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女孩开始试穿带有李宁logo的新款衣服，她会转身，身材可以随时变得环肥，或燕瘦。
“腰部应该再改一下，不然背部衣料会有一点隆起。”研发人员动动鼠标，版式和尺码很快确定。
这一切都在电脑上完成，正在试穿的女孩是美国Browzwear公司开发的3D服装设计和试穿系统的虚拟人物之一。李宁佛山研发中心在去年采购了这个系统，并开始使用。
Browzwear “女孩”的到来，帮了Eddie和他的团队不少忙，至少在订货会之前，Browzwear的工具大大减少了以往的样衣试穿时间和修改裁剪成本。香港人 Eddie是李宁公司的服装研发开发总监。在2006年来李宁之前，他在李维斯（Levis）工作了16年，参与或主管过材料部门、服装部门、成本控制部门等的工作。
再缩短60天
2008年3月5日，北京小汤山，九华山庄，李宁秋季订货会已经进入尾声，大经销商已下完订单，只剩下三三两两的小经销商。
时间倒推260多天，空间移到佛山临街的李宁研发中心，李宁公司的服装研发开发总监Eddie，结合北京总部产品经理的市场调查信息，拿出了秋季产品策划案。接着，他们开始确认产品结构，并和公司其它的设计师沟通制图和设计，随后一起选择材料工艺、计算成本、三选样衣、下样衣订单，一系列动作后，几百个 SKU（即库存的最小可用单位）准时出现在订货会上。
从总策划到订货会，经过成本、制造工艺等的考量，再经过订货会的挑选，最终约40％的初始设计会成为终成品，出现在市面上。这期间，李宁的COO郭建新会参与到二选、三选中去，和销售系统的员工，经销商及他们的买手，确认哪些产品是主销，能卖多少。之后，订货会的订单会交由各加工厂。
目前，Eddie正努力想让整个流程从260天缩短到200天，他希望明年能实现这目标。他的计划是，完备现有的原料实验室，各方面的材料、工艺在筛选时能一步到位，不再在各个原料供应商间来回挑选。另外，利用3D立体试衣等电脑系统，减少不必要的时间浪费。
这也是郭建新在2004年提出的“市场敏感性的供应链”一个环节，郭建新一直希望建立真正市场导向的价值链供应结构，比较通俗地讲就是“量出为入、因需而动”。在这条“市场敏感性的供应链”中，李宁需要整合的是：纱厂、布厂、成衣加工厂、物流商、经销商、分销商……简言之，轻自产运作。
轻资产运作，实在不算什么新鲜概念。耐克在上世纪的成功，就是“市场倒推、虚拟生产的运营模式”的最佳注脚。不过这其中，最为核心一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，亦即如何优化供应链管理（SCM），以实现成本最小、效率最高。
供应链变脸料：原料无差异
在李宁佛山研发中心的面料实验室里，除了林林总总的纽扣、徽章、拉链等，最显眼的是实验室墙上挂满数十家面料供应商提供的面料的墙，填满约十个房间便包括了拥有“莱卡”品牌的英威达公司提供的面料，后者于2002年开始，成为李宁的合作伙伴之一。
面料的筛选，往往始于最初的设计研发阶段，对于一些如需要表现未来感、或有一定功能性的设计，具备特殊性质的面料是设计过程中需要考虑的重要因素。李宁的设计师们会把自己的要求告诉各原料供应商，由其推荐。
伍宝莲在和中国国家跳水队（李宁的赞助队之一）的队员们聊了很多次后，决定从国外购买一种极其“金贵”的面料，“当时对方小心翼翼地捧着一小块面料，讲解了整整两个小时，像捧着一小块金子一样，不过的确很贵。”伍笑着说，她是李宁香港设计中心的高级设计师，这种面料能满足轻、浸水不透、延展性好、美观等种种要求。
英威达则向李宁推荐了几种特殊的莱卡工艺面料，譬如应用天然萃取成份微胶囊的莱卡面料，摩擦时会有芦荟、薰衣草等香气，具有抚慰人心的长时功效，用作运动员日常队服；这些技术都是英威达近一两年来研发成功。
“李宁的计划性做得非常好，奥运产品一年前就开始谈，而大货产品（大众消费产品）六七个月前就开始谈了，他们会和我们谈妥价格，告诉我们大概需要多少原料，供应给哪几个合作工厂。”英威达市场总监宋健慧如此评价自己的合作伙伴。事实上，李宁如今开始不时向重要的原料合作伙伴，提供他们对于面料的市场调研结果。[next]
工：开通“绿色通道”
从李宁指定的原料商，以指定的价格和时间购买材料后，位于江苏的裕盛（太仓）鞋业的3栋厂房内的机器开始运转，生产李宁的运动鞋。
位于太仓的裕盛一共有五栋厂房，这不算多，至少与它的母公司，世界最大的制鞋王国——裕元工业集团（香港）公司比起来，这只算是一块小奶酪。裕元分布在世界不同地方的厂房，正在不断生产着耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、匡威等运动品牌鞋。
裕盛生产的鞋，约占李宁运动鞋总量的30％，不过它并不是单纯OEM（原始设备生产商），而是ODM（原始设计制造商）。李宁曾考虑把置于鞋跟的“李宁弓”（李宁的专利之一）放到前鞋掌，做成“前掌弓鞋”。裕盛副协理熊新民回忆说，在设计师提出这个方案后，“研发了一年多”，才找到可行的工艺。你在佛山研发中心并不能看到太多鞋类研发人员，他们很多都常驻在各个加工厂，以解决上述工艺问题。
2005年开始学习丰田精益管理模式的裕盛，如今一双鞋最快能在1小时内能完成，效率提高了整整一倍。“快速的跟踪，中间没有仓库，而以前制造的东西都是到一定环节就储存。”熊新民如此概括变快的原因，虽然“一只鞋子上面零部件有七八十个，且需要三百多个流程，很繁杂。”
位于顺德的永达制衣有限公司，是李宁服装的生产商。永达同样也在“变快”。郭建新介绍说，永达已经能完成单件的生产，他称之为“单件流”，一件完整的衣服大约40多分钟就可以生产出来。
同时实践快速反应的，还有三水的广东李宁体育发展有限公司（三水公司）——李宁公司目前唯一全资拥有的生产基地。
三水公司那座不大且稍显陈旧的五层小楼，在2007年7月接到了第一笔快速反应的订单，数量不多，才几百件的衣服。订单上的产品，由于市场反应好，客户要求临时增货。
按照正常的工序流程，这些衣服生产需要约两周的时间，而在快速反应机制下，7天就可以完成。速度提升的重点是在生产线上，裁床、车缝、QCQA检查等所有流程都优先，压缩各环节之间等待的时间。而这正是丰田生产模式中重要的一点——减少不必要的各环节零部件库存。
在总共21条生产线中，三水工厂保留了两条比较有弹性的生产线，因为现在几乎每周都有新的临时订单过来，这些生产线可以随时改变计划，暂缓日常的大货订单，就像建了条 “绿色通道”。拥有自己的生产能力，可以增加供应链的弹性，对临时的市场需求，能有较快的反应。
在李宁2007年年报中，“人力资源”一栏注明了“（本年度）雇员数量上升，主要是为配合发展位于广东的服装样品技术和供应链快速反应中心，新增了大量技术和生产人员”。这正是因为快速反应的订单款式变化多，工人技能要求高，人员数量也相对增加。[next]
物流：着手直发
2005 年，在原来的敏感型供应链基础上，郭建新开始进一步让供应链瘦身，他下了个很明确的指令：物流的硬件投入停止，转而寻求第三方物流合作者。同一年，李宁已经建成北京、广州两个生产基地，而2005年后建成的上海基地，事实上只是为李宁服务的第三方物流供应商的基地。现在，“从裕盛等工厂运成品到基地仓库，最长也就是2个小时”。
不过，郭建新还是在筹划着，让仓储费再下降些，和经销商的对接再准确点。“零售商提出什么时候要什么样的东西，多少量、到哪里，这些信息到达我们的物流部门后，我们可以告诉第三方物流商哪几个工厂要出货，出多少量，由它去统筹配送。”那会，这只是郭建新的构想。
2008年，李宁开始尝试物流直发项目。以前还是工厂加工完了先要到李宁的基地仓库，然后由李宁再发到经销商。而现在，直接从工厂就打包到经销商那边去了。而这些则需要将李宁的ERP对接到合作伙伴端口，进而形成一个系统的SCM.
伙伴不可缺
也是在2005年，李宁把所有供应商拉到了日本丰田。
在去日本之前，郭建新让他们各自先“串下门”，做衣服的去看看做鞋的，做鞋的去看看做面料的，“看完之后，他们发觉，原来整个供应链上还有这么多的东西。这让他们脑中有问题、有疑惑。然后，就把他们拉到了丰田，学习丰田精益管理生产模式。”
回国后，再培训，请了专家在清华大学上课，教“什么叫按时生产？如何快速反应？”
所以，对“系统性”颇为偏好的郭建新，称“李宁是一个中枢，也是一个信息的整合者”。不过，他也清楚地知道，虽然早在1999年，李宁已从SAP公司引进 AFS服装和鞋业解决方案，在公司内部建立了一整套ERP系统，但该系统目前还做不到流程上每个环节的监控，已有的OA（办公自动化）系统与销售服务系统只能完成部分监控。
“我们唯一缺的就是PLM（产品生命周期管理）系统，用在产品的开发、研发方面，现在还在用Excel表或者Project单独的流程来做。这方面我希望几年之后可以形成一个系统，现在已经开始做了。”郭建新说，他这条供应链能让李宁成为“极速裁缝”。
