三元三村 三元的三个“纠结”



  文 | 本刊记者 孙欣

  

  当张福平起身从沙发里站起来时,我们这才发现他魁梧身材与慢条斯理、轻言细语之间是这么不协调。从这位三元集团董事长的属下那里得知,这就是三元人的典型性格。

  在过去的一年时间里,因为三聚氰胺事件,中国乳业突然从高速轨道中脱轨,乳业内外人人自危,行业陷入空前绝后的信任危机。三元却是一个不折不扣的另类。它几乎是独善其身。三元股份(600429.SH)发布的2008年年报显示,尽管三聚氰胺事件对乳品行业造成严重冲击,但三元股份此间销量不但没有减少,反而有较大幅度增长,乳业收入为13.94亿元,环比增长了29.71%。有人甚至戏言,三聚氰胺事件可以看作是三元最好的广告。

  然而,这个并购三鹿乳业的主角却如此低调、隐忍,甚至这个“具备最佳并购条件”的并购者(外界认为,并购方案是为三元量身定做的)一度让其他的绯闻对象抢尽了风头。

  当然众所周知,三元最终如政府所愿成为了三鹿的拯救者。2009年3月4日,三元以6.165亿元的报价成功拍得三鹿核心资产,主要包括:三鹿集团的土地使用权、房屋建筑物、机器设备等可持续经营的有效资产;三鹿集团所持有的新乡市林鹤乳业有限公司98.8%的投资权益。4月9日,三元集团再次得手,这一次是三鹿(山东)乳业有限公司95%的股权。

  张福平还增加了一个更为显赫的头衔:北京首都农业集团有限公司董事长。5月15日,三元集团与北京华都集团有限责任公司、北京市大发畜产公司重组,成立北京首都农业集团有限公司。

  显然,因为这一连珠炮式的举动让业界迅速提升了对三元的期望:这是一个三元打翻身仗的好时机,三元理所当然地进入一个高速的扩张期,它更有理由成为中国乳业,乃至中国食品加工业的楷模。

  但是,请不要浮想联翩。这并不是故事的全部。

  “我们从来没有说要做全国第一,(我们)要做全国最好的乳品制造商,一直是这样一个目标。”张福平对《中国企业家》说,“食品行业本身就不是一个依靠速度取胜的行业,速度那是资本干的事。”

  这样的谨慎并不难理解。尽管三元在中国乳业2008年的行业灾难中独善其身,但接手三鹿核心资产后的三元集团仍要面对有效整合的难题,以及一家地方国企长期特有的顽疾。

  这些年来,三元一直都在扮演一个“被动者”的角色。由一个北京市场的乳业垄断者(市场份额最高时曾有90%),被动接受来自国内外乳业众多品牌的竞争,在被动地防御了几年之后,其北京市场份额一度降到30%;三聚氰胺事件之后,三元被动兼并重组三鹿乳业;现在,三元正在面临由一个区域品牌向全国品牌、由都市乳业向乳业全链条竞争的转型,而这个战略转型也透露着某种被动的意味。

  三元需要培育新的能力。“在乳品生产所需要的奶源、加工、市场三个环节中,最难做的是奶源基地建设,这一点我们做得很好。我们拥有了优中之优的奶源和先进的技术。而相对于最容易做好、也最能获利的市场,我们做得却并不好,现在的关键是如何把市场做起来。”张福平告诉《中国企业家》。

  纠结的并购

  在坊间传出三元将并购三鹿消息后的一个月内,张福平以及三元高管团队被来自政府、行业、媒体、消费者的猜测包围着:三元动因何在?

  “我们每天都开会。有一次在香山会馆,正好看到(有关并购三鹿的)报道,看完我们又议论,大家意见一直不统一。”会后,张福平又陆续向北京市国资委、北控集团(三元集团的控股股东)、农业部、奶业协会、北京市农委等各级领导一一请教。直到2008年10月初,他决定派30多人的团队深入三鹿做尽职调查,才算表示了初步的收购意向。

  张福平为何犹豫不决?他对收购的利弊分析恰恰反映出了三元在市场竞争中的真实状态。

  收购三鹿将有助于三元从区域性向全国性品牌转型,三鹿的奶粉业务也将促使三元完善自己的产品链。而且,三元在实地调研后发现,三鹿的实际年销售额约为40亿元,而远非三鹿以前宣传的100亿元,这多少缓解了张福平心中的压力。

  然而,这也意味着巨大的风险。“外界都认为我们是蛇吞象,这给我们很大的压力。”三元品牌并不强势,万一三鹿的坏名声波及到三元怎么办?三鹿的奶源影响到河北三元的品质怎么办?三元和三鹿的文化该如何融合?全国市场战略的缺失和市场开拓能力都逊人一等的三元,在拥有了三鹿的产能和渠道后,能否有效利用?而最现实的问题是,人才短缺的三元,又该派谁去打这场硬仗?

  这些问题缠绕在张福平的头脑中。就在张犹疑之际,政府的态度成为推动他决策的关键因素。河北省与北京市在很多领域互助合作,例如承德、张家口等地的经济合作、首钢搬迁等,这次河北省重点企业出事,北京也有意施以援手。

  在大部分三元人看来,与其说三元选择了三鹿,不如说,那些急于挽救三鹿的人更加中意三元。

  在这样的环境下,如何竞标、如何谈判,都不再是关键。张福平最大的挑战是找到一位合适的人选来拯救三鹿于水火之中。

  他想起了一个人,北京三元食品有限公司前总经理高青山。高曾与伊利前董事长郑俊怀并称“乳业双龙”,2002年离开了三元,出任北京九合食品有限公司总经理。去找高青山之前,张福平早就准备好了台词。“你当初不是答应,三元需要你的时候再回来吗?”

  在张看来,感情牌是他的必杀技。高青山不仅具备专业能力、管理能力和驾驭全局的能力,而且高对三元颇有感情,是最合适的人选。

  几番邀请之后,高青山盛情难却,决定出山。经过商议,他只带四个人前往河北,整合工作将充分依靠三鹿原有团队和员工。2008年10月,三元开始租赁三鹿的厂房恢复部分生产。一场貌似为三元量身打造的竞拍拉开帷幕。

  2009年3月6日,三元并购三鹿的签字仪式声势浩大,被无数鲜花、掌声和闪光灯包裹下的张福平内心的压力胜过快意:三元的新战略规划尚未成型,这场引人注目的收购,改写了三元的历史,彻底将它推上了全国扩张、全产品链运营的轨道。在拥有了更多产能、渠道和品牌影响力之后,三元能一路狂奔吗?

  竞争策略:走出“纠结”

  2009年上半年,在渠道延伸、常温奶战略和新品研发上,三元都在变换着姿态。

  渠道扩宽是三聚氰胺事件带给三元的最迅速的变化。早在2008年10月三元“明日之星”客户会上,北京三元食品有限公司销售总监、常温奶事业部总经理马国武就被一种突然的亢奋所震惊。会议之前,近105名新经销商主动找到三元,会议当天订货2037万元,实际拉走的货比订货的数量还大。

  据马透露,目前三元的经销商数量已经超过3倍的增长,从原先的100多名骤增至400多名,其中一部分便是原三鹿经销商。一位原三鹿经销商曾动情地对马说,“如今做代理都觉得提心吊胆,还是觉得代理三元更踏实。”

  三元的销售团队也突然间充盈起来,新员工不乏来自蒙牛、汇源、三鹿及其他快消品企业的销售人才。敏感的消费者在终端也能感受到变化,北京超市里的促销员从原先的150人增至423人。

  三元的品牌影响力也同样有了明显的提升。眼下,在北京超市乳品货架上,销售最快的多半是三元产品。“以前我们连堆头都没资格摆,现在只要我们想摆,没有超市不让的。”前后的反差之大让马国武感慨。

  有了渠道和品牌基础,三元开始向更广阔的全国市场进军。三元集团竞购的山东三鹿公司,这对于其拓展全国市场、尤其是开拓华东市场,是一个最重要的支撑点。三元还在开拓华东市场做了新的尝试。“我们在华东建了一个三元的销售公司。从外面招聘了一个管理团队,股权关系上我们占51%,他们占49%。这也是我们在机制创新上的一种尝试。”张福平告诉记者。

  据马国武介绍,北京三元如今的产品已经覆盖了全国16个半省市自治区,河北三元也达到了13个以上的省市自治区,三元集团开始具有全国性企业的雏形。

  同时,三元的常温奶战略也成了弦上之箭,不得不发。

  光明乳业总裁郭本恒曾向记者表示,常温奶的营养价值不如巴氏消毒奶,但在中国冷链系统不成熟的情况下,运输方便的常温奶又存在巨大的市场需求。大部分城市乳企都在这种矛盾中彷徨、犹豫,以至于前些年在销售规模上与第一阵营的乳品企业越来越远。

  但与光明发展常温奶的战略不同,在马国武的记忆中,张福平都从未郑重发布过“发展常温奶”的指令,也没有为常温奶问题专门开过会。

  但是,“要想做全国,只能主要靠常温啊,低温没有那么长的腿呀!”马国武认为,是市场需求将三元逼上了这一步。同时,从当年郭本恒力排众议出台“突破新鲜、发展常温”战略的艰辛坎坷便可想而知,倘若没有张福平的默认和支持,三元也无法踏出这一步。

 三元三村 三元的三个“纠结”
  虽然三元的常温奶战略不算清晰,但三元运气不错。2009年春天,由于竞争对手在三聚氰胺之后再次陷于负面新闻而销量大跌,无疑让出了部分高端乳品市场空间。接下来,三元“极致”的广告频繁地出现在各种媒体。2009年6月下旬,三元针对中国“乳糖不耐”人群所研发的高端牛奶“品致”又全新上市。

  在这两种高端常温奶的补充下,三元常温奶事业部2009年前7个月的销售额约7亿元(是否包含河北三元不明确),增速超过100%,其中北京区域超过了150%。如今,三元基本奠定了常温奶与低温奶5:1的销售比例。

  三元的新品研发也顺势成为改革的先锋军。近一年来,仅三元低温奶事业部的新品销售额贡献率就已超过了20%。“现在三元成立了产品管理委员会,大力度推新品,并要求新品的销售额贡献率必须达到15%。”三元食品技术中心总经理陈历俊告诉记者。

  “以前三元有个误区,认为别人做了的我们就不屑于再做了。”陈历俊说,而这一次,三鹿红枣酸奶腾出的市场空间,让三元不得不摒弃这一保守的观念。三元的红枣系列酸牛奶的及时上架,有效提升了三元的新品销售额贡献率。但陈历俊不满足于老品改造和对热销产品的模仿跟进,他希望继续推出像“极致”那样拥有技术专利的创新型产品。他透露,根据中国五行理论研发的“五色”牛奶和特色宫廷奶酪制品都将是接下来的明星产品。

  看上去,只要三元稍加把握这些市场机会,便有机会大展宏图。但这似乎过于乐观了,在纷至沓来的市场机会面前,三元近60年的基因能否得到刷新还是个问题。

  深层纠结:发展还是稳定?

  或许,人们不必担心三元会沾沾自喜、野心膨胀、进而成为追求速度的牺牲品,因为它很可能根本跑不快。

  “三元就是牛性子,慢,绝不会跨越式发展。”虽然三元集团2009年上半年增速超过50%,但几位三元集团高管却纷纷做出保守预测。他们认为,企业性格、体制、企业文化,决定了三元会“稳定压倒一切”。

  张福平董事长的气质和谈吐似乎都印证了这些观点。张话不算多,更不会在说话时手舞足蹈、激情洋溢。

  “今年三元集团的总收入大概30多亿元,我们争取3年内做到50亿以上。”张福平并不希望“火箭速度”,更不奢望做中国乳业的霸主。

  在他看来,在中国乳业阵营中,三元的个性和地位都比较特别。作为一个以保障首都牛奶供应为第一要务的国企,三元有着政治和经济的双重任务。企业要发展,但发展的前提必须是品质和供给的稳定。这次首农集团的成立,无疑更加强化了三元、华都、大发三家的“政治任务”。

  在这样的前提下,与其说三元不能太快,不如说它根本不敢太快。试想,一旦三元产品的品质出了丝毫问题,等待这个企业和管理团队的将会是怎样的命运。更重要的是,在三元看来,乳业的发展受到土地、奶牛两大资源的牵制,根本就是个很难“快跑”的行业。

  “奶牛每年的自然增长率也就8%-10%。20年前,三元就3万多头牛,现在还是3万多头牛,奶牛数量不会发展太快。”在三元工作了20多年的北京三元绿荷奶牛养殖中心总畜牧师乔绿认为,一些中国乳品企业为了追求速度,常常步入这样的误区:花钱大量买牛,但由于自身硬件条件和管理跟不上,牛的品质逐渐下降,最终大量被淘汰。乔绿表示,“求稳不求快”更应是整个食品行业的特性,这样才能避免食品安全危机的发生。

  但是“(对质量的)坚持也是有代价的,这个代价很深刻,有点触目惊心、惨不忍睹。”陈历俊说。

  这种怨言并不是没有缘由的。陈历俊举例说,即便在最困难的时期,三元还是坚持收好奶,并按品质给予奶农合理的收购价格。这却导致三元在产品售价上缺乏竞争力,被那些一边大打“价格战”、相对忽视原奶品质的对手钻了空子。由此,三元近十年来即便在大本营北京市场上亦是节节败退。

  商业竞争的残酷性并不令三元人乐观。“你相信吗,三聚氰胺只是一段插曲,中国乳业很快还会陷入恶性竞争。”在这位三元高管看来,市场竞争中的压力已经重新显现,这将依旧是一个令三元备感困惑和苦恼的矛盾。

  此次整合三鹿,也是一次典型的“稳定压倒一切”的体现。为了稳定,几乎所有员工重新得到安置。对奶源的改造,也是在三鹿原有养殖小区的基础上加以改进。河北三元总经理高青山几乎每周都要往返于石家庄和北京,在稳定和发展中寻找平衡让他疲惫不堪。

  国企体制也使三元在决策上常有所顾忌。“有些民营企业为了推新品可以准备好赔一年的钱,我们一般不敢啊,不敢拿国家资产开玩笑。”陈历俊叹了叹气。在他看来,三元的新品推广缺乏的不是研发能力,而是长期投入的魄力和执行力。

  相关历史教训并不罕见。当年,三元是第一个做“早餐奶”的乳品企业,但由于推广不力,反倒在2004年被蒙牛早餐奶后来居上,抢走了大部分市场。极致与特仑苏的较量亦是如此。2003年三元便研发出了高端产品“极致”,但因害怕价格贵没人买,迟迟不敢上市销售。但不久,蒙牛的特仑苏却在大规模推广下获得成功。

  同时,传统的国企体制还带来了激励制度不足的问题。与竞争对手相比,三元的薪酬水平相对偏低,很不利于三元引入并留住优秀人才。其直接影响是,市场营销等短板绝非短期能够弥补,在外埠市场开拓上缺乏经验的三元必然难以保持眼下的高速度。

  此外,三元的执行力也一直是严重的软肋。“说到底,三元还是土地文化、农垦文化,”张福平说,“在许多合作伙伴眼中,三元是踏实、平和、好说话的,但从另一方面看,也有些缺乏狼性。”

  从蒙牛跳槽到三元的马国武对此深有感触。“在蒙牛,我只需要告诉员工7天后我想看到什么,7天后他们会自然做完相关工作。可在三元,如果我不催,7天后他们可能还没开工。”

  为了突破瓶颈,如今张福平正积极从内外两方面做工作。一方面,他正在加紧制定首农集团的新发展战略。并为此聘请来自中国农业大学、中国农业科学院、北京农业研究所、国资委的专家学者20余人,组成了战略咨询小组,新战略预计将于2009年10月出台。另一方面,三元正主动寻找战略投资者,融资并试图解决高管持股问题,同时提高经营能力,尤其着重提高集团公司对旗下子公司的管控能力。

  “我相信许多矛盾都能逐步解决。”张福平说。  

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