爱华网杉杉的高层管理者在郑永刚的带领下，放弃了产、供、销“一条龙”传统经营模式，打破原有的各地分公司销售模式，通过产权改制、品牌托权管理和过渡阶段的特许加盟经营转向“订单制”模式。 “1999年那场改制方向无疑是对的，也是国际上服装业通行的做法。做企业，不创新就是死亡，有些代价实际就是成本，必须要付出。” 郑永刚对于这场由他发起的变革充满信心，“杉杉在过去10年里创造了一批百万富翁，那如今特许加盟经营计划对旧体制的改革目的就是，在今后的5—10年时间里再创造一批千万富翁。”在2008年出版的《杉杉关键词》一书中写道：杉杉的特许经营模式推行将迎来第十个年头，在加盟商中，不仅诞生了一批千万富翁，而且有些已经成为亿万富翁。 1998年，杉杉经历了太多的变革，集团总部也从宁波迁至上海浦东。对于这次迁都，郑永刚在每次面对媒体的时候都有不同的答案，或许会说：“是因为要锤炼企业，上海的鲨鱼多呀，与鲨鱼同游，才能游得快。”或许会给你这样一个答案：“只有襟怀宽广的城市，才能提供给我和我的企业更大的可能性。” 这次“迁都”的原因将像无解谜题一样，可以对应众多合理的解释，被演绎成了多个版本。但不管怎样，杉杉迈出的步伐都是在寻找成长的可能性。 在迁都之后，吸收了上海国际化的特色，杉杉开始了“国际化，多品牌”经营方式，玛珂8226;爱萨尼（Marco Azzali）、中国人戏称为“大公鸡”的乐卡克（Le coq）、在中国市场上被称为“小企鹅”的万星威（Munsingwear））等30多个国际品牌在中国的经营权都在杉杉麾下。郑永刚讲述杉杉代理的品牌如数家珍，指指身上的衣服，“这就是玛珂8226;爱萨尼的”。 变革还在继续，郑永刚对于杉杉不断寻求变革的原因给出这样的解释：“杉杉多品牌经营的基础打得比较扎实，团队也比较专业了。像我这样的‘综合性人才’就多出来了，所以我就带一部分资本开始寻找新的产业。因为我也不懂其他产业，我也不会做，但我的强项和优势是我会思考，我会配置资源。” “我闲着就想琢磨事，因为闲了就心慌，所以愿意研究世界上这个行业做到什么程度了，去了解国家战略，去了解宏观经济，考虑我们未来怎么走。”在完善了杉杉服装的运营模式之后，有钱又有闲的郑永刚开始寻找新的增长点。 多元化：进入高科技领域 “服装行业做成全国品牌，规模和效益都是属于领军企业。但是服装业是竞争性领域，没有垄断，品牌都有各自的目标消费群体，属于个性化消费，跟其他行业不一样，和汽车、化工、石油开采不一样，你不能做到无限大。到1999年以后，我们就开始思考这个问题，而且我们的财力和精力都还有剩余。”郑永刚安静地解释杉杉走上多元化之路的原因。 一再声明自己什么也不懂、就是喜欢琢磨的郑永刚一直在寻找把杉杉救出服装业囹圄的路径，让企业拥有新的生命力。1999年3月，一个项目的报告在他的办公桌上等待审阅，这个报告决定了杉杉日后转型的命运。 “中国惟一一个碳素研究所，鞍山热能院碳素研究所，其中间相炭微球(简称CMS)是继碳纤维之后的又一重要的高科技新型炭素材料，从20世纪90年代中期一直是锂离子电池炭负极材料的主流品种和首选材料，当时只有日本能大规模生产，但价格昂贵。中国在这个领域还是空白。” 和任何普通人一样，报告中复杂的材料学郑永刚并不懂，也坦诚地说自己不愿意学，但是他看得懂报告中的关键词：中国唯一一个碳素研究所、“863”课题、新能源、进口昂贵、中国、填补空白。他相信对新技术不懂不会不是弱点，如何思考让人为自己做事、如何配置资源才是他的用武之地。 “我们当时就花了8000万元，把这个“863”课题，把他们的人连老婆孩子都请到上海，安居才能乐业，我们第二个产业就开始了。”郑永刚说，那时候的他银行里的私人存款大概有4亿元，现在看来花8000万元买这个课题，很值。1999年9月，上海杉杉科技有限公司成立。几个月后，负极材料一期工程在上海投产，第二年6月投入满负荷运作，投产第一年就创产值3亿元。 媒体往往不解郑永刚为什么会像有仙人指路一般，选择那时并没有被追捧的新能源和高科技，其实企业发展和人的生命过程一样，很多事情没有原因，只要目标明确，就总会有合适的机遇等待人们去挖掘。郑永刚喜欢用一句很多企业家不愿意讲的话：“做生意就是要赚钱”，来表达自己的身份和目标。 杉杉对于自己在锂电池产业上的定位一度发生过动摇，到底是生产材料呢，还是生产电池？作为企业的领军人物，能够跳出电池问题看市场的郑永刚及时否定了后一个想法。 “你们想想，全世界有200多家锂电池制造企业，我们只做材料供应商，他们全都可能成为我们的客户。如果我们也做锂电池，那么这200多家的客户都把我们视作竞争的敌人。我们要哪一种结果？道理就这么简单。” 随着产品用户的增多及用量增加，杉杉在电解液市场的表现取得预期效果，从最初的每月30吨上升到90吨左右。杉杉成为国内锂电池电解液领域综合规模和实力排名第三的企业。 在锂电池负极材料这个代表新能源和新科技的领域布阵之后，商业嗅觉敏锐的郑永刚认识到与政府合作的重要性。“2000年我们就收购了中科英华，是中科院的上市公司。因为我认为要做高科技产业，一定要把跟国家的科学院、研究院所结合起来，所以我们就是跟着科研院所结合起来做。”
在此之后，杉杉集团在服装产业和高科技新能源产业，就各有一家上市公司。“郑永刚虽然对服装不懂，技术也不懂，但是闲不住，总要给自己找事”，这是郑永刚给自己的评价。他总是很喜欢自己念叨自己的名字，好像接受采访的时候是一个局外人在评价自己。 谈到未来的方向，郑永刚认为会坚持服装和科技两大主营业务的平衡发展，同时抓住中国城市化和扩大内需的契机，在科技园区运营、奥特莱斯等产业上发力。 新游戏：资本市场 “像我这种综合型人才在两个业务都走上正轨的时候，就有些多余了。”自此，郑永刚开始学习做投资，主要方向是金融和土地开发，“我们不做房产，只做一级市场，就是跟政府的合作，联合开发土地一级市场，开始做基础设施，为政府做规划、做设计。政府需要有人做这件事，先把土地基础设施做好，成熟了以后拍卖给开发商。” 杉杉科技创业园在宁波启动，中科廊坊科技谷启动，“还有安徽芜湖市政府，包括我们正在谈的郑州市政府。我们一直都是跟政府合作做科技园区。”郑永刚谦虚地表示：“其实我们做事很小，没什么其他大的事情。” 除了土地开发，郑永刚和他的团队认为，未来20年中国资本市场将会崛起，在体量和能量上成为世界最大的资本市场之一。这对资本与产业之间的博弈、产业与产业之间的竞争、产业内厂商与厂商之间的较量，将产生深远的和致命的影响。“现在，大多数中国的企业家对资本市场的游戏规则还非常陌生。如果继续这样陌生下去，是会错过大机会的，甚至会吃大亏的。” 正是对资本市场的看重，杉杉创投于2007年3月成立，自此杉杉的金融投资，和服装纺织、新能源新材料一起成为杉杉最主要的业务。 杉杉进入投资领域以来收益颇丰：杉杉股份投资1.79亿元占股8.73%的宁波银行，2007年7月登陆A股后，给作为第三大股东的杉杉至少带来近15亿元的账面收益。 2009年3月20日，杉杉股份发布公告称，拟以自有资金受让上海龙田投资管理有限公司中科英华所持有的宁波杉杉创业投资有限公司(注册资本25000万元，下称：杉杉创投)20%的股权，确定交易价格为5000万元。收购完成后，杉杉创投将成为公司全资子公司。 来到资本时代之后，郑永刚学会了在媒体采访中说出很多金融词汇：标购、换股、定向发行、接管、VC等。现在，杉杉在投资宁波银行受益之后，开始更多地选择投资金融机构，对徽商银行、浦发银行，还有更多基金公司都有所投资。 对于投资银行的意义，郑永刚给出的答案是好名声、了解金融知识和赚钱。“你拥有银行，那你就等于说是银行的股东，换句话说是银行的老板。那从形象上看，别的企业问银行借款，而你是银行的老板，你自然就形象会很好。另外，做了银行老板以后，进入董事会，那就对金融的一些知识、规则有更多了解，也会提升你个人对金融的认识；更重要的就是赚钱，比如说我投资1.8个亿的宁波银行，赚了20个亿多好，赚钱的事是最好的事，做实业哪有那么好赚。”实际上，郑永刚明白：“产业资本和金融资本的结合，才是最强的！”但是，这二者如何结合，还是个有待探索的命题。他也曾坦承“资本的魔力很大，有时候让人看不懂。” 有中国特色的“综合商社” 从来不怕抛出惊世之语的郑永刚，在众多场合都表示过，杉杉未来的重点是，到2018年争取整个市值能够上千亿，并以两个主要产业为基础，一个投资为手段，越做越大。贸易、产业、投资，海纳百川，最后就形成有中国特色的“综合商社”。 事实上，杉杉集团近年来在多元化投资业务的布局上十分接近于日本商社的经营模式。郑永刚也曾在一次商业论坛中建议在场的企业家去看一本名为《三井帝国在行动》的书，他自己看完书中讲述的三井财团的模式，向很多企业家提出这样的建议：“像索尼、NEC、丰田都是他的子公司，他的子公司都是世界500强，但是三井的社长，两届就到期。跟美国不一样，日本模式追求团队，团队协作、合力，精细化管理。”郑永刚常常在各种论坛中呼吁：“我想我们既要学习美国的这种模式，同时也要关注日本的这种企业管理的模式。” 出版了《三井帝国在行动》一书，揭示了日本商社秘密的日系企业研究者白益民认为，杉杉等浙江的企业集团与日本财团的经营理念很接近，只是组织机构不健全。日本“综合商社”在中国企业中还尚未有成功复制的先例，杉杉的“多元化”还将面临诸多挑战。 但是，媒体和专家的疑问并不能阻止郑永刚向日本的学习：“中国的企业经过改革开放才30年，这个时候还没有形成自己的模式。世界上就无非两种模式，一种是欧美模式，一种就是日本模式。日本商社的模式是扮演了一个母亲的角色，哺育孩子，等孩子养大了，就把股权关系给厘清，然后再去哺育下一批。” 曾经被人称做“扭亏能手”、“第一个吃螃蟹的英雄”的郑永刚，对中国企业以前提倡个人英雄、急功近利、不扎实的状况认识很清醒，随着十几年来和日本企业伊藤忠商社的合作，他看到，实际上日本模式有诸多的先进性，人性化、制度化、精细化的管理，领先的技术等。“而且日本企业在很大程度上，是我们儒家文化的内涵在里面，所以中国企业在企业发展和相互之间交流这方面可能有些借鉴。杉杉就是这样，谁做得好，就向谁学习，向谁借力。”
