erp系统实施问题研究 实施ERP是个系统工程



     现实中,关于ERP应用存有颇多微词,如“不用ERP等死,用了ERP找死”;ERP即“咦、啊、屁”等。虽说有些偏激,却也在一定程度上反映了一些问题。但我们不应将其归结于ERP本身,更多可能的情况是企业在具体实施ERP中出现了状况。

  一般情况下,企业希望通过实施ERP项目解决三个方面的问题:第一,希望通过ERP规范企业业务流程;第二,希望对信息的收集和整理渠道更通畅;第三,通过ERP,精确对产品成本的计算,从而提高企业管理水平以及管理效率。

  然而,试图单纯通过ERP等管理软件或平台实现管理上质的飞跃其实是很困难的。实施ERP项目需要企业的决策层、管理层、操作层等各级员工的积极参与、相互配合,尤其是企业高层领导的全力支持与推动。不过也正是由于是“一把手”推动,企业中普遍存在当面报喜,背后报忧甚至“骂街”的现象。企业进行ERP实践,应善于透过现象看本质,认识到实施ERP是一个系统工程,应多头并举,方可见效,否则只能让人“见笑”了。

  作为典型的中国制造业企业,标准股份的ERP实践案例有一定的代表性,他们的一些做法值得我们去思考。

 erp系统实施问题研究 实施ERP是个系统工程
  其一,企业如何适应ERP系统?在引入ERP的过程中,如果企业当前的生产流程无法适应ERP系统,企业一般会采取两种做法:一是改变自己的生产流程以适应ERP系统,二是修改ERP系统来适应它们自己的生产流程。标准股份显然选择的是前者,这种选择当然也有风险,即改变企业现有的业务就得重组成本,同时还可能导致公司生产流程的错误。

  其二,企业是否构建起了ERP生态链?在实施ERP系统的过程中,有两个问题是无法回避的,一是ERP生态系统(包括咨询、硬件、网络系统和补充性应用程序等)的构建,其投资比直接花在ERP软件上的投资要高出一倍;二是ERP供应链的构建,是指对供应链上所有企业ERP系统的整合,不仅是ERP系统间的整合,也包括与其它类型系统的整合,如CRM系统等,这种网络整合的ERP系统或者合作商务系统,必然会对公司业务产生重要影响,其潜在利润也是巨大的。综上,两大系统的构建,均为较为复杂的系统工程,风险与收益、机遇与挑战并存。标准股份的ERP之路,任重而道远。

  如案例所述,标准股份ERP系统至今业已取得了一定的成果。其“目标明确、推行坚决、一步到位、不留后患、自觉后路”的特点很明显,其推行ERP的决心与勇气也令人钦佩,这同时也说明了一个企业要想真正做成或者推行一件事情,“一把手”的推动作用显而易见。标准股份的ERP实践尚在进程中,让我们静观其变。

  

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