爱华网2003年，石花独创了白酒加盟商模式，由于降低了合作门槛，并采用低返利政策、包装区隔等手段，加之错位的价格策略及高推低走的营销思路，石花在襄樊的加盟商迅速发展到200多家，成为一个区域性白酒强势品牌。
但是企业的快速成长也让经营者一度忽略了白酒营销的三个核心层面：品牌、渠道、市场、团队、机制的精细化运作；品牌管理、营销推广水平的绩效提高和石花品牌战略、战术的竞争性动态应用。
这种忽略也让石花潜藏着若隐若现的危机。在这样的形势下，石花酒业董事长曹远亮决定为石花品牌注入新鲜血液。偶然的接触，“中国策划协会常务理事”、“中国策划研究院客座教授”柳青进入了曹远亮的“猎狩目标域”。于是，曹远亮一周内四下广州深入考察洽谈，柳青针对石花当前问题的一针见血的解决方法，深深吸引着他。虽然石花在他的认知中还是一个小企业，但他被曹远亮的真诚、一生做白酒的执著深深打动了。
2008年5月12日，柳青从石花酒业董事长曹远亮手中接过聘书，正式出任石花酒业连锁销售公司新任“执行总经理”。柳青的履新演讲依然让人记忆深刻：“对我来讲，这是一条没有选择的路，也是一条必须成功的路。正如同我的格言：三十多岁，仍然一米多高，虽然走路很慢，但从不回头。”
营销先营心柳青笃信“做事的公司做不大，做人的公司做不小”，从市场的竞争规律看，当产品趋于同质化的时候，人们并不在意眼花缭乱的自我推销，但在意你的良心、诚心、爱心。只有那些积极承担社会责任的公司才能赢得人们的尊重——这就要求“营销先营心，得人心者得天下”。
柳青上任第一件事，就是领导石花向四川大地震灾区捐款，目前石花已经累计捐款20万元，成为襄樊白酒行业第一个捐款，也是捐款数额最大的企业。为摆脱过去买酒才送艾蒿的窠臼，端午节前一天深夜2点，柳青亲自与员工一起到小区把艾蒿插在一户户襄樊人民的家门上。此举，广泛赢得了消费者的心。石花6月份的销售业绩突破1500万，比去年同期增长了80%，创造了白酒淡季销售的奇迹。
与此同时，柳青在上任的两个多月里行程10000多公里，拜访了各区域市场近200多位加盟商，并与各分公司、办事处一线员工和加盟商交流。在得知公司市场监察部员工在外打假面临生命威胁时，立即决定由公司人力资源部购买高额人生意外保险；有员工反映两个多月没有回家看小孩了，当即决定给有小孩的员工每月增加一天带薪探亲假；并将原来的市场人员激励政策调整为注重奖励，轻惩罚“3+5+2”模式，按照这个制度，将有90%的销售人员的收入超过同市场的竞争对手的市场人员。
“无为而治”
管理的最高境界是“无为而治”。柳青坦言：“曾经在多个企业应用，但把‘无为而治’运用到极致的境界，还是在石花。成长型公司最重要的是面对市场的反应速度，不能用特别僵化的模式去套，说我应该是什么样的管理模式或者营销模式？没有这个概念，怎么合适怎么来，这就是无为而治。在企业快速成长的过程中，有时候如果想当然地做一下所谓的‘管理’，效率反而可能会变得很低。无为而治的前提是大方向正确、观念变革，关键是让每个人都知道自己要干什么并自动自发行动。”
提到“无为而治”，不得不提到石花团队的培育与建设。柳青认为“团队才能创造价值，其他资源只是带来价值”。柳青每周一半时间以上亲自走访市场，实行走动管理，走到哪交流到哪，走到哪培训到哪。培训时新颖的思路，独到的见解和幽默的风格也赢得了石花员工们的鼎力支持、追随和爱戴。
“领导没当好就是缺德”是柳青时常挂在嘴边的论断：一个没有团队精神的团队就是一个团伙；而如果领导者没能成功带领团队做大事就是领导者脑袋不好使；脑袋不好使是因为修为不够；修为不够是因为缺心眼；缺心眼是因为缺德；正是在这种论断的指导下，尽管5月中旬石花经历了高层人事震荡，但是石花团队中高层员工保持了100%的稳定，而基础员工包括一线销售人员也至少保持了95%以上的稳定。
让加盟商多赚钱才能做大、做强、做久加盟商是石花重要的利益共同体，柳青的原则是，不仅让加盟商赚到钱，而且要让加盟商多赚钱。不可否认，加盟制曾经为石花的市场开拓与销售立下了汗马功劳。但几年后的今天，加盟制串货、乱价等弊端在一些区域市场开始显现，这无疑影响了部分加盟商对石花的信心和石花销售瓶颈突破的拦路虎。如不遏制和改革，一旦市场失控，石花将前功尽弃、自毁前程。
营销模式的改革势在必行。营销模式方面，柳青提出将在石花推行“一企多制”的新营销模式。不仅要完善现有加盟制营销模式，解决现有加盟制营销模式产生的一系列问题，如串货、乱价，而且要花更大精力寻找新的销售增长点和销售模式。
具体来说，二、三、五、七、九品继续实行加盟商模式；霸王醉继续实行专卖店模式。但对于石花的新产品，如珍品、金牌，决定试点采用区域代理制模式，在一定时间、一定区域加以推广。
2008年，石花的总销售目标是3亿元，在柳青看来只要能让全体市场人员沉住气，让渠道沉下去，将每一个家庭作为终端来对待，3个亿的目标实现起来并不难。
