爱华网威廉·科纳蒂是公认的人才管理大师。在效力于通用电气的40年间（包括他担任人力资源主管的14年），他在经济发展的起起伏伏中培养出了一位又一位领导者。现在就让在私营公司Clayton, Dubilier & Rice担任顾问的科纳蒂和大家谈谈，在他看来，应该如何在衰退时期开展年中考评。
坦诚：人们迫切希望了解自己目前的状况。由于出现了大规模的重组，因此这一点在今天尤为重要。在没有太多额外的薪水、股票、补贴或聚会的时候，人们迫切需要知道该如何适应。如果你直到采取行动时才开始谈论这个话题，而随后又不得不再裁员10%，人们就会说：“该死的，为什么我们不能早点谈谈这些事儿？我刚刚买了一套公寓，而且我妈妈还生病了。” 不要以为你的明星员工清楚自己的价值：现在已经陷入了死一般的沉寂。即使是最优秀的员工也会忧心忡忡。他们不知道这场危机有多深，也不知道它会朝什么方向发展。他们看见自己的邻居丢掉了工作。他们看到有人失去了抵押品赎回权。在这样的环境下，大家往往会谨慎行事、采取防御性措施。但作为经理，你却迫切希望他们主动出击。除非这些优秀员工的老板能与他们展开一次面对面的交谈，并且告诉他们：“嘿，我很赞赏你在有些时候采取的冒险行为，而且我会支持你。”以便让他们感到放心，否则他们就会产生抵触情绪。 让表现优异的员工看到希望：在这样的时刻，人们往往回避对棘手问题的讨论，因为他们的答案也不全面。你不想向他们保证绝不裁员；你都不清楚自己能否保住工作，他们就更不用说了。我认为这样说比较合适：“你看，我的感觉是，到明年我们还会发放一次认股权，或者解除对最佳员工薪资上涨的冻结，而且我估计到时候你会被列入奖励名单。”这让员工产生希望并且让他们乐观地意识到，当情况好转时，他们有可能是最先受到经济奖励的人。 警惕制定期望过高的目标：我认为制定具有挑战性的目标是件好事。但是它们必须适合你所在行业的实际情况。现在更需要制定切实可行而不是具有挑战性的目标。在当前的环境下，有人可能会说：“如果我无法实现目标，我就会失业，因此我会走走捷径。”而这样做只会让我们所有人遇到麻烦。 作者：詹纳·麦格雷戈（Jena McGregor） 翻译：杨鸣娟
