爱华网美国著名的避暑胜地汉普顿从来都不是平庸之地。这里到处都是豪华的别墅、精致的店铺。对许多人来说，汉普顿代表着美国的极致：物质的极大丰富让人们的生活无忧无虑，谦逊和谨慎在这里没有容身之处。然而，当股市开始一路狂跌，贝尔斯登公司轰然倒下之后，经济衰退的狂风暴雨将这里也席卷进去。 2008年7月，萧条的迷雾正在不断蔓延，Coach公司的管理人员齐聚东汉普顿中心街69号，公司的秘密年会就在这个4000平方英尺的Coach门店的二层举行。会议第一日即通过了一项重要决议。创立于20世纪40年代的Coach品牌出身平平，后来逐渐成为职业女性的身份象征，此后更摇身变为时尚达人的宠爱。Coach曾创造出一个“买得起的奢侈品”的理念。如今旧日的名贵奢华已经褪去，机遇和渴望已不复存在。Coach必须顺应趋势加以改变。 Coach由此开始了长达一年的不懈努力，以求设计出一系列新的手包和配饰，这些产品既要合乎潮流又不能降低Coach的品牌价值或是损毁其形象。为了完成这一目标，公司的管理人员不但要为皮革、布料和小配件找到新的来源，还要与供应商重新商定供应合同，建立比以往更加密切的合作关系。“我从未如此卖力地工作过，”卢·法兰克福说。他从1979年开始在Coach公司工作，1995年起出任公司的首席执行官。这些努力最终汇聚成全新的Poppy系列，产品于今年6月底发布。Poppy品牌更为年轻化，这在法兰克福看来意味着自由选择和真性情。该系列产品的均价只有260美元，比传统的Coach手袋降低了20%。 几乎所有的时尚品牌都找到了独特的应对危机的策略。J.Crew将基本款平跟休闲鞋的价格从118美元降低至98美元。Vera Wang品牌婚纱去年的均价为5500美元，明年春天将调整为3800美元。不过，困扰Coach公司的一个问题是，Poppy品牌有可能被看作是Coach公司针对消费者目前囊中羞涩的处境而采取的短期行为，更糟的是，它甚至会被认为是一种欠缺考虑的策略。但法兰克福和他的团队坚信，于萧条中形成的消费习惯和预期在萧条结束之后也将维持下去。330美元一只手袋的时代已经终结。公司希望Poppy品牌能够帮助整个公司调整经营方向，法兰克福认为，这将更有利于公司的发展，而对Coach来说，这意味着手袋均价会降到290美元。
对Coach而言，这一调整是一次社会实验，是企业管理者面临的一次挑战，也是改善财政现状的必然之举。公司上一财年（截至2008年6月）的营业额达到了31.8亿美元，与2007财年相比增长22%。但如今，这家手袋生产商自2000年公开上市以来销售增长速度首度出现放缓，在利润额下滑的同时，利润率不断缩减。Coach从中汲取了经验，公司经常调查顾客的经济预期和消费品味；细心论证新的设计方案；量化了几乎所有的细节；另外公司还握有足够的资金。由此看来，Coach应该有能力应对目前的衰退局面。然而一旦涉及到女性、时尚以及金钱，结局往往难以预测。 数字分析 今年63岁的法兰克福依然精力充沛，凡事一丝不苟。曼哈顿市的一栋老旧建筑曾是Coach公司的厂房所在，现在法兰克福明亮通透的办公室就位于这栋楼房的12层。在这里精心摆放着白兰花盆栽；咖啡和果汁随手可及；报纸和杂志收拾得井井有条。法兰克福将一张张标有数据的表格整齐排开，钉在身后的墙上。表格中列着各类产品和各门店的每日及每周销售报告，其中包括北美的324家全价店和109家折扣店（Coach在许多百货公司也设有柜台）。每份数据都会经过精确分析，以便掌握每一家店接待的总人数、购买产品的顾客在总人数中所占的比例、他们所购买的产品以及他们的消费金额。同时，法兰克福还密切关注全球各门店的商品摆放计划，Coach的每一家门店将按照该计划更换旧产品、摆放新产品（下架的产品最终会在折扣店集中销售）。数年前Coach公司便发现，那些老客户大约30天左右光顾一次。法兰克福认为他们每一次光临都应该有新惊喜。 Coach每年用于消费者研究的资金高达500万美元。每隔3个月公司就会对女性消费者开展一次调查，每次邀请约2万名女性在线参加，询问她们对Coach品牌的看法以及她们的经济预期和消费习惯。正是基于这些研究数据，法兰克福2008年1月在接受时尚产业出版物《Women‘s Wear Daily》的采访时肯定地表示，消费的衰退已经来临。“我当时认为，这将是一次严重而持久的衰退，”法兰克福回忆说，“正因如此，Coach需要创造出能够激发顾客购买欲的更多卖点。” Coach的员工总是在谈论公司“繁杂的流程”，这是一套严格而缜密的决议流程。Coach不喜欢贸然行事，任何决策都要经过周密考虑。起初，法兰克福曾认为，Coach无需彻底改变公司的经营方式，就完全可以应对美国消费者经济实力下滑的现状，也许只要让消费者在光顾Coach门店时获得一种全新的感受就足够了。 但到了2008年春天，金融界开始走向崩溃，失业率出现上升，而廉价产品也一度成为那些时尚人士的新宠。法兰克福和其他高层管理人员经过重新考虑，一致认为此时需要为Coach品牌注入更多的“年轻精神”。“我们认为这正是Coach品牌所欠缺的，”法兰克福说。 现在的消费者满心焦虑，前途未卜，他们会对有趣的东西产生购买欲吗？Coach的研究结果表示，“这一想法是错误的，人们想买的不是保险箱，”Coach公司45岁的执行创意总监里德·克拉科夫说。自信的克拉科夫在Coach获取了优厚的待遇（去年收入高达2240万美元）。他说：“人们渴望获得激发。而这正是时尚的价值，也是购物的意义所在。”克拉科夫将这一新概念称为“Poppy”，并以此为新的系列产品定名。 这正是2008年7月Coach公司高层管理人员在东汉普顿碰头时得出的结论。参加这次会议的除了法兰克福和克拉科夫，还有负责北美地区零售业务的迈克尔·图奇、刚刚出任首席运营官的杰里·施特里茨克以及其他9位主管。48岁的图奇在会议上做了重要发言，他热情而充满活力，很有前瞻力，在其所就职的Gap公司出现下滑迹象前即明智选择离开那里。早在经济衰退来临以前，他就曾表示，Coach的产品定价过高。“在相当长的一段时间里，Coach在200美元的手袋这一市场中占有一席之地，”他说，“但大概从2001年开始，公司将手袋的价格调整到300美元，随后又上调至330美元。你可能会问，价格为什么会变得这么高？价格上调是出于无奈，而消费者也一直追随着我们。”图奇说，但是当价格超过了她们的承受能力之后，“我们也就走到头了”。 为了让法兰克福和其他人信服，图奇回顾了Coach公司自2007财年开始出现的销售疲软。当年，Coach以290美元的均价售出了绝大部分手包。2008财年，Coach虽然盈利有所上升，但其依靠的是提高单价，而这期间的销量却不增反降。“我要抓住这一时机，重新整合产品结构，将单价低于300美元的产品比例从目前的30%提高到50%，”图奇说，“我们并不仅仅‘将产品价格整体下调10%或15%’。” 开发替代品 然而，下决心重走当年的平价路线绝非易事。“转换思路势在必行，”法兰克福表示，“我们看到旧时景象一去不返，我们需要顺需而变。”品牌形象是一项无形资产，有时就仿佛昙花一现，难以长久。法兰克福表示，他曾经非常担心公司的盈利能力可能会因此受到影响。“我们需要相信，通过重新整合，我们可以实现薄利多销，”他说，“而这些产品的设计和生产会为我们带来令人满意或者说是出色的回报。”Coach过去5年的总利润率已经达到了75%。但经过此轮衰退，由于公司降低了直营店的销售价格，总利润率下滑至72.4%，法兰克福希望能够维持这一水平。相比之下，拉夫·劳伦马球男装（Polo Ralph Lauren）和蒂芙尼（Tiffany）等一些品牌的利润率不足60%。 法兰克福将这次会议描述为“集体智慧的结晶”。与会的公司高管们回到曼哈顿以后，克拉科夫着手开发Poppy品牌，以求将手袋产品的均价降低至300美元以下。这个数字对他来说既无意义，却又意义非凡。“发挥创意的最佳途径是从一开始就摸清自己的局限，”克拉科夫说，“如果对相关信息不够了解，你的思路就会因为各种因素而摇摆不定，要么觉着皮革太昂贵，要么会认为形状过大，要么以为日本消费者可能不喜欢。最后的结果只能是没有一个人满意。因此我需要从一开始就牢牢掌控住一切。” Poppy品牌的设计需要克拉科夫与Coach公司的运营主管施特里茨克随时都能够实现密切的合作。克拉科夫希望找到质地更轻薄柔软、颜色更明快、更能产生褶皱感的皮革和布料。他希望在一些手袋上Coach的标牌运用涂鸦字体，但Coach公司并非印花工艺的行家。“为了激发设计师颠覆性的创意，Poppy品牌对材料供应商提出了更加苛刻的要求，现在我们和供应商配合得更加默契，知道对方需要什么，”施特里茨克说，48岁的他在服装的全球化生产方面拥有多年丰富的经验。 施特里茨克发现，Coach“所找到的替代品的数量已经超越了所有人的想象”。正如他所言：“我们将生产线从美国移至亚洲，以前我们没有那么大的行动。”施特里茨克特意飞到亚洲与新的皮革供应商及制造厂签订合同，并与欧洲供应商重新商定合作协议，Coach有一半的皮革原料来自这些欧洲供应商。施特里茨克表示，“经济环境让我们不得已做出这样的选择，却也让这一切变得更加简单。如果我们的全球供应商不费吹灰之力就能拿到充足的订单，我们之间的合作就会困难许多。”同时，由于汽车厂商、皮鞋以及家具生产商等皮革大买家遭遇困境，皮革的价格下降了15%，Coach公司也因而受益。 在其后的几个月中，Coach的设计及销售部门的团队共同召开3次会议讨论Poppy的工艺。其间，有25种材料和15种Coach标牌悬挂的设计方案进入候选。经过讨论，他们为6款产品中的每一款都设计了3种原型设计方案。到10月15号，他们已准备好将设计方案交给法兰克福审查，法兰克福认为这一方案非常“了不起”。在随后的一个月中，二十几位年轻女性（每次4至6名）受邀到位于曼哈顿的Coach展厅对新产品做出评价。Poppy令她们一见倾心，Coach团队一致认为可以就此定版了。 然而最初的喝彩马上就被惨淡的现实所冲淡：这是Coach公司员工最难熬的一个圣诞新年假期。2008年第四季度，公司的利润下降了14%。“光顾全价门店的顾客开口就问‘有没有打折？’”法兰克福说，“我们其实从来不减价。”（Coach只在其专门的折扣店出售打折商品，法兰克福认为这些折扣店吸引的是不同的消费群体。）人们不再认为Coach无需重新定位。图奇说：“有时候，只有放手一搏才能成就伟业。” 当春天重返大地，法兰克福开始寻找降低成本的新途径。他解雇了10%的员工，并表示有4家门店将被关闭。公司还计划缩小东汉普顿门店的规模，并将其迁至一条更有情调的小街。 Poppy系列的主打产品已经于今年4月到5月开始在9间Coach门店以及23家百货公司中试售。同时，Coach还首次通过Facebook网站在线销售货品。售价为198美元的Groovy和Glam两款手包的销售表现超过了公司的预期。但也有产品销售不尽人意：售价为298美元的Spotlight便是一例。 作者：苏珊·伯菲尔德（Susan Berfield） 翻译：张晓
