爱华网文/本刊记者 何 谐
因第一次转型获得成功，招商银行得以加速发展，并被国际权威媒体评为品牌价值增幅全球第一名。在5年之后的今天，招行又开启第二次转型这一更加艰巨而深刻的发展思路之变。那么，招商银行第二次转型的核心内容是什么？招行又是如何推进品牌战略的？日前，本刊记者在一次会议间隙采访了招商银行行长马蔚华。 从第一次转型向第二次转型过渡 “经过第二次转型，我们的业务发展将追求什么样的利润目标呢？就是在节约资本、消耗资本最少的情况下，实现盈利的最大化。”马蔚华说。 富有磁力的东北口音，以及不紧不慢的语速，马蔚华回答问题时总是保持这种语言特色。他用比较的方式告诉记者，银行的业务如果都是批发贷款，都是大企业，那么，风险权重就是100%；而发展零售业务，风险权重是50%，就节省资本了；如果发展中间业务，就基本不消耗资本。如果你这个银行做到了既消耗资本很少，又能够盈利最高，这样的竞争力才是最强的。马蔚华说，为实现这一目标，招商银行正在经历第一次转型向第二次转型的过渡阶段。 那么，第二次转型以何为标志？马蔚华说，经营方式由“外延粗放型”转变为“内涵集约型”，关键是要努力提高风险定价水平、资本使用效率、费用效率、员工效能和价值客户的比例与贡献度。所以第二次转型是在第一次的基础上作更高层次的一种努力。
第一次转型造就了今天的招行 谈到第二次转型，我们有必要回忆一下招商银行的第一次转型。因为，是那次转型赋予招商银行在全球的影响力。据马蔚华介绍，5年前招行的批发业务比重占得非常大，零售和中小企业业务占比小，银行的收益大部分靠利差。所以，招行提出了发展零售业务，发展中小企业业务，发展中间业务的第一次战略转型目标。 简单概括，第一次转型的主要内容有四个方面：第一，在总资产里逐步降低信贷资产的比重，提升非信贷资产比例——相对前者而言，后者风险较低，同时消耗资本较少。他认为，如果我们不节约资本，就需要不断融资以达到资本充足率的要求，但目前的资本市场无法完全满足融资需求。第二，在负债结构中，增加主动负债的比例和储蓄存款的比重。第三，在客户结构里，逐渐增加中小客户和零售客户的比重。第四，在收入结构方面，降低利差收入比重，增加中间业务收入比重，由于中间业务的开展不会占用大量资本金，这一调整既能节约资本，又能找到新的利润增长点。 谈到第一次战略转型实现的目标，马蔚华说，是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。 当时，中国的商业银行，90%以上的收入来自存贷款利差收入，这种盈利模式，虽然账面上体现了收益，但是，消耗的资本过多，体现为资本收益率的经济利润不高。对比国际上先进的银行经营战略，招商银行发现，零售业务、中间业务等非利差收入所消耗的资本则少得多。招行就从这里入手，大力发展既创造利润、又不消耗资本的非利差收入。这一转变在实践中创造了良好的业绩。到今年6月底，招行的非利息净收入占营业收入23%，在国内同业中名列前茅。 马蔚华说，第一次转型为招商银行今天从容应对来势汹涌的金融危机奠定了良好的业务基础，但是，用今天的眼光看，第一次转型又遇到了新的情况，首先，监管当局对资本的质量要求越来越高，对资本的约束也越来越严格。第二，股东要求以有限的资本提供更多的回报，银行需要在金融危机之后有宽松的资本金。第三，市场竞争要求必须做到成本最小、效率最高、效益最好，才能在竞争中取胜。所以，必须从粗放经营向集约化经营发展，一方面减少资本消耗，另一方面提高资本的回报率。
招行打造品牌的实战案例
记者获悉，招行近期获得了一系列国际荣誉。两个月前，波士顿咨询公司把招行列为净资产收益率全球银行之首；也是在两个月前,招行被《福布斯》评为“全球最具声望大企业600强”第24位；上周招行被《华尔街日报》评为中国最受尊敬企业第一名。这些都说明，招行的品牌正在走向世界。那么，招行是如何打造品牌的呢？ 谈到品牌，马蔚华讲了他经历的一件事。他说，今年4月我在美国路演，我的一个好朋友是美国前参议院银行委员会的主席，拿着一张英国的《金融时报》考我，全球品牌成长性第一名是谁，我说不知道。他说就是你们招商银行。他把报纸拿给我看，招商银行增幅168%，排全球第一位，排第二位的是美国“黑莓”公司，增幅100%。 有句话叫品牌强，中国强。我们在向招行表示祝贺之时，也为中国的金融品牌走向世界而感到自豪。不过，我们更感到中国的金融品牌能够在全球市场脱颖而出的还远远不够，然而，不正是因为有了这些国际荣誉，才使我们产生了希望获得更多荣誉的念头吗？盼望中国有更多的银行能变做大为做强，变在国内风光为在世界驰名。 马蔚华的谈话还有一个特点，是喜欢旁征博引。他说，有句名言叫拥有市场比拥有工厂更重要。这句话在金融危机的时候我们理解得更深刻，中国受金融危机的影响不是直接的金融损失，而是市场的失去。而拥有市场唯一的途径就是拥有占统治地位的品牌。世界著名市场研究公司总裁乔安娜说过，金融危机使大批企业的价值大幅度下降，而此时品牌变得尤显重要，因为品牌可以帮助公司在艰难的时候坚持下去。从历史看，金融危机许多时候是以个别品牌倒闭成为标志，雷曼兄弟也是百年品牌，他的倒闭标志着本轮金融危机的总爆发。 谈到如何打造银行品牌，马蔚华有自己一种来自实战的理解和思路。他说，铸造一个品牌不是在金融危机这个时刻一蹴而就的，有一个千锤百炼的历练，也有日积月累的过程。招行银行这么多年从自身的情况看，从三个方面创建了我们的品牌： 首先是优良的品牌基因。品牌对市场来说是一种信誉，对国家和社会来说是一种荣誉，一个城市拥有很多的品牌是城市竞争力的体现。但是，品牌首先要有优良的品牌基因，品牌不是凭空的，招商银行的品牌植根于企业内在价值的创造，招行成立22年凭借以下基因：优质的客户服务是招行品牌的重要基础，服务不到位品牌一定是没有价值的，没有基础的。还有不停步的产品创新。招行从一卡通到一网通，从借记卡到贷记卡一直处在创新进行时，不断的创新构成了品牌成长的轨迹。还有领先的技术优势。在当今的服务业，离开技术的支撑服务是不能到位的，技术的不断发展，追求更高的技术领先，这是品牌的另一个基础。再有是良好的业绩，2003年到2008年，招行净利润复合年增长率达到57.4%，股东的回报增长率平均为37%，好的业绩带给股东更大的回报，这种口碑能营造更好的品牌。 第二是有效的品牌营销。他说，品牌也需要营销，招行的品牌营销坚持做这么几项工作：一个叫做品牌内涵的把握。招行围绕“因您而变”核心的价值主张，通过慈善、体育、艺术三条主线开展工作，让客户在社会各层面都能够不枯燥地体会到招行的服务，感受到招行品牌的核心内涵，让品牌的核心内涵转变为一种向上的、时尚的、高雅的、尊贵的追求。另一个是品牌定位的细分化。通过细分市场和细分客户来进行清晰的品牌定位，这个市场的划分依据是不同的收入结构和消费偏好，他们有不同的金融需求，招行将零售客户划分为一卡通的普通客户、一卡通的金卡客户、金葵花客户、钻石客户、私人银行客户等，根据每个类别的需求给他们提供各具特色的产品和服务，在各层次都赢得了他们的欢迎。比如，我们的客户有相当一部分是年轻人，所以从招行的一卡通到一网通，我们设计了很多符合年轻人的时尚产品。昨天我在飞机上有一个年轻人说我有你们的瑞丽卡，还有迷你卡。抓住年轻人，是招行品牌营销的重要措施，招行第一单网上支付就是某大学的年轻人买的玫瑰花，这样，日久天长大家会感觉招行是他们心中的时尚品牌。 还有品牌识别的统一化。马蔚华认为，品牌最忌讳散乱无章，品牌一定要聚焦，一个企业搞品牌不能今天这个明天那个。招行将品牌聚焦成“三个一”，叫做“一句话一朵花一个人”，一句话是因您而变，客户的追求就是我们的目标；一朵花是向日葵，向日葵围着太阳转体现了我们的服务围绕客户转；一个人是郎朗，郎朗那享誉世界的钢琴家形象，代表了朝气蓬勃。这样，大家一想到三句话就会想到招商银行，这是聚焦、不分散和凝聚的功能。 另外，还有品牌传播的体系化。招行综合地利用口碑营销、世界营销、整合营销等多种营销手段，举办论坛推广活动，以创新的方式推进。记者深有体会，在招行的品牌营销中，马蔚华是身先士卒者。马蔚华是十几所大学的客座教授，他比较愿意到大学跟同学们交流，比较认真地承担客座教授的责任，到学校讲课，宣传品牌也是其中的一个目的。不过，他有他的技巧，不是故意的宣传，在学术交流中隐现了品牌的宣传，品牌的传播有各种各样的途径。通过在大学的品牌营销，招行抓住了朝气蓬勃的大学生群体。 第三是科学的品牌管理。马蔚华从多个方面对这个问题展开了解释。他说，品牌首先是文化的支持。招商银行是一个年轻的银行，没有政府背景，所以服务如果不比别人强客户不会选择招行，产品不比别人强客户也不会选择招行。大家意识到品牌和招行的生存连在一起，以文化推动品牌精神的管理。其次是统一归口管理。总行有专门品牌研究设计部门，统一有序，完整高效，是一个矩阵式的品牌管理体系。在品牌的架构管理方面招行通过合理的延伸，不断丰富品牌的序列，完善架构，现在构建起以招行为母体的涵盖银行卡、网上银行品牌、批发银行品牌、多项子品牌在内的一个具有鲜明特色的组织架构。再次，在品牌的接触点管理方面，招行全面细致地梳理品牌的接触点，力争使客户视听言行全方位地体验招行的品牌效果，在招行有一个美好的体验。同时，高度重视处理员工的意见、客户的投诉、媒体的批评等各种来自内外部的负面信息。马蔚华说，一般认为负面的东西会影响品牌，其实不然，把负面的东西处理好就会增加品牌的色彩，往往把投诉人的问题解决好，这个人就会成为品牌的宣传员。 马蔚华用具体事例说明了招行如何在金融危机之下宣传和扩大自己的品牌。 他说，去年，招行纽约分行成立的时候，是10月8日，正是美国呼吁全球救市的那一天，纽约的市长跟我说，你们新设立的分行是纽约冬天里的春风，这种评价让我们感到在特殊情况下塑造品牌具有格外醒目的意义。去年，在股市跌宕起伏大背景下招行收购了香港一家具有75年历史的银行，之后社会上争议很多，但是现在大家都非常清楚地看到了整合后，银行的发展大大地好于预期。所以在金融危机的情况下，我们品牌的建设有了一个非常好的契机。 冷静看待中国银行业的国际地位 金融危机给了中国的银行业一次很好的崛起机会，使中国的银行业在全球脱颖而出。作为中国银行业改革的亲历者，马蔚华亲眼目睹了中国银行业的发展和崛起。他说，改革开放刚开始的时候，中国银行业的资产总值不足2000亿元，到今年6月已经超过73万亿元，这是一个巨大的变化。我们四大国有银行重组上市之前，国外有人认为中国的银行业技术上已经破产，但是到去年底我们全国银行的不良率已经低于2%，2008年实现税后利润近6000亿元，比上年增长30%以上。在去年受金融危机冲击全球银行业出现巨额亏损的形势下，中国的银行业盈利水平在国际上仍令人瞩目。 对近七八年来中国银行业监管环境所发生的巨大变化，马蔚华颇有感受。他说，中国银行业之所以在危机中品牌闪亮耀眼，重要的是因为监管环境的改变使中国银行业的健康发展有了坚实的基础。去年在美国联储批准招行银行开业的批文里有80%的篇幅是描述中国监管环境的变化。招商银行也是在这样宽松的环境里得以快速发展的，2008年招行总资产增长将近20%，净利润增长了38%，拨备的覆盖率达到223%。 对于国际上一些大银行在金融危机中倒下，马蔚华有自己的见解。他说，如同两个人比赛，是对方失误倒下所以我们赢了，这虽然是我们的机会，但是还要增强正面的竞争力。现在欧美的银行出现了巨额的不良资产，美国的银行杠杆率将近30倍，欧洲超过30倍，如果他们把杠杆率减少10个点的话，就需要巨额的资金。目前，欧美银行正在经历一个去杠杆化的过程，他们在收缩海外资产，减少海外扩张。他们的去杠杆化为中国的银行走出去提供了机遇，对手不是那么强了，而且所在外国的监管给了我们一些空间，我国2万亿的巨额外汇储备，也为金融的发展提供了好的经济基础。国外现在很多优秀的金融人才选择中资银行就业，很多优秀的客户选择到中国的银行开户。目前，中国金融业出现了非常好的扩张势头。 但是，马蔚华认为，我们在为中国金融业取得的成绩欢欣鼓舞的时候，也要清醒地看到，中国银行业国际化程度还不高，我们参与国际金融市场的深度还不够。因为，我们离大海还有一段距离，或者还在海边，我们之所以没有呛水，是因为没有在汹涌澎湃的大海里击浪。但是，大海始终是要去的，中国银行业的国际化是不可避免的。我们一定要尽快学会游泳，这样才能与对手在大海里同池竞争，在更大的市场获得自己的份额。
