爱华网坊间还有一种传言，认为刘永好和张宏伟有机会崛起为前两大股东，是因为中国乡镇企业投资开发有限公司在民生银行创建时，出手就是9000万元现金，抢得第二大股东位置。经叔平不希望这家来历不明的公司在上市后成为民生银行第一大股东，因而“安排”刘永好和张宏伟分别大举收购其他股东持有的股份。后来爆出的消息是，中国乡镇企业投资开发有限公司入股民生银行的资金是代香港华懋集团持有的(因为当时有关规定不允许外资入股)，但被前者坚称是“借款”。华懋集团主席龚如心为此还和中国乡镇投资开发公司打了一场官司，败诉。随着“小甜甜”的过世，这起公案也就永远成为死案。 从最初一些有可能成为创始股东的民营企业因对体制的担心而退出，到经过四五年一众大小股东和平共处，再到后来股权重新洗牌，分别向三大派系集结，民生银行的股权结构和权力格局大势已定。 有人将这次民生银行上市前夕的股权大变动形容为“丛林法则”、“弱肉强食”。由于牵涉转让方众多，在时隔近十年后，不少老股东已经湮没无闻，记者很难一一排查，穷究股权转让背后的历史真相。不过，有两个认为自己的股权当年被非法拍卖、变卖的老股东(邱影新、范梦强)坚持维权，直至今天(详细报道见附文《民生银行“争股”遗案》)。 如今看来，这两笔股权转让历史遗留问题所涉资产仅仅是民生银行庞大市值中的一朵小浪花，不过它们确系民生银行发展中的一个很难卸下的包袱，更可能成为其二度启动H股上市计划时的“陷阱”。 股东洗牌之后，2000年12月19日，民生银行A股股票在上海证券交易所挂牌。 随着上市钟声的敲响，民生银行初期股权过于分散，董事会弱势的痼疾也成为历史——并由此进入泛海系、东方系、希望系三大力量博弈的时代。 从管理层来看，是年中取代蔡鲁伦的董文标，系经叔平认可提拔的行长，经、董配足够和谐。而三大股东相互制约，也给善于借势的董文标足够的施展空间。 此后的六年，也是民生银行发展速度最快的六年。2000-2006年，民生银行的规模和贷款年复合增长率分别为47.5%和53%，遥居同业之首。董文标开放、创新的特点和才能得到了充分的体现。这六年，也是民生银行内部风平浪静的六年。 直到2006年，才发生本文前面提到的“刘永好出局董事会”的人事震荡。这个“意外”被外界推测为是张宏伟、卢志强与民生银行管理层的“联合倒戈”。但不意外的是，董文标在这此权力斗争中接任经叔平的董事长职位。这一结果是已经住院的经叔平通过书信安排的。 自此，民生银行完完全全地进入了董文标时代。 民生银行董事、新希望常务副总裁王航提到，经老在任时是以自己本来有的权威和德高望重而获得股东的支持。他卸任后，“董事会需要一起来认定和树立一个新的权威。”这是王航第一次见到董文标时跟他说的话。 董氏民生 不难想像，作为一个被大股东们树立起来的“权威”，董文标的每一次出手必得谨慎、周到，处理关联贷款等董事之间的矛盾更须稳妥。 在本刊的采访中，几乎所有对他的评价都会出现两个字：聪明。 董的圆融正表现在善于平衡各种关系、利用各种关系。 生于1957年的董家乡河南，1978年进入海南省银行学校学习，毕业后留校任教。河南省金融管理干部学院成立后，董文标出任副院长。1991年，董文标调入交通银行郑州分行，任行长。其任职期间，该行的业务量由2个多亿升至40多亿，成为交通银行系统的一面旗帜。1993年初，董调入交通银行总行，随后出任海通证券的第一任董事长。 即使和民生银行“过不去”的邱影新也评价董文标“是一个开放性的人，有很多超前的点子，对运作的游戏规则非常熟悉，对民生银行有许许多多的创新”。但是董当行长时，在经营风格上却与其前任蔡鲁伦以及继任王世截然不同。董的风格是张扬的，另二人却始终推崇汇丰稳健、甚至保守的作风。 2006年，董文标出任董事长之际，需要一个搭档。曾任汇丰银行美国西部总裁以及汇丰银行中国业务总裁的王世得到银监会的推荐出任行长。此前，王与董并不相识。后来和董的第一次见面，对其印象是“很精明”。 作为民生银行历史上又一个“空降兵”，王世同样面临与董事长配合的问题。毫无内地银行工作经验的王起初对自己的角色很不适应。 “在国际银行，行长就等于CEO，CEO是全管的。”王世对《中国企业家》记者解释说。可到了民生银行才发现，自己作为行长只分管部分的业务。 在经营问题上，王世以国际银行家的眼光看，发现民生银行的毛病还不少。“我来了几个月都没有习惯，高投入、高产出。”王说。他举了一个例子。有一次，民生银行总行和各分行领导去某家分行开季会，正巧王世请来一个“神秘顾客”也是到这家分行做调研。结果神秘顾客打电话跟他说：“你们行里严重缺乏员工，开户头也根本找不到人给开。”王觉得很意外，马上到现场，才发现大部分人都被调派出来执行接待任务，还给女员工统一做了旗袍。 “这么做，领导当然高兴，但是你付出的代价值得不值得，有没有考虑过。最起码说不要那套旗袍，可以穿行服吗。”王当时很是想不明白，“花很多钱带来的士气高涨，能否被量化?量化的成本是否可以与收益相匹配?” “这种现象是对还是错?如果是在国外，我要站起来说，这是错的。”王说，“但是在国内，你能站起来说吗?只能用独特的、随和的、幽默的方式提出问题。这就是文化。你只能通过潜移默化的方式去改变。” 王还以预算问题举例：在汇丰，各分行的培训费用有单独的预算，哪个分行在培训上没用完的钱一定是可以节省下来的，而不能挪作它用。但在民生，总部给分行的是一个总额预算，具体如何分配由分行自己规划，自主权很大，分行长愿意将预算集中用在某些方面都可以。王认为：“这样对节省成本是非常不利的。” 没错，王世在民生银行感受到的最大问题，一如外界所知，就是高成本、高费用。在任三年，他都致力于压缩成本。表现在经营理念上，董、王二人有明显差异：董崇尚银行先做大做强，而王崇尚先做深做透。王喜欢举汇丰的例子：汇丰从来都是防守又防守，不论外界环境风吹雨打，坚强地守住。但中资银行喜欢的是，“冲!冲!冲!”他举起手做了一个形象的、向前的姿势。 王想为民生银行的高费用率治本，倡导一切成本都量化，以衡量能否和利润相匹配。但他一早也认识到，要想三年就改变这样一家企业很困难。“这三年里面，我多多少少改变了这家银行的DNA，但改变基因不等于说改变它的行为，只是逐渐让大家有了这个意识。它每一天或许都能有改变。” 2009年7月，王世三年任期届满之前，市场就早有传言王不会被续聘。后来民生银行给出的解释是王到了“退休年纪”。与早年管理层内斗施展“桌下拳脚”不同，董、王之间还算和平分手。 “我相信我已经做得滴水不漏了，大家也会觉得，‘老王也不简单的’。”王世说。 现在，接任王世成为民生银行历史上第五任行长的是董文标的老搭档洪崎，也是经历过初创期的公司元老。洪与董同岁，共事十余年，能相互理解。蔡鲁伦评价洪崎：“很稳重，他们之间可以互补。”
野蛮生长是中国大多数民营企业的一致风格。记者过去在对民生银行一些员工的采访中感觉，民生银行的队伍很像梁山好汉的豪气之师。 有分析师曾这样写道：民生银行的发展历程展现出一个缺乏“出身资源禀赋”的民营金融企业“进取”的特点。这使得民生银行在13年时间内，由86亿元、资产最小的全国性股份制商业银行变成资产1.41万亿元(截至2009年6月底)、最大的股份制商业银行之一，资产规模翻了160多倍。 王世卸任已2月多，记者问他想给现在的民生银行什么建议，他意味深长地说：“我觉得我喜欢做零售，细水长流，就是说让公司慢慢地发展，很多时候都是，不管做生意，还是做人。”转而，王又戏谑地说：“如果像我这种做法，比如说要做百年老店，但现在的人看不到百年老店的那一天。可是如果现在发展了、增长50%了，马上看到效果了，大家都高兴。所以我说，时势造英雄。” 不过，急速扩张后的民生银行，其人民币贷款的存贷比已超过75%的监管红线，达到82.74%。同时，资本金不足始终是与高速增长相伴的顽疾。分析师认为，2007-2009年可以视作民生银行发展过程中的休整、储备阶段。推行流程银行改造(事业部改革和核心系统改造)、海外上市补充资本都是面向未来的强身健体之举。 从副行长一步步打拼出来，直至坐上董事长位置的董文标，能够带领民生银行顺利冲出“调整期”吗? 民生银行“夺股”遗案 邱影新、范梦强至今认为自己仍是民生银行的合法股东——尽管在所有公开披露的股东信息中，除去发起人身份外，他们公司的名字已经消失无迹 文 | 本刊记者 王春梅 杜亮 他们是民生银行的发起股东，一个曾任监事，一个曾任董事。在民生银行当年A股上市前发生的28起股权变更中，他们“被迫”成为两个主角。但是，作为“转让方”，他们至今坚称“转让行为”非法，换句话说，两人仍然认为自己是民生银行的合法股东——尽管在民生银行所有公开披露的股东信息中，除去无法更改的发起人身份外，他们的名字已经消失无迹。 他们一个叫范梦强，代表河南梦达公司;一个叫邱影新，代表深圳前进公司。为了“讨还”自己的股东权益，十年来，他们从未停止过活动。他们的维权行动曾导致民生银行H股上市一度夭折。而在民生银行H股上市“梅开二度”的前夜，他们又有了借势发挥的机会。 “遗案”不死，乃因真相被弯曲。让我们再度审视这两宗最具争议的民生银行股权之争。 原始股东“蒸发” 很多原始股东因为投资民生银行赚得超乎想像，但是梦达公司董事长范梦强除外。相反，入股民生银行成为他和他的梦达公司噩梦的开始。 2009年9月29日，《中国企业家》记者在河南郑州一座老旧的办公楼里见到了范梦强。推开绿漆斑驳的房门，屋里的陈设尽收眼底。除了几张可以作为上世纪80年代有关国营单位电影道具的桌椅外，几乎没什么摆设。 “我已经到退休年龄了，现在的专职任务就是打官司。我要给我的1500多名下岗员工讨一个说法。”范沉吟道。 长达5个多小时的采访中，范梦强始终眼角微垂，语调低沉。有些关键场景，范数度提起，每每说到此，范都难抑悲情，眼眶湿润。 1995年，梦达公司以自有资金3150万元入股即将成立的民生银行，成为59家发起人之一。范的投资不多不少，还得到了一个监事的头衔。彼时的梦达公司正处在鼎盛时期，范在河南亦颇有名气，是河南工商联商会的副会长。民生银行成立后的第二年，他还作为东道主，承办了中部地区的民生银行股东座谈会。 早在民生银行成立之初，就有上市的设想。范梦强不傻，也知道其手中握有的3150万原始股的价值(2000年民生银行A股上市招股说明书确定的发行价高达11.8元/股，也就是说，范梦强1元1股的投资至少是10倍以上的回报)。如果没有无法抗拒的因素，范梦强不会自愿转让手中的股权。 不过，有关上市的进程只掌握在民生银行几个核心人士手中。鉴于民生银行还处在初创时期，前途未卜，因此多数股东并未时刻在意。范梦强知道民生银行要上市的确切消息，是在2000年初。当时，民生银行的一个内部人士悄悄对他说：“告诉你两个消息，一个好的，一个坏的。” “好消息，民生银行年内就要上市了。坏消息，民生银行把你们的股权卖了。”他接着说。震惊之余，范梦强找到了民生银行的一位副行长，也是与其私交甚笃的河南老乡。 同乡劝他认了，说：“论政治、论经济，你都打不过民生银行。我就是把你的股票卖了，你又能怎样?” 范回击道：“法律面前人人平等。” 同乡不屑：“你试试看。” 范梦强甩袖而去，从此开始漫漫维权路。 “十年的实践证明，他是对的。”范对《中国企业家》记者发出一声叹息。按范的说法，“打行政官司，两次打到国务院;打民事官司，一审、二审、申诉，把现有我们国家的民事诉讼程序都经历了。”张黎军，梦达公司总经理，作为范多年的搭档，参与了维权的整个过程。 “苍蝇专盯有缝的蛋。”范梦强反思，“如果我们不是在民生银行有贷款，如果我们不是资金链紧张，他们也无从下手。”当时，梦达公司旗下有机械厂、铝合金铸造厂、结构陶瓷厂、阳光酒店等七八家企业，另有郑州商会大厦和民生医院在建，已分别投资1.5亿元和9000多万元。“战线拉得过长。”范承认当时有些冒进。 1998年9月1日，梦达公司以郑州商会大厦土地使用权作抵押，向民生银行贷款4300万元，使用期为一年。此前，梦达公司在民生银行已有4100万元贷款，按照范梦强的说法，其中到期贷款金额是3400万元。这次新贷款项的用途，名为补充流动资金，实为“借新还旧”。“借新还旧”虽然为相关金融管理规定所不允许，但是在当时，是行业认同的“潜规则”。果然，民生银行在1998年9月1日将4300万元划入梦达公司账户的同时，就用两张民生银行特种转账支票划走4100万元。 就在范梦强为了民生银行多划走的700万元未到期借款而气恼的时候，2个月后，民生银行提出：梦达公司改变借款用途，把流动资金挪动到建大楼上去了，将其诉至北京市第二中级人民法院，要求梦达公司提前归还4300万借款。 北京市二中院开庭审理后查明，4100万元借款已被民生银行划走，梦达公司没有可能挪用贷款。
