爱华网“2008年我们彩电业务的利润有了很大提升，在后黄宏生时代创维正在悄然变为一个彻底的公众公司。”4月2日，创维集团董事局主席张学斌在北京大学举办的“创维之道——新民企发展研讨会”期间告诉记者。
在这次论坛上，张学斌回顾了过去20年创维集团经历的多次生死考验，除了早期的陆强华事件、2004年的“1130事件”外，2007财年创维同样经历了“救火老帅”王殿甫的退休、手机业务的波折等困难。
这期间创维的管理制度实现了从“个人英雄主义”到“团队英雄主义”的跨越，以张学斌、杨东文为代表的一批职业经理人团队打造的“蚂蚁文化”替代了黄宏生时代的“老板文化”，并且打造了以业绩为导向的全新的“绩效文化”。
专权时代
在中国传统的民营企业往往会遇到这样的问题，由于企业的创始人、老板遇到意外或者决策失误而导致整个企业一蹶不振，同样作为民企的创维却在经历了陆强华出走，甚至在2004年老板黄宏生被拘事件后却依然顽强地保持了自己的活力，这究竟是为什么？
《中国企业家》杂志曾经做过一篇封面文章《谁救了创维？》，文中指出正是因为这些突发事件恰恰加速了创维从个人英雄主义向职业经理人团队管理模式的“蜕变”，当然黄宏生在创维管理模式转变中对于角色转变的适应过程也是痛苦的，最终完成这次“蜕变”的方式也很具有戏剧性。
2001年初加入创维的创维集团董事局主席兼总裁张学斌完整经历了这次管理制度的“革命”，用他自己的话来说，“这次制度创新就是老板革自己的命。”
张学斌将创维过去20年的发展分为五个周期，从1988年到1993年是黄宏生个人打拼的创始期，这段时间创维面临的行业的选择。
作为中国电子进出口总公司广东分公司的常务副总裁，黄宏生放弃了副厅级干部的政治前途，毅然决定下海创业，他选择的是自己最熟悉的也是资源积累最多的贸易行业，并在1990年进入制造业开始做电视遥控器。
随后创维也进入了艰难的创业期，通过与中国深圳彩电总公司以及中国电子器件总公司合资成立了深圳创维RGB电子有限公司，创维解决了“准生证”的问题并成功杀入了彩电行业，但是缺乏资金的创维只能委托熊猫集团在东莞的代工厂来生产彩电，后来用了六七十万元从香港康立买回了一条年产能只有150万台的彩电生产线。
创维1996年进入了快速成长期，这阶段主要的问题是把市场快速打开，在1996年创维彩电销售额突破10亿元后，黄宏生在自己的亲戚朋友都不够用的时候，开始了引进职业经理人的步伐，包括陆强华在内的一批职业经理人的到来，让创维实现了快速发展，到2000年创维销售收入已经达到43亿元。
然而快速成长的同时，创维集团的职业经理人与老板之间的矛盾开始暴露出来，在2000年创维数码顺利登陆香港资本市场后这些矛盾逐渐开始激化，这就产生了陆强华事件，创维便进入了一个新的变革期。
分权斗争
陆强华事件的不利影响，虽然因为杨东文等新的营销团队的努力下迅速得到平复，但是对于早年辛苦创业的黄宏生来说，这件事情却让其陷入了深深的沉思，之后决定对创维原来的管理模式进行变革。
张学斌告诉记者，当初我们想到的首先是公司治理的革新，实际上就是分权与风险控制如何设计，之前创维的管理架构也有股东会、董事会、经营层的划分，但是实际运作中这些机构的人员却完全重合而且责任不清，最初我们想的是应该要合理地、科学地分“老板”的权。
然而分权说起来容易做起来难，张学斌说，“这是要老板自己革自己的命，对于老板来说，虽然他也有变革的愿望，但是突然有一天，原来他所管的，职业经理人会告诉他，老板，这个事不是你要管的，你不能管，这个时候他会觉得很难受，很不适应。”
最初创维集团改组了董事会，成立经营管理委员会，以前是老板说了算，现在董事会集体说了算，最初黄宏生曾经感到非常不适应，他在参加一些具体的诸如营销会议时不自觉地延续原来由他分派任务的做法。
张学斌、杨东文在一次营销会议上找黄宏生进行了一次严肃的对话，正是这次谈话让黄宏生渐渐退出了对第一线的直接管理，而转向对公司战略层面的制定。
接下来是分权的第二步，创维集团专门成立了彩电事业部，由张学斌直接领军，但当时的创维除了黄宏生是大股东外，还有很多二股东、三股东，每个老板都有自己的势力范围，这导致系统效率很低。
张学斌表示，“我到彩电事业部后提出要任命一个老板做我的副手，在董事会他是老板我服从他，在经营层他则是我的下级，这种观念的转变显然不容易。”
这次管理模式的创新是需要时间的，但是一次偶然的事件加速了职业经理人制度的完全建立，2004年11月30 年黄宏生因涉嫌盗窃上市公司财产被香港廉政公署拘捕，这让黄宏生不得不离开了自己舍不得放弃的创维。
稳定军心
最初的职业经理人缺乏制度的制约，而且有着浮躁的心态，这导致创维在陆强华事件后又有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。
这让黄宏生开始思考如何建立一个健康稳妥的组织体系，让人才能够团结在创维这面大旗下，而不要因一人废而导致组织的动荡。
黄宏生开始对创维进行组织变革。这就是后来的再造创维工程。最重要的是黄宏生对自己在组织中的定位做了思考，他逐渐从事无巨细的事务性工作中解脱出来，开始关注战略问题。建设新的领导团队，逐步放权。创维六大产业公司每一家都有自己的CEO，通过外引内提，焕发领导层的活力。
在成功对职业经理人和老板的角色重新梳理和定位后，创维集团开始推行期权和盈利分享制度，一是对所有的核心骨干层都有一个期权的分享计划，更重要的是所有产业的经理人团队可以分享你所负责这一块产业的利润，而且激励力度是彩电行业中最大的。
正是这次变革让创维后来在张学斌为首的职业经理人的带领下顺利度过了“1130事件”的危机，并且通过完善的职业经理人制度和激励政策不断吸引优秀的人才参与到企业的运作过程中。
近年来包括原康佳多媒体事业部总经理匡宇斌在内的一批新的职业经理人来到创维，其中匡宇斌就任创维海外发展有限公司总裁，与创维集团CEO张学斌、创维彩电事业本部总裁杨东文一起，形成“三驾马车”。
黄宏生从高度集权到让职业经理人走上前台，完成了企业的顺利转型，但企业要想长治久安，首先要解决的问题就是制度问题，任何一个企业都不能过分地依赖某一个人的力量。过分依赖某一个人，风险是很大的，这就造成了创维与众不同的“蚂蚁文化”。
张学斌表示，一些企业自比老虎、雄狮和鹰等，创维却倡导做蚂蚁，就是所谓“蚂蚁文化”，在个人英雄主义没落的时代，蚂蚁文化代表了团队英雄主义的崛起时代。
在后黄宏生时代，创维集团管理层正谋求公司的一个过渡，即从“黄宏生的创维”到“公众公司创维”。如果这一步走好，创维公司治理结构的完善将成为中国民企成长的标志性案例。
