爱华网GE不是六西格玛的发明者，但却是做得最有声有色的一个，被商界奉为成功样板，六西格玛也因GE的成功而声名大振，为何GE能将六西格玛发挥到极致？ GE在几个方面是比较著名的：一是人才培养，全球500强企业的CEO里有三分之一曾经在GE工作过；二是文化建设，企业比较难以形成的是核心文化，GE的每个员工却都能意识到，并且认同六西格玛这一核心文化。如果问六西格玛给GE带来了什么？可以说，一是竞争优势，GE关注客户最关心的价值，这正是六西格玛的本质点；二是流程优化，由于六西格玛，GE的速度和质量大大提高，生产流程、财务、领导力等各方面都得到优化。六西格玛为GE确立了相同的标准，明确了方向，使我们朝着这个方向共同努力，即使十几年以后，它仍然能够对我们有非常强的指导作用。 GE与六西格玛的渊源 GE认为，六西格玛是一套比较流程化的方法，是一个和统计学走得非常近的理论体系，在这套方法和理论体系的指导下，我们可以有效解决问题。换句话说，当遇到实际问题的时候，你可以把实际问题转化成一个统计学问题，然后在统计学领域里求解，从中你得到一些统计信息，然后再把它转化成实际问题的一个解决方案。六西格玛在GE正是这样一种用方法学指导问题解决的思路，是很多问题的解决办法。 相对来讲，GE是一个比较流程化的公司。我们希望通过流程化的方法，把很多事情的成功与否更多引向流程方面，而不是个人主观因素。六西格玛在GE取得成功，可能并不是因为有很多杰出的领导者，而是因为GE公司的制度体系比较完善，在这样的体系下做事情，事情就比较容易往前推行。 虽然摩托罗拉是最早应用六西格玛的公司，也一直在推行六西格玛，但六西格玛并非摩托罗拉整体文化的核心。而对GE来讲，六西格玛是公司的核心文化是毫无疑问的。这也是六西格玛在GE之所以成功的原因之一。当然，GE的六西格玛做得比较出色的原因还有很多，这要从引入六西格玛之初讲起。 1996年，GE开始引入六西格玛。当时的CEO 杰克·韦尔奇（Jack Welch）认为，GE缺乏一种能从生产力上帮助我们改变流程的东西，我们需要用一种比较系统的工具，去帮助我们提高产品质量，减少重复的质量变化，六西格玛恰好能满足这种需求。从CEO的角度来说，韦尔奇认为引入六西格玛是GE公司整体需要去做的，对公司长期发展会有很大帮助。 一个从来没有这方面文化的公司要去推动这样的事情，当时很多人表示不理解、不认同。在这种情况下，韦尔奇对GE推动六西格玛起到了决定性的作用。他不遗余力地推动这件事情，当时比较高层的领导或者是有潜力的个人都会被派到GE的克劳顿管理学院（GE Crotonville）培训中心去培训，这些人再作为种子把六西格玛的文化、课程传递下去。这部分人后来都成为了各个业务团队的黑带大师。后来，GE在项目执行上开始实行六西格玛，我们的很多流程、很多思路都开始按照六西格玛的方式来进行。在这样的大环境下，我们慢慢地完善六西格玛的整个培训体系和整个项目发展、开发流程，很多东西都逐步形成GE企业文化非常重要的一部分。 要用六西格玛推动公司文化的变革，需要做太多的工作，包括领导的全力支持，相应的人员分工协作，建立质量培养体系和培训机制等等，这并不是一蹴而就的，需要一年、两年、三年甚至更长的时间不遗余力去推动，才能真正把这个核心文化建立起来。我们取得今天的成果很不容易。现在，在GE内部项目讨论中，大家的很多术语、缩写都是从六西格玛里来的，六西格玛已经成了我们的共同语言，没有任何人会在项目评审里面解释这些术语是什么意思。六西格玛实际上已经变成了我们核心文化的一部分，大家都在这样一个共同的文化和语言环境下工作。 GE六西格玛的独到之处 培训体系最为完善 谈到GE六西格玛的独特之处，首先，可以说，我们有最为完善的培训体系。我们有专门的教材，GE内部共用一个六西格玛教材，以保证我们的各种理念和数据都是一致的。我们还有一个非常严密的培训体系。 每个加入GE的员工都要在一年之内接受六西格玛培训，一般为期一到两周。在培训过程中，我们会要求员工每个人做一个项目，用这个项目来把他所学到的东西付诸于实践，使得理论和实践相结合。除了刚入职的新员工之外，GE公司里所有人都是绿带，1996年我们开始推动公司文化的时候，这是非常硬的要求。但是近些年来，对商业团队的要求变得稍微弹性一些，这是因为商业团队和业务团队的需求不尽相同。 从GE的质量管理体系来讲，在六西格玛之上还有更高的要求，绿带之上有黑带，黑带之上有黑带大师，黑带大师之上有质量总监。黑带带着绿带做项目，黑带大师带着黑带做项目，质量总监则抓住公司发展中一些比较重要的问题让黑带大师在这方面努力。 认证体系独特 GE六西格玛的第二个独特之处，我认为是我们的认证体系。GE内部有一套非常完整的认证体系，对绿带来讲，员工接受培训之后，参加项目，到网上考试，用GE内部的操作系统取得绿带认证；对黑带来讲，培训之后，员工要参加一到两个黑带项目，同时还要去参加两到三个绿带项目，给绿带相关指导，以保证他们的思路、方法和流程是正确的；而对黑带大师的要求就更高了。通过这种方法，很多人参与到六西格玛中。 此外，我们的绿带是每个人都能去申请认证的，而申请认证黑带，则必须要团队领导批准。可以说，黑带是一种对发展潜力的认同，一般情况下，员工在GE发展三到五年之后，GE如果认为该员工是有潜力的，会愿意花更多时间去培训他。这也是日后员工在升迁时的考核因素之一。我们的人才管理体系会考虑到哪些人现在可以进入下一个新台阶了，对于这部分人，我们有什么样的培训机会可以提供给他们，他们是不是要参与更多的黑带项目，以锻炼他们的领导力。 从价值流看收益 GE六西格玛还有很重要的一点是价值流图。一个公司的流程，从它的第一个步骤开始，到最后一个步骤结束，在价值流图里你可以看到这其中哪些步骤是对最终客户产生价值的，哪些步骤是对公司有价值的。这其中，需要确认哪些步骤对最终客户没有价值，公司为此付出成本，而客户并不会买账。
对推行六西格玛而言，我们也做过一些分析，从1996–2001年，基本上第一年在赔钱，到了两三年之后，才开始盈利。例如，1996年，为推行六西格玛，我们投资了2亿美元，它对GE的价值是1.7亿美元。我们通过推行六西格玛优化流程，把很多问题控制在前端，后面出现问题的费用就大大减少了，如果把这个分成内部价值和客户价值，从内部价值的角度看已经盈利了，但从客户价值来讲仍然是零，因为我们不遗余力地推动这个文化，提高我们产品的质量，客户在1999年才看到这个价值。 GE的创新与发展 GE引入六西格玛已经有近二十年的历程，在此过程中GE也是在不断完善六西格玛。从培训体系来讲，我们的培训课程设计一直在做相应的变革。 从公司核心文化来讲，我们也在不断地引进新元素，把它融合到六西格玛的文化里去。1996年，我们单独讲六西格玛，而到2005年，我们看到六西格玛和精益之间有非常好的互补和融合。于是在六西格玛的基础上又引进了精益思想。 从精益与六西格玛的区别来讲，精益更多地从减少浪费的角度来解决问题，六西格玛则更多从流程来控制质量。例如，生产一只铅笔，六西格玛做的是控制生产过程中铅笔质量的误差，从铅笔质量的角度，把误差控制在一个非常狭小的区域。而精益更多的是去减少浪费，从原材料开始，怎么生产铅笔，怎么包装，把它最后再送到客户的手里，从流程的角度分析生产过程，看流程中哪些步骤是增值的，哪些是不增值的，然后想办法去减少或者剔除一些步骤。可以说，虽然两者的方向稍微有所不同，但有很多的理念是共同的。精益里面需要用到很多六西格玛的理念，六西格玛也有很多地方可以借鉴精益的思想。 另外，公司最高层也一直在推动六西格玛项目，很多重大项目更多是GE总部涉及六西格玛的质量总监或者是他们的上层在大力推动，并和团队一起工作。事实上，这些项目不仅给公司带来很大的效益，同时，也给GE的领导团队传达一个非常清楚的信息：GE非常重视六西格玛的推动，非常重视六西格玛核心文化的建设。 为何GE能坚持 从引入到发展，再到创新，GE的六西格玛能走到今天，是不容易的。GE能坚持推行六西格玛并取得成功的原因，我认为一方面是领导的支持。领导的支持在前期非常重要。在最初的两到三年，高层的支持让大家去尝试这个理念，让每个人都接受这样一个想法，并按照这个要求去做事情。 另外一方面的原因是我们认识到了其中的价值。最初高层支持很重要，但两三年过后，六西格玛能否生存下去，取决于它是不是有价值。六西格玛这个核心文化在GE能够持续这么多年，我认为，最关键一点是它带来价值，不管是我们的工程团队还是商业团队都认识到了它给我们带来的价值，自然而然好东西大家都愿意用。 此外，变革非常重要。GE为什么能够生存130多年，是在道琼斯指数里面唯一一个现在还存在的公司？因为GE一直在变革。在不同的环境里，能够改变自身去适应环境，才能继续把企业做好、做大。GE唯一的不变量就是变化，这是我们的信念。GE六西格玛也在不停地变化。它的课程设置、元素、体系也在不停地进化，这种变化还会继续。（采访∕高冬梅；编辑／雷大艳）
