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刘高倬于1967年毕业于清华大学，1994年至1999年任中国航空工业总公司党组成员、副总经理，1999年至2006年任中国航空工业第一集团公司党组书记、总经理，2006年由于年龄原因，退出领导岗位，改任科技委主任。自2004年起，任中国航空学会理事长；自2009年3月起，任中国机械工业集团公司外部董事；自2010年3月起，任中国煤炭科工集团有限公司董事长。2013年5月，接受《管理学家》杂志执行主编慕云五、高级编辑高冬梅的采访，回顾了中国航空工业第一集团公司在管理上的探索历程 1999年7月，国务院机构改革，将所有军工行业总公司都一分为二改组为企业集团，以真正实现政企分开，要求企业必须做到两个转变：一是从政府机构转变为企业；二是从计划经济转变为市场经济。在这个大的背景下，我受命担任新成立的中国航空工业第一集团公司（简称中国一航）党组书记、总经理。也是在1999年，由于国际、国内及周边形势发展需要，国家决定要加强国防装备建设，启动了“高新技术工程”，我们集团承担了极其繁重的按常规几乎无法完成的任务。这对于长期处于“忍耐”状态，求战心切的航空人来说无疑是前所未有的机遇。但是当时集团的状况是：由于长期的“忍耐”，集团整体亏损，有些单位甚至连工资都发不全；加上历史形成的小而全、大而散的结构问题尚未解决；又处在体制变革时期，群众的思想情绪很不稳定……。在这种情况下，要按时完成任务，挑战也是空前严峻的。在机遇和挑战面前，我们集团全体员工，牢记使命，发扬“航空报国、追求第一”“激情进取、志在超越”的理念和精神，奉献着忠诚、热爱、智慧、才华乃至生命，硬是创造了奇迹，准时圆满完成了祖国和人民交给的神圣任务，同时也创造了较好的经济效益。回顾那“激情燃烧的岁月”，有许多值得认真总结的东西，其中，强力推进集团文化建设和持续管理创新算是其中之一吧。 抓集团文化建设入手进而实行6S管理 企业要取得成功，首先必须做正确的事情，同时还要能正确高效地做事。前者是个战略问题，后者则是管理问题。而战略的制定和管理的实施都必须要有一支杰出的团队（包括管理者、技术人员和工人）。所以，战略、管理和人是企业成功的三要素。就当时中国一航面对的形势而言，明晰战略不是一件很困难的事，所以我们很快就明确提出了“大集团战略”，并且形成了共识。关键是如何实施，使战略落地。 由于当时集团改制，要实现“两个转变”，大家在思想认识上尚有较大差距，需要转变观念、统一思想，否则无法在市场上生存；又由于我们要面对极其繁重的任务，却无太多激励手段，只有靠全体员工的觉悟和拼搏。这两件事都关乎到人，关乎到集团员工的思想观念和奋斗激情，或者说与集团的氛围和员工的习惯有直接关系。这样我们在集团成立伊始就明确提出要加强集团文化建设，着力营造集团的奋斗氛围和培养员工的优良习惯。现在看，这件事是抓对了，员工的积极性迅速被调动起来，大家不分白天黑夜地努力工作，加班加点，611（每周工作6天，每天工作11小时），甚至711，没有节假日，且毫无怨言。不但如此，还没有一个人，哪怕是最基层的工人，跟你说要求多发一点奖金。这充分体现了文化的力量，也彰显了几代航空人积淀的航空文化产生的巨大能量，使高新武器工程取得了一个个令人振奋的成果。但是，我们很快就发现，为此付出的代价也是巨大的。我们一批精英在大负荷高强度的工作压力下，积劳成疾，有的甚至倒在工作岗位上，牺牲了宝贵的生命。我们在缅怀、学习、宣传他们英雄事迹的同时，也向自己提出了一个问题：作为一个指挥员取得胜利固然非常重要，但能否用最小的牺牲来换取最大的胜利呢？经反复思考研究，办法只有一个：向管理要效率、要效益。 胡锦涛同志说过：“管理和技术是推动经济发展的两个车轮，同发达国家相比，我们在管理水平上的差距比技术上更大，要广泛应用现代信息技术和科学的管理方式努力提高企业的管理水平”。我认为，从某种意义上说，管理比技术更重要，因为当今的技术工作通常都必须由一个团队来共同完成，也就是说技术工作本身也需要管理。因此我们必须高度重视管理的创新和提升。我作为一个管理者，没有系统学习过管理，主要靠在实践中思考和探索，因此，除了要认真学习有关的理论知识外，还必须坚持以下三点：一是，相信世界上一流的企业都是一样的，他们身上必定有许多共同的东西助其成功，因此认真向一流企业学习，将他们成功的经验用于自己的实践可以少走弯路；二是，坚信在员工中蕴藏着巨大的积极性和创造性，一定要满怀激情关心、关注一线管理者和员工的创新思维和举措，并帮助他们总结和推广，“群策群力”要从自己做起；三是，牢记企业的第一要务是持续健康地发展，必须时刻关注企业可能遇到的各种问题及时研究并提出解决办法，抓住机遇，控制风险。几年来，我努力这样做，自觉收获甚大。 当我们认识到管理工作的重要性后，做的第一件事情是在全集团范围提出要推进“流程再造、管理信息化”，要求各级领导高度关注管理，并不失时机地创新管理，从传统的经验管理提升到科学管理。很快，在集团内就涌现了一批在流程再造和管理信息化方面取得成效的厂所。我们在推广他们经验的同时，又发现两个当时非常困难的企业（黎明和宝成）在自觉推行一流环境建设，颇有特色和成效，员工精神面貌和企业工作环境都焕然一新，既提高了生产的质量和效率，又提升了企业的品牌和市场形象。我们认为如此困难的企业都能做好，全集团所有厂所也应当能够做好。于是在全集团推行一流环境建设，要求所有企业的环境在当地应当是最好的，而且还要做到，不管是谁到了我们的企业，不用介绍就能知道是到了中国一航。为使这项工作持续有效的推行下去，我们在学习美国联合技术公司（UTC）推行5S管理的基础上，再加上安全（Safe），在全集团推行6S管理，并由相关部门制定了可以量化考核的规范、指标，严格标准，扎实推进。为了进一步强化这项工作，我们在总部实行全员竞聘上岗的基础上，要求总部也必须实现管理体系认证和6S达标。这在当时还真给认证当局出了道难题，他们还从来没有给企业集团总部达标认证过呢。我们的目的不是要拿这个证去做什么广告，而是要借助外力严格要求，从总部做起，切实加强集团管理工作。由于6S管理做得扎实有效，集团的基础管理工作上了一个新台阶。 引进6σ，推行精益6σ 1996年，我到美国GE公司访问，当时他们正推行6σ管理，是管质量的副总裁在抓。2002年，我又去GE公司学习，所有给我们授课的高管，无论是总裁还是管计划、工程、制造、人事、财务的副总裁，每个人都言必称6σ，我惊讶地发现6σ在GE已经成为一种文化了。当即我就邀请GE派专家帮助我们培训，GE公司欣然答应了我的请求，派了一名负责培训的专家全职帮助我们培训，回来后我就把此事交给质量管理部办。平心而论，那时我对6σ的热情还远没有6S高，是当时的质量管理部部长王勇和他的团队用实际行动感动了我、教育了我，使我对6σ有了全新的认识。一次我受邀参加他们6σ培训班的结业典礼，有两点让我印象深刻，一是这个学习班的毕业率是85%，而且拿不到毕业证的还都是领导，这在当下连正式学位证明都可以“送”的年代，如此认真，确实太了不起了；二是毕业生的汇报每人只有3分钟，要求全部用数据说话，而且具体到项目完成后创造价值的数额。开始我还真有点怀疑，他们告诉我都有财务部门的签字盖章，我还是有点将信将疑，直到半年后项目回头看时又主动告诉我审核后的数据，我这才信了。“脚踏实地，一丝不苟”这正是我们最需要又最缺乏的呀！我对6σ的一下子热情就上来了。 航空产品，质量第一，是头等大事。我们以解决关键、重大的质量问题为突破口，推行6σ，很快就见到了成效。随着工作的不断深入，认识也有了升华。6σ给我们的不仅仅是一个有效的管理工具，更是一种理念，一种管理哲学。我们明确提出在推行6σ过程中必须“数据说话、群策群力、持续改进、团队成功”。进而又在全集团提出要实现三个转变：即从集团倡导转变为集团要求，从骨干培训转变为单位推进，从产品质量拓展到管理以至整个供应链。同时，在正常培训绿带、黑带的基础上，我们还创造性增加了领航员培训的环节，为加速推进助力，从而在更大范围、更深层次推进6σ管理。 我们在推行6σ的同时，不少单位在与波音等公司的合作中也引进了精益制造，例如沈飞公司推进精益制造就搞得有声有色，墙上贴着大标语“精益着、快乐着”，工人们说“精益真好，既能完成任务，还不用加班，事业家庭两不误”。一个精益，一个6σ，他们之间有什么区别，有无相通之处？带着这个问题，我请教专家，他们说6σ推崇质量，关注减少波动；精益关注流程，着眼把事情做得更快，但都是致力于把企业管理搞上去。于是，我就想能否把这两种武器都为我们所用呢？在一次我到深圳一个下属单位检查6σ推进情况时，他们的汇报给了我启示：一个主管生产的领导，用6σ工具，检查生产流程的安排，最后经过群策群力，调整了生产线，改造了流程，取得成效。这不分明就是精益嘛。原来，6σ和精益是相通的呀。我又分别去请教波音和GE的高管，他们的回答干脆得令我吃惊，精益和6σ是一回事。 仔细捉摸，我逐渐悟出了一个道理，精益在波音，6σ在GE都是一个代名词，现代科学管理的代名词，管理理念和管理哲学的代名词，他们各自代表本企业的管理理念和管理哲学。他们又都有一个开放的工具箱，6σ的工具可以装在精益的箱子里，精益的工具也可以装在6σ的工具箱里，还都可以不断装进更多新的管理工具。有了这个全新的认识，我们就明确提出在中国一航全力推进精益6σ管理，用“精益6σ”作为中国一航的管理哲学和理念的代名词。提出要坚持：价值驱动，系统思考，数据说话，方法集成，群策群力，最终使客户满意。同时在此基础上我们又建立起中国一航的精益6σ模式：即在CEO（领航员）的带领下做正确的事情，由中层干部（黑带）来梳理流程按正确的途径做事，再由绿带团队群策群力把事情做正确，进而逐步构建起具有中国一航特色的管理体系。至于工具箱，我们装进了6σ的、也装进了精益的，还不断把矩阵管理、知识管理、平衡记分卡等等都装了进去。 超越工具，提升文化 企业要发展，管理要提升，这是一个永恒的过程。从经验管理到科学管理是一个质的飞跃。而科学管理也是一个持续改进，不断创新的过程，永无止境。最近我看到有学者说6σ阻碍了发展等等，其实是他们太拘泥于6σ最初的概念和理念了，6σ发展到现在已经远不是当初的数理统计的专业名词了，也不仅仅是一种管理工具和方法，而是一种管理理念和哲学的代名词。即使作为一种管理理念和哲学，它也是在不断发展中的。因此，我认为，以与时俱进的观念来认识就不会钻到牛角尖里去了。 企业要有效推进管理创新，我以为必须具备三个要素：一是要有最高管理者的认同和重视，反复强调并为之提供必要的资源，包括落实组织及人、财、物等条件；二是要有一支得力的骨干队伍，充满激情，不断创新，百折不挠，坚持不懈，正是当年王勇、魏朋义、黄艳等一批骨干人才的激情、创新和坚持，才使中国一航的精益6σ管理推进得有声有色；三是必须着力提高广大员工的接受度，E=Q×A（效果=技术×接受度），接受度的提高，可以达到事半功倍的效果。但是如果大家不接受，效果将为零。可见接受度的权重有多大。在这里我想特别强调提高接受度绝不是一件容易的事情，正如一位波音公司的前高管跟我说的：“要改变员工的习惯是一件非常非常困难的事情。” 这样我们便又回到文化建设的话题，任何先进的管理理念、工具和方法，都必须融入企业文化的血液中，才可能产生真正持久的效益。因此，我们在推进先进管理理念和方法时必须同步加强企业的文化建设，把先进的管理融入到企业的氛围和员工的习惯之中，成为企业的“基因”。当然这会非常困难，但是要想成功，再难也必须坚持。这大概也就是我们常说的文化管理是企业管理的最高层次吧。
