爱华网本刊研究部 编写 李书福，现任吉利集团董事长。1963年出生于浙江省台州市，有过多次创业经历。他不是那种可以用商学院教科书定义的企业家，之所以成为如今中国企业界炙手可热的风云人物，不仅因为其领导下的吉利汽车超常规地发展为中国最大的民营汽车企业，更因他时常语出惊人，对行业和管理提出有别于学院派、属于自己的独到理解 “汽车狂人”李书福被很多人称作中国的“草根企业家”，说他是狂人，源自于他的坚定和执着；说他是草根，那是因为他一切从实际出发，关注细节，深具大道至简的朴素精神。制度经济学大师科斯说：“我尝试着从工厂和办公室，而不是从经济学家们的著作里找寻企业存在的理由。”这句话用在李书福和吉利身上再恰当不过。 辩证的领导力
在李书福眼中，领导既是管理者，又是被管理者，矛盾在每个领导身上必须实现辩证地统一。他是群体的领路人，同时也应该是一个言传身教的示范者，言行要经得起众人品评。只有这样，领导才不会超脱于集体之上，团队中的个人能量才能形成集体合力。李书福说：“只有把自己置身于员工的监督之下的领导才能让员工心服口服，才能真正激发员工的工作热情。”从这个意义上讲，领导既是管理者，更是被管理者。 要当好管理者和被管理者，就要求各级领导有水平规划与调整系统平衡的能力，也要有容人的宽广胸怀。一方面能保证所辖业务各方面协调良好、综合运作顺畅，另一方面注重培养人才，确保企业有持续的人才供给以充实各领导岗位。在吉利，提拔干部就需要考察：一、所管辖系统运行是否良好；二、是否重视对下属人员的培养与选拔。 站在系统的角度，李书福特别强调中层管理人员在企业中的重要作用。面对国外同行洋枪洋炮的挑战，他说，人们走进吉利的大门后，摆在所有人面前的只有一条道路、一个方向，每个层级的领导者要领会上级的战略意图，及时向下级布置、指导、检查与考核工作；在保证秩序和方向的基础上，领导者需要充分发挥员工的积极性和创造性，保证整个管辖范围内系统的正常良好地运作。此外，如何培养、选拔基层干部，如何发现、重用基层人才，是每一个领导者的责任。 权变的至简管理 也许“草根企业家”会更多地从实际出发来思考问题，探索解决之道。李书福在他的文章中写道，现在繁杂的企业管理理论往往“把一个本来很简单的问题复杂化，把一件本来很小的事情扩大化。结果造成了空对空管理，纸上谈兵管理，一个人一套理论的管理。”那些纷纷扰扰的理论争论，企图找出管理的灵丹妙药，是不切实际的。事实上，不存在一个所有企业都普遍适用的管理法则，以往他者的成功经验也都不可重复，因为每个企业都有自身的特性，外部条件也都在不停地发生变化。基于这种认识，李书福提出两点看法：简化管理、权变管理。 李书福认为，虽然企业情况千差万别，但管理的“根本思想”是一样的，落到最根本的实处，就要求每一个人都把自己的工作做好。企业管理的确很系统、很复杂，但把很系统、很复杂的问题分拆开来就会变得相对简单，只要大家都把自己相对简单的工作做好。 “企业不能没有制度，也不能有太多的制度；不能没有程序，也不能有太多的程序；不能没有规矩，也不能有太多的规矩。”关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度，最有效地解决问题。一个电话能够解决的问题，不要集中开会；一个工作餐能够沟通的话题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情，不要书面；今天能够解决的问题，不要拖到明天；一分钟能完成的工作，不要用二分钟去完成。 “管理的目的就是让你的工作做得更好。你把工作做得更好的目的就是为了自身更好地发展，以得到更多的回报，这两者是完全统一的。”李书福认为，最好的管理就是如何用简单有效的方法把自身发展与更多回报统一起来。 李书福“因地制宜”的权变思想可以从他对企业管理制度的理解中窥得一二。他认为，企业的组织结构和体制，基本可以决定一个企业的命运。不同的历史时期，不同的企业特征，不同的发展阶段，必须要有不同的企业组织结构和管理制度。世界上没有唯一最好的体制，也没有唯一最好的制度，更没有唯一最好的企业组织结构。“三者之间是一种动态平衡的关系，需要不断地调整与创新，在动态中完善，在创新中发展。” 随着吉利集团规模日益增大，李书福对逐渐显现的“大企业病”有很高的警惕。他针对企业内存在的官僚保守作风或冒进改革等意见提出，要实现企业战略目标，“必须要有一套严密的制度、严格的考核体系才能实现，但所有的制度与考核都必须要因地制宜、滚动修正，绝对不能死搬硬套，或者所谓的‘一步到位’”。这正是他拒绝生搬硬套定律理论，强调必须“因时因地因人而异”地提出有针对性解决方案思想的生动体现。 品牌营销两大法宝 从低端到高端渐进的品牌策略和概念营销是吉利的两大营销法宝。 针对国内车价昂贵的现状，李书福说“吉利汽车要为老百姓造买得起的好车！”这种初衷就决定了吉利一开始采取低端低价策略。从提供豪情和美日等低端品牌产品，通过走平民路线抢占市场份额，逐渐在市场上立足。 2007年吉利择机进行了战略性转型，要把企业的核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势、品质至上和服务优秀。企业理念也从“造老百姓买得起的好车”转变为“造最安全、最节能、最环保的好车”。战略转型最显著的表现就在于产品的更新换代——由低端经济型轿车向功能齐全、高性价比的中高端轿车进发。在尚有市场空间的情况下，吉利让曾经的主打产品逐渐淡出市场，毅然用远景、金刚和自由舰替代。随后，李书福四处宣称“吉利不是大家印象中的质量差、只卖低端车的形象”。 低价策略虽然对品牌内涵有一定的影响，但能快速扩大市场份额，提高知名度。而自主创新则重点强调自有品牌。吉利起初采取低成本战略打开市场，其后随着技术创新的积累，企业开发了不同层级的品牌车，相应的品牌战略也逐渐走上高端，形成多层级的品牌矩阵。 李书福是品牌营销专家，擅长“概念营销”，也善于说“疯话”。他提出的新概念从“给我们一次失败的机会”到“造汽车没什么神秘的”，到“造百姓买得起的好车”，到“中国第一跑”，到色彩营销，再到情侣汽车，吉利始终把企业的每一个产品、每一个创新都通过概念的形式传达给消费者，引起共鸣，引领市场消费动向。 也许是出于对自己品牌营销能力的自信，2007年战略转型之前，吉利甚至很少打广告，在李书福看来，汽车企业更相信口碑的力量，打广告浪费钱，完全没必要。之后，他发动了一系列具有特色的品牌提升攻势——投入360万元全球范围内征集吉利新车标，借由央视热播电视剧《岁月风云》塑造“高大而有气节的民族汽车企业形象”， 推出“吉利汽车品牌求证大讲堂”系列座谈会，邀请专家和媒体人士一起为吉利品牌把脉李书福的这套公关营销动作对提升吉利品牌有较明显的作用。 自有技术是核心竞争力 李书福称“技术进步与新产品开发是企业竞争的龙头，是决定企业生死的基因组”。对一个汽车公司来说，技术进步能够“提高其产品的技术含量、技术水平，能够增加其产品的市场竞争力，同时又能配合公司实施远景战略。” 李书福称“自有技术是吉利的核心竞争力”，他要求吉利在一个设定的技术进步方向上不断取得进步，在赶超同行技术的同时，推广自己的理念，这也是形成自己产品个性和逐渐走进用户心里的过程。 虽然不断强调自主创新，但李书福并没有排斥技术设备的引进，2002年他耗资数千万元从大宇国际引进了相关设备来改造吉利生产基地。站在同行的肩膀上后，他对技术发展提出了更加严格的要求——“技术进步与新产品开发必须做到与众不同，既不能完全否定同行的方法，也不能完全照抄同行的方法。” 要做到这一点不容易。“首先需要形成自己的学习能力，要懂学习、会学习，从同行的成果中吸取营养，逐步形成自己的技术路线、研发体系及相关参数的积累。”李书福认为，要学就学本质，学习同行成果应该学其思想方法、结构原理和技术走向。 吉利成立了自己的汽车研究院，对全世界所有车型的研究分析，寻找优点、缺点，通过分析，更好地利用优点，避免缺点。为了提高整车试验水平，提高研究院的研发能力，集团未来还将建设一座大型的功能设施完善的现代化大型研发中心。 为了培养吉利技术人员的新产品开发能力，吉利还与德国、韩国、法国等国家的专业技术公司以项目合作或在中国联合成立专业研发公司等形式展开广泛合作，涉及造型设计研发、结构分析研发、化学应用研究，还有物理性能、功能等方面的研究。例如在与韩国大宇进行合作的过程中，就有十几名大宇的技术专家对吉利的相关人员进行培训。 订单式人才培养 李书福用了一个树和森林的比喻来说明他对企业培养人才机制的理解。“企业一开始都缺人才，可以从外面请一些人才进来”，如果把从外面请进的人才说成是大樟树，企业森林里全都是大樟树就不是很生态。“大樟树总有一天枯萎的，所以最终企业要形成自身的人才成长机制，而不能简单的从外面请人进来”，“必须自己培养人才”。 为配合企业发展战略，吉利曾经从外部引进了一些高层管理和高级技术人员。以“做中国车”为旗号引进的这批高级技术人员确有巨大优势，但普遍年龄偏大，企业无法长期在技术上依靠他们；而引进的管理人员虽然在相当大程度上帮助了这个家族式的民营企业逐步过渡到规范公司，但通过实际观察，李书福发现从外界引进的人才存在一个很大问题，因为他们有着不同的理念，所以都比较执着于自己的工作方式，这样企业不容易进行内部整合，难以形成人员的合力优势。这个时候李书福对管理文化有了深刻的认识——管理文化无法引进，每个人也许都是好的，但缺乏统一管理文化的结果可能是零合力。 于是他做出了一个结论，企业无论管理人才还是技术人才，都要在吉利系的学校中培养选拔。凝聚一股力量，提炼一种精神，完成一个使命是吉利的基本人才发展战略。可以说，通过“订单式”的职业教育从源头上打造企业所需要的人才，有利于增强员工对吉利集团企业文化的认同，有利于实现这一基本人才战略。 相对稳定，动态平衡，优胜劣汰是吉利集团的基本人事管理制度，曾经引进的徐刚、柏杨和郑韶辉等优秀管理人才在无法带动企业继续前行的时候，也不得不按规矩“下岗”。人事管理之中，如何留住优秀人才非常关键，它决定了企业未来发展的潜力。李书福认为留住人才必须从人性出发，充分考虑以下五个基本要素： 一、精神与情感的要素 人是需要精神的，人是有感情的，任何人都无法回避精神与情感的力量。要营造一种人性化的空间，使大家能够在这里找到快乐，抒发情感，产生激情。 二、薪金与物质的要素 提供比同行高出一大截、具有明显优势的报酬。报酬可以分成两部分：一是以工资、奖金为形式的直接奖励；一是以生活待遇、物质补助为形式的间接奖励。 三、事业与理想的要素 人是有理想、有追求的，真正有理想、有追求的人是以事业成功为人生奋斗目标的。必须给这些人创造条件，提供平台，让有事业心的人真正体会到：好好奋斗必将事业有成。 四、制度要素 人是有思想、有尊严的，人也喜欢与他人进行比较。必须要有一套公正、公平、公开、科学、实际的管理制度，让所有人在这样的制度框架内竞赛。同时制定长远的人才成长规划，形成吉利自己的人才成长体系，把请进来补充、送出去交流和内部提拔重用紧密地结合起来。 五、法律要素 企业与员工之间的关系是一种合作关系，这就意味着它也是一种法律关系，必须有法律约束。必须明确彼此之间的法律地位、责任、义务，既对企业负责，也对员工负责。 以人为本的学习创新文化 李书福总结吉利企业精神的核心是“人才和创新”。他说，“培育学习型企业是为了企业的生存与发展。”企业与人一样，要生存首先要学习生存术，这是最基本的学习原动力。这种学习是为了保命和生存；在学会了保命与生存后，还要发展，这又需要学习，这种学习是为了继续提高。 李书福还把学习上升到道德和文化的高度。“谦虚使人进步，骄傲使人落后，敢于向别人学习就是谦虚的表现。任何企业、任何人，如果能够坚持谦虚学习，那就有了进步和发展的原动力，也具备了分析是非、认识方向的基本要素。” 李书福给吉利定义的学习主要包括管理和思维方式学习两方面的内涵。 对于管理方式学习方面，李书福认为，“企业在于管理，管理在于创新，创新在于学习。”企业的成功发展需要管理的创新，创新的管理才有生命力。这需要通过不断的学习、反复的研究与实践后所形成行之有效的管理方法，而且要随着时间的推移和企业的变化，及时创新其管理思想与方法。在吉利汽车销售管理刚起步时，一开始采用省级总经销或大区总经销，后来改成一级总经销，销售公司也拆分成浙江豪情公司和浙江吉利公司，之后又合二为一。形移势异，管理也需要随着外部形势和内在的变化不断地进行创新调整。 管理的创新调整需要谦虚学习，深入调查，仔细研究。在学习的基础上总结，在调查、研究的基础上完善。既要学习国内外汽车企业的成功经验，又要广泛征求吉利汽车内部人员的一线意见，更要结合吉利汽车的特点、国情、企业状况，研究、制订相关政策。广泛地调动企业内每一个员工的积极性，为管理创新提供可靠的依据，并为管理调整打下广泛的基础。 在思维方式方面，同样的问题，用不同的方式去思考，其结果也是不一样的。工程师想问题的方式肯定与总经理想问题的方式不同的。不同思维方式的人在一起工作难免会有误会冲突，李书福认为，这种思维上的不同需要靠总结与学习来弥合。“通过反复的换位思考，更有利于我们全面了解事物的真相，更有利于我们形成共识，更有利于沟通合作、形成合力。”领会得快，学习得快，学习得多，能够真正领会、理解事物的真相，就能避免无谓的争端和矛盾。 终端有效主义精神 李书福提倡“终端有效主义精神”，即及时清理无效的销售终端，确保每一个终端都有有效的营销能力，并充满活力。 “产品营销的关键是终端管理，终端管理的核心是客户关系管理”李书福说。“建立良好的客户关系，需要软硬件两个方面的有效配合。”软硬件指的是制度人员和设备设施。“在软硬条件良好的情况下，还需要关注三个因素，即区域经理、经销商和终端网点的选择。” 一位优秀的区域经理，能筛选出优秀的经销商；一个优秀的经销商，能营造良好的营销氛围；一位优秀的区域经理，能提出完美且极具竞争力的终端网点布局计划；完善且极富竞争力的终端网点布局，是取得市场竞争优势的综合力量。 营销能力是影响产品市场占有率的关键因素，而营销能力中人是核心。李书福说“没有卖不出去的产品，只有卖不出产品的人；没有开发不了的市场，只是没找到开发市场的人。”吉利要求区域经理和经销商们对待市场要有主动性，有整体的主张、观点和方法。要善于同市场打交道，善于调动各种有利资源，策划与利用各种有利事件，营造良好的销售氛围，吸引更多有效的眼球，创造热烈而受人信赖的用户口碑。李书福强调，要善于“把每一个用户服务好，变成朋友，让这些朋友帮助宣传、推广吉利汽车的优点，形成良好的口碑链，制造良好的吉利汽车营销氛围。从而使更多的人选用吉利汽车，达到卖一辆带动十辆的营销水平。” 同时他还坚持要从实践中努力培养“终端卖手”的相关能力，并针对吉利汽车的特点，把原则性与灵活性有机地结合起来，努力提高售前、售中和售后的服务，做到用户满意、对公司负责和对零部件制造厂负责。
