爱华网小企业大企业病 把大企业拆小
企业越大，与市场衔接的端口就越少。最好的办法就是，把企业拆小，在充分透明和清晰授权的情况下，把公司的变革、管理交给底层，把每一个节点扔给市场，激发个体创造力，以适应新的挑战。 大企业的“小”意图 以往，大公司可以凭借自身优势挤压中小竞争者。但今天，借助互联网等各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速企业与市场的需求产生“脱节”。如何保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力，成为众多大企业领导者思考的必需课。 马化腾于是在2012年5月宣布对企业进行组织架构重组：按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为员工提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台上充分发挥整合优势。” 充分授权的底层发动，已成为业界推动公司变革的一股风潮。 市场为王 与不断把企业规模壮大的“并购”相反，将大企业拆小的“重构”采取的手段包括剥离非核心业务，把企业拆分成若干独立运行的个体，变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变小，但其核心则是通过“内部市场化”，增强企业的市场竞争力。 而对于中国企业目前普遍接受的概念是“内部市场化”来说，其标准化的定义是：借助外部市场交易的原则，把市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为主，行政命令为辅的管理方法，从而使每一个企业内部单位都转变成独立的经济核算单元。 郑州大学中小企业研究中心孙学敏教授表示，企业最终必须通过自身的能力建设立足于市场、赢得消费者。将大公司变小不失为战略和组织层面上搭配能力建设的辅助措施，从而可以更好地发挥非线性思维，捕捉大环境的改变，而非着重眼前问题，促使业务创新，在业务运营方面能实现精细化管理。 “大象”也能起舞 德鲁克认为，在互联网时代创造客户，就必须和顾客零距离。 为此，海尔改变了组织结构。据张瑞敏最新的演讲，海尔正在从倒三角向节点闭合的网状组织变化：把8万名员工化为2000个自主经营体，让每个员工自己去开发、去创造。这2000个自主经营体就像一个大网直接面对市场，一个经营体就是网上的一个节点，每个节点可以变成一个基本的创新单元，就像一个真正的公司。因此，海尔下放了三个权力：现场决策权、分配权和用人权。 在流程上化繁为简，提升了对市场的反应速度，海尔对企业管控模式的不断革新，让“大象”也能翩然起舞。 而实际上，任何企业，哪怕它只处于起步阶段，建立清晰的内部经营核算关系和流程，都是保障企业生存、发展的最基础工作。有了内在的动力源，“小狗”也可以快跑。
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