爱华网现实中，关于ERP应用存有颇多微词，如“不用ERP等死，用了ERP找死”；ERP即“咦、啊、屁”等。虽说有些偏激，却也在一定程度上反映了一些问题。但我们不应将其归结于ERP本身，更多可能的情况是企业在具体实施ERP中出现了状况。 一般情况下，企业希望通过实施ERP项目解决三个方面的问题：第一，希望通过ERP规范企业业务流程；第二，希望对信息的收集和整理渠道更通畅；第三，通过ERP，精确对产品成本的计算，从而提高企业管理水平以及管理效率。 然而，试图单纯通过ERP等管理软件或平台实现管理上质的飞跃其实是很困难的。实施ERP项目需要企业的决策层、管理层、操作层等各级员工的积极参与、相互配合，尤其是企业高层领导的全力支持与推动。不过也正是由于是“一把手”推动，企业中普遍存在当面报喜，背后报忧甚至“骂街”的现象。企业进行ERP实践，应善于透过现象看本质，认识到实施ERP是一个系统工程，应多头并举，方可见效，否则只能让人“见笑”了。 作为典型的中国制造业企业，标准股份的ERP实践案例有一定的代表性，他们的一些做法值得我们去思考。
其一，企业如何适应ERP系统？在引入ERP的过程中，如果企业当前的生产流程无法适应ERP系统，企业一般会采取两种做法：一是改变自己的生产流程以适应ERP系统，二是修改ERP系统来适应它们自己的生产流程。标准股份显然选择的是前者，这种选择当然也有风险，即改变企业现有的业务就得重组成本，同时还可能导致公司生产流程的错误。 其二，企业是否构建起了ERP生态链？在实施ERP系统的过程中，有两个问题是无法回避的，一是ERP生态系统（包括咨询、硬件、网络系统和补充性应用程序等）的构建，其投资比直接花在ERP软件上的投资要高出一倍；二是ERP供应链的构建，是指对供应链上所有企业ERP系统的整合，不仅是ERP系统间的整合，也包括与其它类型系统的整合，如CRM系统等，这种网络整合的ERP系统或者合作商务系统，必然会对公司业务产生重要影响，其潜在利润也是巨大的。综上，两大系统的构建，均为较为复杂的系统工程，风险与收益、机遇与挑战并存。标准股份的ERP之路，任重而道远。 如案例所述，标准股份ERP系统至今业已取得了一定的成果。其“目标明确、推行坚决、一步到位、不留后患、自觉后路”的特点很明显，其推行ERP的决心与勇气也令人钦佩，这同时也说明了一个企业要想真正做成或者推行一件事情，“一把手”的推动作用显而易见。标准股份的ERP实践尚在进程中，让我们静观其变。
