爱华网透过对方讲的故事，你能感觉到他看重的是什么。可以感知的和不可感知的星巴克都在持续萎靡，而霍华德·舒尔茨正在讲述关于牛奶的故事。星巴克要用到大量牛奶。为了提高数百万杯拿铁和卡布其诺咖啡的质量，舒尔茨采取的措施之一是禁止按照惯例重新蒸馏牛奶。也就是说，咖啡侍者要把价值数百万美元的剩余牛奶全部倒掉。当店面经理第一次开始考虑如何提高运营效率时，一个好主意出现了。它实在太简单、太明显，以至于所有人都在纳闷，为什么以前没有人想到过这个主意：他们可以在蒸汽壶上标出刻度，这样咖啡侍者就能准确知道每杯咖啡中该使用多少牛奶。以前，他们只凭经验进行估算。“在星巴克的店堂内庆祝这个刻度线的诞生已经成为一种象征，”舒尔茨说，“我们还能找出多少这样的刻度线？我们已经找到了很多，因为以前从来没人找过。而发现那些刻度线的人已经成为传奇的一部分。” 你还能再想出一些把如此乏味的东西看作传奇的高管吗？或者谁会如此忽视这些基本的东西？但我们谈论的是霍华德·舒尔茨和星巴克，而星巴克自诞生以来一直在快速增长、自由成长，在这里体验就是一切。老板用直觉领导公司，本真最受推崇。舒尔茨过去喜欢说，星巴克走了一条人迹罕至的道路。 这种理想也许是不可避免地与现实世界产生了冲突。4美元的拿铁咖啡已经成为人们负担不起的奢侈享受，而星巴克的竞争对手是麦当劳和当肯甜甜圈（Dunkin‘ Donuts），后者对大量销售咖啡更感兴趣。即使如此，舒尔茨似乎一度对形势的变化持出人意料的淡漠态度。2008年1月，当他重新承担起首席执行官的职责时，他说星巴克已经迷失了自己的方向：它变成了被舒尔茨所厌弃的那种没有灵魂的公司。他承诺要让星巴克回归本质，让星巴克重新博得人们的喜爱。 经济大萧条迫使舒尔茨开始采取更激进的措施。他不得不承认（虽然有点勉强），公司需要改革几乎所有运营方式。星巴克必须变得更普通。公司发布的首批商业指令是：至少削减5亿美元成本、关闭美国800家咖啡店并裁员4000余人。此外，还要开展更多的顾客研究、提供折扣并且做广告。这些举措全都平平无奇、乏善可陈。舒尔茨对这一切感到陌生而忧虑。“他总是对打破传统思想抱有浓厚兴趣，”星巴克前市场营销高级经理约翰·摩尔说，“但有些时候就得遵守一些条条框框。” 在和舒尔茨有了足够长的交往之后，有一件事变得清晰起来。尽管进行了深刻反省和深思熟虑，但他仍然希望两全其美。星巴克必须变得实力强大而又乐善好施，受人尊敬而又激情四射，无所不在而又富于想象。你不要告诉霍尔茨没有哪家大型公司取得过这样的平衡，更不用说一家在50个国家和地区拥有大约1.6万家分店的公司了。那完全是徒劳之举，因为他根本不相信。不过他承认，忠实股东又忠实最初梦想的努力让他心力交瘁。“我不得不改变自己的状态和想法，”他说，“创新和纪律之间的平衡总是很脆弱，但它们之间的矛盾比过去更加剧了。”当舒尔茨领导星巴克进入新时代，所面临的最大敌人也许就是他自己。 咖啡店的灵魂
56岁的霍华德·舒尔茨已经与星巴克同呼吸共命运了20多年。他同时扮演着推销员、市场营销员和商人的角色，而且他一直认为可以把星巴克的故事讲得最动听。即便是在他放下星巴克实际管理工作的那8年间，公司所有人——从高管团队到咖啡店侍者几乎都能感受到他的存在。19个月前，当他重新担任首席执行官时，西雅图总部的员工们知道他们将投身于某项事业中去。“第一个星期我们都很震惊，”财务总监特洛伊·艾尔斯泰德说。舒尔茨从未真正离开过公司，但现在他终于回归了。“我们需要他的热情、干劲以及敢于挑战的天性，”艾尔斯泰德说。 舒尔茨总是依赖直觉。而且他的直觉向来很准。从最开始在1987年从星巴克古怪的创始人手中收购了它的6家分店时，他就知道这家公司会发展成什么样。他希望推销一种体验，因此用它自己的语言和文化营造出一个聚会场所。他知道咖啡侍者将是公司的一切，因此为他们提供了优厚的待遇，给他们认股权证和健康保险，甚至连临时工也不例外（所有人都可以被称作合伙人）。他谈到了这家咖啡店的灵魂，那就是为世界贡献力量、把握自己的命运。他尝试过许多事情，却都无疾而终；他创办过许多家公司，却总会事后后悔。尽管如此，他总是用自己的标准来衡量成功。 让其他公司在客户调查的基础上去制定战略吧。这不是舒尔茨的作风。“我们这样做了，但我们厌恶这样做，”在星巴克担任了10多年高级经理、与舒尔茨关系密切但又时常发生争执的霍华德·比哈尔说。另一位公司前高管回忆说，凡是草率建议开展更多研究的人都会有这样的遭遇。“每个人都会战战兢兢地说：‘你是新来的，对吧？’霍华德则会说：‘我们不是宝洁。’”如果舒尔茨希望了解他的客户，他会走访咖啡店。舒尔茨说他仍然坚持每周走访25家咖啡店。 还有很多舒尔茨并不相信、但大多数公司高管却深信不凝的事情。在任的大部分时间里，舒尔茨并不在乎成本。他认为没有必要，因为星巴克一年要开数千家咖啡店，所以速度远比效率更重要。至于广告？那是其他公司的做法。毕竟，数百万人手拿星巴克的杯子走来走去就是最好的广告。“我们的广告经费流入了街角最好的房地产项目，”曾在上世纪90年代负责星巴克店面开发的亚瑟·鲁宾菲尔德说，他在离开星巴克6年后重返该公司，担负起新店面的设计工作。 在相当长的一段时期里，舒尔茨的偶像地位发挥了难以想象的作用，而且从未有人抱怨过。至于公司股东就更不用说了，他们眼睁睁地看着公司股价在2006年达到顶峰，几乎比1992年上市时增长了58倍。到2007年，星巴克已经发展成为年营业额100亿美元、一周服务5000万顾客的公司。15年来，开业一年以上的咖啡店的销售额每年至少上升5%。“零售业发展史上还从未有人取得过这样的成绩，”舒尔茨说。即使是现在，星巴克看上去与其他零售商的区别似乎越来越小，但舒尔茨与其他首席执行官之间似乎还是有着很大的不同。他仍然是个叛逆者。 不过，转变最终要来临，接下来是重新评估。“我们必须彻底整顿，”舒尔茨说，“我们不再问怎样才能做得更好。我们有了责任感。而且我来这里是要告诉你们，这些都结束了。”所有公司都多多少少地采取了削减开支的措施。但舒尔茨究竟被迫放弃了多少过去的做法，对此恐怕你怎么说都不过分。“我们经历了一场巨变，”从1992年起就在星巴克工作的艾尔斯泰德说，“而且还处在困难阶段。” 星巴克涌现出了一批新型管理者，要是在过去，这些人的本领并不会被公司重视。以舒尔茨亲手提拔的供应链专家彼得·吉本斯为例。吉本斯会轻松地告诉“舒尔茨公司”，星巴克的表现非常糟糕，即便是在最基本的运营方面也不例外。例如，为咖啡店运送补给。“现在我们对供应链感到非常满意，”艾尔斯泰德说。管理美国咖啡店的克里夫·布洛斯接到命令，要简化运营（并且节约资金）。换而言之，就是除其他措施外，还要让咖啡侍者采用煮咖啡的标准六步流程，而不是随心所欲。舒尔茨甚至请来以前在雅虎工作的史蒂芬·吉列担任首席信息官。他的工作是确保实时数据流入公司总部，然后将其分解，做出有意义的分析。最后是米歇尔·加斯。上世纪90年代中期，她帮助公司让法布奇诺成为畅销饮品，现在她获得了一笔预算——舒尔茨并未透露具体数额——没错，这是一笔广告预算。 你可以听到保守的商业人士在为之鼓掌喝彩：霍华德终于皈依了。当然，他的大部分举措是合情合理的。如果星巴克过去掌握了更多数据，它现在的状况可能会更好。“当业绩不断下滑时，我们甚至无法对其中的原因做出有根据的猜测，”一位前高管说，“我们没办法得到详细的销售数据，没办法了解顾客的想法，也没有可以从咖啡侍者那里得到信息的好办法。” 在过去3个月里，布洛斯在咖啡店掀起的效率攻势（其中包括教咖啡侍者在大约25分钟而不是45分钟内装好糕点架）已为星巴克节约了6000万美元。而且在吉列的店内销售数据的帮助下，舒尔茨发现了早晨（这时的咖啡是必需品）与下午（此时饮用咖啡是种嗜好）的重要区别。“我们以前从未有过这样的划分，”舒尔茨说，“从能否用不同的方式来推动公司发展的角度来看，这是种新工具。”这些数字促使星巴克在下午2点以后为当天已经消费过的顾客提供各种2美元的大杯冷饮：公司称之为招待收据。 去年被任命为首席营销官兼新产品开发负责人的加斯说服了舒尔茨，让他相信在当前的环境下，广告是必不可少的。“消费者越来越多崇尚负责任的消费方式，”她说，“对我们来说这是个好消息，因为这正是我们一直从事的事业——塑造一家做正确的事情、以高度的责任感采购咖啡并且关心合作伙伴的公司。目标是为了提醒大家，最初是怎样爱上星巴克的。 依然矛盾 在复职后的19个月里，舒尔茨给星巴克带来了翻天覆地的变化，这些措施让公司的东山再起成为可能。目前已有迹象表明，公司的情况正在好转。上个季度，公司的同店销售额仍在下滑，但降幅已经不那么大了。 不过，他本人似乎仍然很矛盾。这也许情有可原。让咖啡侍者按照标准流程烹煮咖啡就好像麦当劳的柜台员工迅速烘培烟肉蛋汉堡一样。再听听舒尔茨对顾客研究的看法吧。“我看不上研究工作，”他说，“我认为它是个拐杖。但是比我聪明得多的人都在催促我这样做，而且我也已经开始朝这个方向努力了。”这很难算得上是皈依者的心声。如今，当舒尔茨走在星巴克西雅图总部里时，他可以看到4个真人大小的纸板人像，它们代表了4类顾客原型。 不过，舒尔茨已经批准了星巴克的首个全面广告宣传规划。你也许已经在报纸上看到了这些广告：它们的目的是看上去像印刷在粗麻布的咖啡包上，并且毫不含糊地告诉你公司所代表的意义。舒尔茨似乎很欣赏这些广告，但却漫不经心。就在今年5月启动这次宣传攻势之前，星巴克在YouTube上发布了一个舒尔茨在西雅图的咖啡店里同咖啡侍者讨论这些广告的视频。对于一个时常夸赞自己充满个人魅力而且善于鼓舞人心的人来说，他的局促不安出人意料。你可以自己上网看看，这个视频还在。 10多年前舒尔茨撰写了一本名为《星巴克王国传奇》（Pour Your Heart Into It）的自传。他偶尔会给人一种典型企业家的印象：乐观向上、不屈不挠、反复无常，而且迫切希望证明大家的错误。当他说“我喜欢做弱者”时（正如他在我们的谈话中多次表现的那样），他谈论的不是当初，而是现在。但现在他是一家公司的董事长、首席执行官兼总裁，而这家公司去年的利润额超过了3亿美元并且是Facebook上最受关注的公司，同时也是全世界知名度最高的品牌之一。会有人真的称他或星巴克为弱者吗？ 舒尔茨奇怪的声明似乎在暗示，他现在的角色（像传统的公司高管那样做墨守成规的决策）也许比他宣扬的角色更难扮演。此外还有一些迹象。他给我复述了一个他曾经给星巴克的市场营销高管讲过的故事。舒尔茨去拜访Molly Moon’s，这是在西雅图新开的一家冰淇淋店，人人都在谈论它。那是一个夏天的周日，大约有100人在排队。当舒尔茨终于进入咖啡店时，他仔细地观察周围的一切。他估计店主在这家冰淇淋店上的投资不超过5万美元；招牌很拙劣，家具都是二手货。但这里却充满了活力和激情，而且这里的冰淇淋味道非常棒。“你有来这里的愿望，”他说，“对我来说，这家店更坚定了我的信仰。它与市场营销、研究以及咨询顾问都没有关系，它就是一种体验。” 一个月后，在7月底的谈话中，他又说起了同样的点子。据传星巴克在西雅图开了一家概念店，舒尔茨与我当初遇见他时一样兴奋。今年年初，他向一组被挑选出的员工提出了一个问题：如果你准备开一家店与星巴克竞争，你会怎么做？随后舒尔茨给了他们一小笔预算，告诉他们要自力更生，然后便离开了。6月初，他们提出了一个设计方案并且给它起名“15大街休闲吧”（15th Ave. Coffee & Tea）。小店的大门上写着这样一句话：“灵感来自星巴克。”（舒尔茨坚持认为，这家店采用了不同的名称是因为它还提供啤酒和葡萄酒。）它将出售星巴克的咖啡，但并不使用公司的标志和图案。此外，这里也没有某些星巴克咖啡店仍在使用、但舒尔茨却非常厌恶的浓咖啡自动烹煮机。店内提供的是本地的食品。早晨可以在这里品尝咖啡和茶。晚上可以来这里欣赏音乐、阅读诗歌。“我们都说要投资这家公司，”舒尔茨回忆说，“我说：‘那就开吧。’” 距离这家休闲吧7月24日的开业日期还有几天的时候，舒尔茨参观了这家店。“这里的创意让我深深折服，”他说，“我问首席设计师：‘你从哪儿找来了这个称咖啡的秤？’她说是从一个跳蚤市场上买来的。从跳蚤市场上为星巴克购置物品已经是多久以前的事了？它让我想起了过去的岁月，当时我们为生存而战，为尊严而战。这让我听到了我们在巅峰时期的声音。”他说公司计划在西雅图再开两家概念店。除此之外，他不能透露任何其他情况。“但我希望能将它推广开来，”他补充道。舒尔茨仿佛有些情不自禁：星巴克正在成长，而他必须再次从小事做起。 作者：苏珊·伯菲尔德（Susan Berfield） 翻译：杨鸣娟
