爱华网无论对外界还是对钱大群来说，成为IBM大中华区CEO的消息似乎都颇显突然。虽然此前早已经被列入IBM的高管培养的“长板凳”计划，但他只先外界一周得悉这项任命。当接到IBM亚太区老板范克安和大中华区老板周伟焜的电话时，这个在IBM工作了整30年的“老兵”只高兴了三分钟。他自言这不是份简单的工作，毕竟大中华区业务如今正做得顺风顺水，而自己最担心大家在成绩面前骄傲自满。何为真正的成功，这个在内部素称按 “7/11”时间上班的工作狂人，其实自有看法。
新官上任如何点燃大中华区的“三把火”？昔日的小技术员怎样一步步攀登上今天的高管位置？在郭士纳行政办公室一年助理工作究竟给职业生涯带来了哪些变化？诸多问题问到他时，他都谦谦笑答，不乏机智。
不拷贝前任风格
《中国经营报》：在IBM一直有专为接班人设置的“长板凳”计划，除你以外还有其他两位侯选，为什么你会脱颖而出？
钱大群：IBM的人才规划一直都是很长期的人事安排，不管在国内国外，每一个领导位置都很重要，不管你是否当选IBM的大中华区总裁，你都有时间、有机会去发挥特长，公司的接班人培养通常都不会只有一个人。并不是说进入这个计划，大家就只为这个位置而努力，IBM有太多工作机会，其他优秀的人才还有很多可能去做更高的管理工作。
这个位置不管谁做，首先要有心胸来了解本土的环境，愿意帮助当地的企业和客户成功，要真正帮助当地的人才发展，这才是最重要的。
《中国经营报》：你在总部和中国都有很好的人脉关系是不是胜出最重要的因素？因为你曾在郭士纳行政办公室当过一年的助理工作，而且当年台湾地区也是你接任了周伟焜成为台湾第一个本土总经理。
钱大群：能成为郭先生的助理这不是我能决定的，但是的确是一个很好的培训机会，每年都会有好的人才推荐给总公司，但我没有想到自己能去郭士纳办公室。郭先生很热爱中国，我至今记得，1997年4月1日，我们坐着他的直升飞机从新加坡到上海，那天是愚人节，在飞机上他跟我说，你不要回美国总部了，就在中国开始新的职业生涯。我当时已经给他当了一年助理了，他还特别强调，“这不是愚人节开的玩笑！”，其实郭士纳本人也是4月1日愚人节那天加入的IBM。
那时候我就跟郭先生讲，IBM要想在中国成功，如果没有成功的伙伴很难做到，我希望自己可以帮IBM在中国开发渠道，回国后，我很快就和当时还在联想的郭为等人认识。
《中国经营报》：虽然都是IBM一手缔造出来的管理者，你与媒体眼中的“IT教父”、和蔼长者周伟焜相比，你的管理风格有何不同？
钱大群：我想每个成功的领导者都有自己的风格，如果你只是拷贝他的风格是不会成功的，只要你很诚心，诚恳地待人，不管是用直接的沟通方式，还是用委婉的沟通方式，都能有好效果。周董事长做事和我肯定有不同的方式，他在这12年的耕耘，对很多事都很了解，他决定的速度可能很快，我的做法是多请教，让我们队伍在同样的方向上努力。
1993年我在台湾时，周总经理已经很成功，后来他到澳洲就职，我很幸运地成了接班人，那也是IBM在台湾地区第一次结束了外派总经理的惯例，对我来说，也许这是机遇使然。
最担心员工骄傲自满
《中国经营报》：你也公开表示，2007年，上任后主要关注的是IBM在大中华地区的业务发展策略，IBM要成为在中国做得“最好的公司”。在你看来如何定义“最好”这两个字？全球老板彭明盛对你有何具体要求？
钱大群：最好的公司不仅要在业务方面成长，还要看能不能被中国企业、社会包括政府认可，是不是真的能诚实地、以健康的方式做业务，在业界树立一个很好的形象。我觉得我们应该有个很谦虚的态度，我们不能说我们就是最好的公司，还有很多努力的方向。
我们应该追求真正变成立足中国，对中国有贡献的公司，而不是总部在美国的，到中国来的一家国际公司。如果只能做到实现成功的业务这一点，我不认为我们是成功的。
全球董事长彭明盛去年来中国访问时，我们一万多名同仁在北京通过连线方式交流。最后董事长说我们不要只做一个成功的公司，而是在中国最好的公司，这个含义是很深的。
《中国经营报》：等你得到这个职位时，你最担心的是什么？
钱大群：我最怕的是同仁骄傲和自满，那样很危险。我的任务是如何让IBM中国在庆祝第一的同时仍能提升自己，使我们更成功。上世纪80年代的IBM，曾很骄傲，认为自己很棒，后来也经历了低迷的市场环境。在快速变化的环境里面，份额第一并不能代表什么。
《中国经营报》：根据2006年的财报，惠普在营业额上超过IBM，首次成为IT业老大。中国市场是IBM和惠普都非常看重的市场，IBM中国打算在未来向全球如何贡献自己的力量？
钱大群：惠普的总体营业额比IBM多一些，这不是我们担心的事情，我们现在已经是两个非常不一样的公司。在过去的几年中IBM率先看到IT产业在进行重组，很早IBM就决定，我们不追求把低端的产品如PC当做主力，要走高附加值的产品线。有打印机的、有PC的惠普，跟今天这样一个崭新的IBM，是两个完全不同的公司。IBM在2006年第四季度的净利润为35.4亿美元，是过去15年来最好的。
IBM中国2006年第四季度的表现很值得欣喜，从获利角度看，很健康。另外我不担心获利是不是超过惠普，我没有兴趣去比，因为两个公司不一样。我关心的是，IBM是不是一个健康有序经营的公司，我获利虽低，但是拿到总部更多的钱投资不是很好吗？我们不是争一时，我们要争千秋，我们来不是只做一两季度的业务。
《中国经营报》：1993年你成为IBM台湾首位当地出生的CEO，此前都是外籍人士。而现在，IBM大中华区的服务、软件、系统三大事业部包括渠道、中小企业部在内，领导人无一内地本土人。在任期间，你对IBM在中国的人才本土化问题有什么考虑？
钱大群：我也注意到了这个问题。我进IBM是30年前，从基层的操作员做起，那是一份不需要学历很高的工作。经理面试时说，我不是要找一个有10年、20年经验的操作员，而是一些可以培养的人才，走出机房后可以走到不同的单位，有朝一日成为我的主管。当时我刚从台湾淡江大学毕业，还在找工作，我听了反应不过来，不知是真是假。
所以我现在讲培养本土人才的口号没什么意义，我能不能真正招募本土人员，就像当年那些IBM经理培育我一样来培育在中国的下一代，这是很重要的。所以我来的理念有点像我当年第一任经理在口试时留给我的印象，我是以这样的心情接掌这个工作的。
我只高兴了三分钟
《中国经营报》：你大概什么时候知道自己将来大中华区担任CEO工作的？当时的心情怎样？
钱大群：外界知道是2007年1月8日，我大概比这个时间早一个星期知道，当天亚太老板和周董都给我打了电话，我只高兴了三分钟，我当时告诉他们说，这的确是我很盼望的工作之一，因为可以用中文交流，之前我在东南亚做总经理工作，已经五年多没有在记者见面会上用中文接受采访了。但真的是兴奋时间只有三分钟，这不是简单的事情，对我而言，这是个巨大的挑战。
《中国经营报》：周伟焜曾两度担任你的老板，作为一个领导者，你认为周先生身上有什么样的管理特质？
钱大群：我觉得最好的特质就是他有很好的洞察力，可以看得很远，他甚至可以看到产业发展的趋势。看一个人，你不仅要看顺境，逆境其实更重要，当某个地区业务不是很顺利的时候，他不但很大胆地用人，而且能迅速调整和改变，只有环境不顺时，才能看到领导人有没有改变的魄力，有没有知人善用的能力。你们也许感觉他比较严肃，其实他对人很有感情，去年，我们中国区有位同仁过世，他非常难过。
《中国经营报》：周伟焜在接受我们报纸采访的时候，曾经讲过IBM选接班人有三个标准，一个是跟公司文化契合，还有取得总部、客户、员工的信任，最后一点就是把不喜欢的事情也能做好。你有没有把不喜欢的事情做好的案例？
钱大群：(笑)，有件事情让我很难忘记，我是在上世纪90年代初期接任IBM台湾地区总经理位置的，在那之前，IBM文化是只要你一进公司，就是终身雇佣制。但郭士纳来后做了大变动，就是取消终身雇佣，提出员工可以申请提前退休。我当时不到40岁，而且IBM在台湾地区的业务做得很好，不像IBM全球那样遭遇低谷，正经历困难。
全球要求各地都要宣布这个提早退休的方法，我记得我的直接领导过来跟我说，你要不要宣布这个下岗的办法？如果你宣布以后，员工也许会不喜欢你。那时候我看到全世界IT产业都在改变，公司有人已经到了55岁，他也许有兴趣去开创自己的第二春事业，我后来还是将这个办法公布了，公平呈现给我的同仁，让他们有机会选择，这其实在当时是一个很难的决定。由于我的宣布，在IBM台湾地区第一次有提早退休计划，有人退休后拿着钱进入跟IT完全不同的领域。IBM几十年不变的人事制度后来也就完全不同。
