志东和负责市场的曾李青是力量最突出的一对，2004年上市之后，腾讯进行了一轮大规模的职业经理人引入。2006年，公司进行了事业部改造，按公司业务划分为互动娱乐、互联网业务、无线和网络媒体四大板块，公司创始团队的部分权力下移，职业经理人的权限得到提高，刘炽平被任命为总裁，其投资银行背景为腾讯获得香港资本市场认可，并进入恒生指数立下大功。 当时担任公司首席运营官的是曾李青，在此之前，他负责整个腾讯公司的市场业务。在腾讯的组织架构调整之后，当时公司出现了首席执行官、总裁和首席运营官共同存在的局面，同时，权力下放事业部。曾李青的权力被分散，不久后曾李青辞去了在腾讯的职务。此后，创始团队中的许晨晔也曾经有意淡出，不过受到马化腾挽留。许性格温和，从不急躁，亲和力很强，善于与不同的人沟通，做决策会充分考虑到不同角度人的看法。马化腾需要他在团队中起到润滑剂作用。
现在，除了曾李青，四位创始人都还留在公司，公司最核心的12人决策机构总裁办公会里形成了创始人和职业经理人各半的局面，新的权力平衡在腾讯高管中形成。 在中国互联网公司里，创始人与空降职业经理人之间的关系很难平衡，往往会发生激烈冲突，网易的丁磊曾经引入职业经理人，又自己将其驱逐，搜狐张朝阳也同样如此。马化腾在人事调整上的节奏把控相当到位，这使得腾讯在引入职业经理人和创业元老的退出过程中没有发生任何激烈的“流血”事件。对于在腾讯空降的职业经理人，马化腾的评价是“融入得很好”。 唯一离开公司的创始人曾李青离开得也很潇洒，在腾讯公司的官方网站上，他仍然以终身名誉顾问的身份排在高管列表之中。腾讯的创始团队组合的稳定性和职业性在中国互联网历史上仅有携程创业团队可以与之媲美，携程梁建章、季琦、沈南鹏、范敏四人创业团队先后轮番担任公司CEO，但公司却依旧保持高速稳定发展。 在管理上，马化腾学习的一个对象是同城的华为，华为在电信服务、产品意识、组织管理上都给腾讯很大的借鉴，有内部人士说腾讯不仅仅是学华为，也学惠普、微软。这是一种实用主义的学习，但不管怎样，华为的大公司管理基因还是带给腾讯不少好处，不少互联网公司从几百人到几千人的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。 随着腾讯朝着“超级竞争”的迈进，马化腾这种温和改良型的强人哲学也面临“超级挑战”。公司规模越来越大，诸侯割据的大企业病变得严重，在公司做的内部人员满意度调查中，跨部门的合作总是被认为是，“很累，很难去做”，马化腾将总裁办公室下属的战略研究部扩张到了数十人，他寄望这样的智囊团组织能够在理顺内部格局方面也能发挥作用，马化腾希望能够将冲突放到桌面上讨论，然后由智囊机构从整体公司利益的角度来做出公允判断，“这样的话，冲突的问题能够更快地浮现出来，几个老大能够尽早地PK，要不然，你上面也不管，下面也就推不动，那肯定出问题。”说这话的时候，马化腾从一个技术专家变成了一个颇有智慧的管理高手。 采访快结束时，我们问马：“遇到大难题，你的内心天人交战时，会从哪探寻答案?” 马化腾的回答一贯中庸、平淡如水，“最关键还是看决策对未来平台或用户有没有价值，有多大的价值。”
