爱华网通过质量认证并不能代替大量具体细致的质量工作，因而认证不能代替全面质量管理，更不能代替六西格玛管理。企业通过了ISO9000族的认证表明企业已经建立了一套完整的质量保障体系，为持续发展打下了良好的基础。六西格玛管理能为企业向精细化管理迈进提供具体方法和步骤，是企业、尤其是大型企业在新时期提升竞争能力、提高客户满意度、获得最大利润的战略举措 进入21世纪以来，世界管理界最为火暴、最为前沿、最为实用的管理模式当属六西格玛管理。1987年诞生于摩托罗拉的六西格玛管理在摩托罗拉产生了缺陷减少，周期缩短，成本降低，效益提高，客户满意的神奇效果。20世纪末六西格玛管理在通用电气取得空前成功，一场由统计思想与方法掀起的管理变革开始风靡全球。 2001年以来，随着通用电气CEO杰克·韦尔奇的书籍像旋风一样在市场刮起，许多企业家在探寻通用电气成功的秘诀时发现了六西格玛管理。杰克·韦尔奇掌控通用电气20年，使得通用电气这家百年老店重新焕发生机，尤其是在市场竞争更加激烈的情况下，许多大公司都到了倒闭的边缘，但韦尔奇领导的通用电气的利润却以每年平均两位数的速度增长。 随着六西格玛管理在通用电气和三星公司获得巨大成功，其开始得到世界管理界的普遍认可。六西格玛管理已成为世界管理界最为前沿的课题。目前，世界上大多数优秀公司为了获得持续的成功都在实施六西格玛管理。 中国企业实施概况 自2002年以来，越来越多的中国企业引入六西格玛管理。宝钢、太钢、中远、联想、格力、美的、TCL等等都在实施六西格玛管理并不同程度地取得成效。比如，宝钢自2002年在其热轧厂开始第一个六西格玛试点项目，当年就为公司创造财务贡献2.4亿元人民币。于是其在热轧生产试点的基础上，于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的六西格玛和解决“浪费”和“速度”问题的精益运营有机结合起来，实现了这两种管理方法的互补。2006年底铁诺咨询（TNC）数据库的信息表明，宝钢全面推进六西格玛四年来，各分公司已累计实施六西格玛项目462个。这些项目的完成对降低工序质量成本、提高产能、减少资源消耗等发挥了重要作用，财务收益累计11亿元，并在公司内强势营造出追求卓越、科学管理的创新氛围。 再如根据《品质文化》（2005年12月）刊登的信息，TCL集团经过六西格玛运营，电气事业部从原来处理顾客投诉时间最长达44天、最短也要15天的状况，缩短到了3.5天；电脑部把产品下线不良率下降了7%；多媒体电子事业部完成评审项目64个，其中第二期收益8300万元，投入与产出比为1：15。
在服务业，中国企业在六西格玛管理方面也有所作为。为了提高中国银行业的科学管理水平，提升其竞争能力，中国人民大学六西格玛质量管理研究中心早在2002年就与中国金融教育基金会合作推出了中国银行业六西格玛管理导入认知公开课。很多金融企业和单位都派人参与了培训。其中，中国人民保险公司、中国工商银行总行等都举办了培训班，学习六西格玛管理与金融服务。这几年，国内一些商业银行也开始实施六西格玛管理，并对其进行积极的探索和实践。例如，中国建设银行自2006年正式引入并实施六西格玛管理后，先后在零售业务、公司金融业务、电子银行、IT管理、风险管理、人力资源管理等领域开展了几十个金融创新项目，取得了一些经验，其2007年已经实施完成的一些金融创新试点项目达到了预定目标，如网点前台交易速度提高了33%，客户等待时间减少68%；直接放款类贷款办理周期缩短72%，客户填写资料及签字减少30%，日均处理量增加30%；呼叫中心平均应答时间缩短40%，客户满意率提升23%，日均处理量增加20%。同时，来自客户和员工的反馈表明这些项目不仅在业务上取得了收益，还大大提高了客户满意度和员工满意度，提升了建行客户服务水平，增强了市场竞争力。 这些事例说明，六西格玛管理正在中国优秀企业开展的如火如荼。然而，直到今天六西格玛管理在中国似乎没有施展出它的强大魔力，更没出现人们期望的全面成功的企业。 “失灵”的原因 中国企业在实施六西格玛管理时，确实要认真研究和思考一些在中国企业实施六西格玛管理的特殊问题。 中国企业界缺乏量化管理思维。没有量化就谈不上管理。只有用数量化的方式去描述管理问题时才会更为确切地反映客观现实。而中国企业界文科式思维对量化管理具有天然的屏障能力。所谓“向管理要效益，管理是能动的生产力”，如何向这个“能动的生产力”要效益，许多企业家一筹莫展。六西格玛管理是建立在统计方法与技术上的一种管理哲学，推广和实施六西格玛需要实践者具备一定的统计学基础和统计学思想。然而，这恰是中国管理界最为缺乏的东西，管理者的先天不足和本能地排斥量化管理已成为不争的事实。六西格玛的管理思想对于许多中国企业家非常难于理解，能吃透六西格玛实质者甚少，畏惧量化管理，甚至抨击六西格玛者大有人在。 30年前全面质量管理推广的阴影。20世纪70年代末，国家经委曾向国有企业运动式地推广过全面质量管理，运动式地推广必然是来的快也去的快。全面质量管理在日本获得了巨大的成功，使日本迅速成长为世界第二经济强国，但这个好端端的管理模式被我们大轰大嗡的形式主义扼杀了，这个阴影至今在许多国有企业还未消除。在此需要说明的是，全面质量管理与六西格玛并不矛盾，企业如果有全面质量管理的良好基础也就自然为六西格玛的实施打下了坚实基础。实际上，我们有些企业家认为过时了的全面质量管理在通用、摩托罗拉这样的世界级公司都在应用，全面质量管理中的七种统计工具在今天的六西格玛管理中也是必不可少的常用工具。 中国国有企业忙于垄断和扩张，无暇关注管理创新。中国国有企业在管理创新上没有民营企业做的好，其长期以来把政府作为强大靠山，在市场经济的今天仍没炼就良好的竞争能力。在现代企业制度建立和股份制改造完成以后，国有企业的产品结构调整和节能减排又成为重点，甚至有些企业把垄断和扩张放在首位。很少有企业把提升产品质量、进行管理创新看成是竞争的关键，加之企业领导人急功近利、追求表面成果的短期行为对推广六西格玛也造成很大的阻力。 中国企业对质量认证存在误解。质量管理体系认证日益成为国际贸易中衡量产品质量、保证企业能力和水平的标志。但由于许多企业的不良企图和有些认证机构的不规范操作，已使ISO9000认证在中国的信誉大不如前。许多企业在认识上存在严重误区，他们认为ISO9000认证能代替全面质量管理，只要通过了ISO9000认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙。这种错误理念直接导致许多企业不愿做扎扎实实的质量管理工作，而六西格玛管理自身对统计技术和方法有较高要求的特点导致其很难被追求形式和表像的企业的认可。 质量认证与六西格玛 从20世纪90年代中期以来，一股ISO9000认证的风气席卷全球，质量体系认证成为国际贸易要求的供方质量保证能力和水平的标志。随着这一风潮在中国兴起，诸多认证机构看到了赚钱的机会，于是大肆鼓吹ISO9000认证的神奇之处，甚至说全面质量管理已经过时，于是，企业转而争做ISO9000认证。 企业得到世界权威机构的认证，就拿到了打开国际贸易大门的钥匙，这一点毫无疑问。但是，如果仅是为通过认证而认证，企业在生产过程中并未按照ISO9000规定的程序去操作，产品的质量水平就没有保证，这把钥匙就会失灵。所以，通过质量认证并不能代替大量具体细致的质量工作，因而不能代替全面质量管理，更不能代替六西格玛管理。 实际上，质量认证和质量管理、六西格玛管理并不冲突。我认为，全面质量管理并没过时，世界顶尖的企业都仍在采用其基本的管理工具，ISO9000认证不能替代全面质量管理。 企业通过了ISO9000族的认证表明企业已经建立了一套完整的质量保障体系，为企业持续发展和应用更好的管理模式、实施六西格玛管理打下了坚实基础。六西格玛管理能为企业向精细化管理迈进提供具体方法和步骤，是企业、尤其是大型企业在新时期提升竞争能力、提高客户满意度、获得最大利润的战略举措，这是许多世界级优秀公司的成功经验。 我国企业正经历着加入WTO后世界级公司的挑战，提高综合竞争力迫在眉睫。如果能够汲取以前积累的全面质量管理、ISO9000认证带来的管理经验，结合实际深入应用六西格玛管理方法，就能在风起云涌的世界市场上立于不败之地。
