爱华网在以往的经济危机中，各企业的高管们还可以指望商业领域里某种颠扑不破的真理：薪水会不降反升；政府对商业的干预能够带来盈利；丰厚的红利可以带来更好的业绩。 但如今这种规则正在被迅速改写。各企业裁员的同时也在减薪；了解政府错综复杂的关系与精通财务知识一样，都是企业经营之道中的关键因素；而一味追求过于雄心勃勃的目标可能会导致不计后果的风险。 高管们在与这些新挑战进行殊死搏斗的同时，也在试图找到应对挑战的适宜战略。《商业周刊》对其在线管理频道（Managing Channel）的投稿人以及一些领导力研究者们进行了调查，征集他们对这种变化的看法。 认同工作价值观 鉴于全球经济正在经历根本性变化，人们不可避免地调低了对工作的期望值，要找到一个既称心、又有趣且对口的工作可谓难之又难。但是与此同时，他们也许会对工作又产生新的认识。对于这一点，我们的父辈可能会比我更有体会。拥有一份收入稳定的工作，为了客户、同事或是家庭的利益而忠诚敬业，可能这些就足以体现其自身的价值了。对于那些商业味浓、理想主义精神缺失的经理人来说，如果他们决定重拾过去传统、热忱待人、心存感激、关心他人，其工作的满意度也许就会有全面的提升。 帕特里克·兰西奥尼 企业顾问、《痛苦职业的三个表象》（THE THREE SIGNS OF A MISERABLE JOB）一书的作者 激发有原则的执行力 经理人们必须以价值观而非规章制度为目标。他们不仅应该对员工优异的表现给予嘉奖，还应探究取得这种成果的方式。我们所生活的世界的关联度越来越高，如何为人处世变得至关重要。如今，外界可以透视我们公司运营的一举一动，不仅知道我们在做什么，而且了解决策的过程，并借此做出重大决定。清楚地表达、理解并分享你的价值观能直接影响到最终决定的形成以及如何采取行动。但是通过采取有原则性的举措将这些价值观传承下去至关重要。 多佛·塞德曼 LRN公司创始人及首席执行官、《HOW时代》一书的作者 了解政府 当你在审视一位首席执行官的背景时，需要考虑的因素之一是他处理与政府的关系以及监管问题的经验。多年来，希望得到提拔晋升的人不仅必须要懂技术，还要对全球问题了如指掌。但是我们从未谈论过政府层面或是管理层面的问题。我认为那将是一个真正重要的因素。如果想成为一名高管，你必须做好充分准备，不仅要清楚美国的问题，还要对各国的监管问题有一定了解。 西德尼·芬克斯坦 达特茅斯大学塔克商学院教授、《重新思考》（THINK AGAIN）一书的作者 接受新的约束
这场经济危机引来了各国政府的诸多干预措施，但这些干预措施各自为政、并不协调一致。企业领导人必须学会如何在这种受制约的环境中开展工作。他们必须面对现实，并且要了解如何改变市场的运作方式以适应这种制约。而且他们还必须学会如何与形形色色的政府打交道。他们必须重新思考如何细分市场，重新打造在不同的价位点及降价点位上都有价值的商品。要重新开始，不要拿一款现成的产品来减价处理，那将会走向毁灭。 拉姆·查兰 企业顾问、《经济不确定时期的领导力》（LEADERSHIP IN THE ERA OF ECONOMIC UNCERTAINTY）一书的作者 追求“个性化空间” 一个世纪以来，商学院一直教导学生要用“管理的眼光看问题”。管理人员的工作是监管和控制企业内部的事务，以及设计和制造产品。其他的事情都被视为不务正业。那些规则决定了谁进谁出。如今商业不再只局限于产品的范畴，还涉及到针对个人的解决方案。这就意味着你需要进入到个人生活的圈子里去，也就是我所说的“个性化空间（I-Space）”。亚马逊公司和eBay公司做到了这一点。苹果公司凭借iPod播放器和iTune软件也实现了这个目标。你必须与其他企业协同合作来提供个性化的服务。你不可能独立完成这一切，因为个性化的需求超出了你的企业所能提供的服务范围。 肖尚娜·朱布夫 企业顾问、《支持型经济》（THE SUPPORT ECONOMY）一书的作者之一 充分发挥才能 企业领导人必须充分发挥其才能。利用经济衰退来韬光养晦吧，修枝剪叶有助于树木成长，企业的休养生息同样有利于将来的发展。在人员升迁问题上，经理人需要果敢、决断和公平。关注那些升迁和留任的员工至关重要。在你升迁员工的同时也要相应调整工作岗位，以免让那些留任的员工因为没有被提拔而产生挫折感。要让员工了解客户的需求，再根据任务进行有针对性的训练，并且培养他们的责任心。最终要确保员工在工作中找到成就感。他们不再只是为了挣钱而去工作，高涨的热情会激发出他们所有的能力。 戴夫·乌尔里克 RBL 集团的合作伙伴、密歇根大学教授 在YOUTUBE网站上进行测试 你想将自己的一举一动在YouTube网站上发布出来吗？如果无此意愿，那就非请莫入。 布鲁斯·温斯坦 《THE ETHICS GUY》杂志的专栏作家 未雨绸缪 不要让急事挤占了要事。在关注短期业务的同时，也要有长远打算。你需要降低成本，但也还需要增加投资，因为经济衰退时期正是竞争态势风云变幻之时。可以从弱势玩家那里以低廉的价格攫取资产、人员乃至客户。即使你已经裁员，仍需制定一套B计划，以防你的业绩再挫20%。这样一旦第二波经济危机来临，你就能够迅速行动，在竞争中脱颖而出。 哈尔·西尔金 波士顿咨询集团负责运营业务的全球领导人 对照检查 应对危机的领导力要注意至关重要的两点：首先，在危机来临之前，你必须在同事中间建立起威信，否则大难临头时没人会跟你同舟共济；其次，要做到未雨绸缪。如果你没有通过实践和训练做好应急的准备，当危机来临之时就可能会遭受重创。领导力就像肌肉一样，越练越结实。首先从评估自己作为一位领导的优势和劣势入手，可以通过从你的同事那里征求反馈意见来实现这一目标。下一步就要制订一个计划，促使你改进自己的劣势。最后，确保你能找到走向成功的好帮手。那可能是一位良师益友或只是你信任的一些同事，他们能够告诉你是否在进步。 约翰·瑞安 创意领导中心（THE CENTER FOR CREATIVE LEADERSHIP）总裁 勇于承担责任 当坏消息袭来时，媒体和博客圈会立即充斥着那些评论家承认自己犯错误和无能的消息。他们是危机持续期间的投资客，并不是中立分子。即使是在数字时代也无法通过计算来预测危机何时降临，而且这也不能归咎于腐败或是白痴的行为。老板必须通过个人的预见性来证明他在解决问题上的能力。作为企业领袖，就要带领公司披荆斩棘、坎坷前行，对于如何有效实施拯救行动颇有心得。那些失势潦倒的首席执行官们总喜欢把自己的失败归咎于当前金融危机的外力所致，而那些在危机中勇于承担责任的经理人们则通过努力兑现了自己的诺言，他们将会在下一轮的经济复苏过程中成为像艾柯卡和韦尔奇一样的人物。 埃里克·德泽霍 德泽霍资源公司（DEZENHALL RESOURCES）首席执行官 评估风险 每个董事会都应该做一个全面的年度风险评估，包括金融系统性风险和非金融系统性风险。在这一过程中需要询问的一些关键性问题包括：（1）全球化：在全球化过程中，企业面临的政治、货币以及其他的风险是什么，如何解决这些问题？（2）风险类型：公司是否已经遇到严重偏离其核心竞争力的风险？在这之前，通常的做法是将公司的风险监督交由审计委员会来负责。公司董事会很少召开全体会议来讨论和审查公司所面临的金融系统性和非金融系统性风险。 贝弗莉·贝汉 公司总裁兼董事会顾问 坦诚而言 公司领导人需要对金融危机产生的根源以及应对策略进行坦诚的剖析，问题的根源主要应归咎于董事会和首席执行官的错误决策。在这种情况下，他们不能逃避联邦政府部门的监管。如果他们有勇气自行做出重大改变并严肃对待的话，那将会是明智之举。如果企业对如何修正一个失败的管理体系不坦诚而言的话，他们就会在竞争中被淘汰。 小本·海涅曼 哈佛法学院和哈佛大学肯尼迪政府学院的高层人士 作者：帕特里夏·奥康奈尔（Patricia O’Connell）和詹纳·麦格雷戈（Jena McGregor） 翻译：夏芳
