爱华网“我相信，TCL选择国际化的战略没有错，但具体操作方面有可以斟酌的地方。”TCL集团董事长李东生日前在央视《对话》节目录制现场这样评价TCL“兵败欧洲”，“如果能够重来，TCL会做得更好。”
这位全球最大彩电企业的缔造者，看起来已经走出了逆境的困扰，言谈举止中透露出一种成熟和豁达。
“任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功。”李东生说，TCL在国际化过程中遇到的难题，并不是国际化本身带来的，而是企业自身问题在国际化过程比较集中地暴露出来，这些问题在企业的发展中迟早是必须要解决的，“既然国际化的道路是正确的，就要坚持走下去，不能自己把自己打倒”。
照片：TCL集团董事长 李东生 李江松摄兵败欧洲
“压力最大的时候，人几乎失控，发脾气，见下属、客户都耷拉着脸，李东生走不出来，公司也走不出来，公司内部人心惶惶，对决策几乎失去了信心。”《中国企业家》杂志总编辑牛文文这样表述2005年的李东生和TCL给他的印象：描述一个人状态不好时，经常用“面带菜色”这个词来形容，但那时的李东生脸上“简直是地狱的颜色”。
“过去20多年，从电话、彩电到手机，TCL一路高速成长，顺风顺水。”牛文文说，李东生在最有自信的时候突然遇到了业务上的大挫折，而且这个挫折超出了自己的掌控能力，打击当然巨大。
让李东生脸上有“地狱的颜色”的原因，是TCL多媒体并购法国汤姆逊彩电业务后的连年巨亏。
2004年7月，TCL多媒体（TMT）并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司（TTE）。新成立的公司主要在欧美销售彩电。同一年，对海外并购热情高涨的TCL还闪电般并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。
按照李东生的设计，TCL国际化的战略由“两条腿”走路，在欧美走并购之路，在新兴市场打自主品牌。
早在上世纪90年代初，TCL就开始以OEM（贴牌生产）形式为国际品牌代工。1998年年底，TCL开始在越南设厂，一年多后开始盈利。依照攻下越南市场的经验，李东生充满激情地宣称，用18个月的时间在欧洲市场扭亏。
那时，李东生每年都参加美国消费电子展。当时看到索尼、飞利浦、松下等品牌的展台和广告，他就在想，什么时候TCL也能赶上并超越这些企业啊？
李东生的梦想是将TCL做成一家“受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”。并购汤姆逊以后，TCL几乎在一夜之间成为全球彩电业霸主和全球手机业第七强。李东生当年成为《财富》杂志的年度亚洲商人、中央电视台的年度经济人物。
虽然并购法国汤姆逊提前圆了TCL全球彩电霸主之梦，但它不仅不能给公司带来任何帮助，反而成了压在其肩上的一个债务包袱。
其实，汤姆逊已是一个日趋衰败的公司，该公司彩电业务2003年就已巨亏17亿元，TCL在并购交易之前就已埋下隐患。
2005年，TCL从汤姆逊手中接过其欧美的彩电营销体系。但是，欧洲业务亏损的势头没有遏制反而扩大，尤其恰逢彩电业从CRT（显像管）电视向平板电视转型；合并阿尔卡特之后的TCL手机项目也背负亏损包袱，TCL腹背受敌。
彩电业从CRT电视向平板电视转型，给TCL的国际化进程带来了困难——TCL原来欧洲业务的管理体系只适合CRT时代，汤姆逊以前的技术优势主要在背投电视，TCL的动作也比其他厂家慢一拍。2005年5月，平板电视已开始大幅降价，TTE的液晶电视产品才开始大规模投放市场。当年圣诞节是液晶电视的销售旺季，TTE却由于没有成本足够低的上游液晶面板供应，只能眼睁睁地看着“肥水”流入“他人田”。
并购交易两年后，2006年第三季度，TCL彩电业务在美国市场首次出现当季盈利，但18个月在欧洲扭亏的诺言兑现依旧遥遥无期。而截至2006年9月30日，TMT在欧洲业务上的累计投资损失约2．03亿欧元（约合人民币20.3亿元）。
2006年10月31日，TCL集团终于对外宣布，终止欧洲分公司OEM业务之外的所有销售和营销活动，并裁掉部分员工。同时按照重组方案，TMT欧洲业务已经在新的业务模式和新的组织架构下展开实施。此次业务转型调整意味着，TMT暂时放弃了欧洲业务。
TTE（欧洲）重组已是TCL在欧洲的第二次失利。在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，德国传来了两年前TCL投资820万欧元收购的彩电公司施耐德停产的消息。
2004年两大跨国并购项目签订之时，李东生面对的是掌声与鲜花；但是，TCL之后连续两年的亏损却让李东生饱受质疑——国际化是否一定要采取跨国并购？连续并购是否过于冒进？并购之前是否对困难有了充分估计并做好相应准备？
“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生说，“做了10多年企业，一直是盈利，后来突然亏了，跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”
“我曾经尝试减肥，但一直没有成功。”李东生开玩笑说，在2005年最困难的日子里，他3尺5的裤腰一下子变成了3尺2。
李东生说，2006年TCL仍处于困境中，但由于已经找到了发展的方向，自己的精神状态比以前好了很多。
鹰的重生
现在人们评论TCL的痛苦转型时，常会提起李东生的一篇文章——《鹰的重生》。这是李东生和TCL管理团队经过几个月的研讨与反思后，提出的一种企业文化创新。
2006年6月的一天，一篇名为《鹰的重生》的帖子悄然出现在TCL内部网站上，署名为集团董事长李东生。在这个帖子里，李东生通过一个寓言故事，对自己、对企业管理进行了自我剖析和自省自纠。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，年龄可达70岁。在40岁时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！
“鹰的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须作出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西。”李东生说。
这个帖子是李东生看完《国家地理》杂志的一篇文章以后写的。李东生当时觉得，40岁的鹰与TCL的处境非常相似——为了新的发展，都必须改变不适应的基因。
他没想到，这个花一上午写的帖子在TCL内部引起了强烈反响。几个月下来，员工的跟帖竟高达两万多条。这个帖子又催生了“重生”系列的后4篇。
《鹰的重生》也引起了社会对TCL的广泛关注。有人对李东生的做法表示支持，但也有评论认为，李东生是在为TCL国际化的失败推卸责任。
“推卸责任的说法是没有根据的。”李东生说，“首先，认真读过《鹰的重生》系列的人应该会发现，我并没有推卸责任的意思；其次，TCL的国际并购项目还在往前走，并没有失败。”
相对于“失败”一词，李东生更倾向于使用“爬坡”来形容TCL的国际化道路。“TCL正行进在爬坡路上，再努把力，坡上去了，国际化的列车就会加速。”他说。
“企业一定要经过生死考验，才会更有竞争力。”李东生说，TCL彩电业务虽然在欧洲巨亏，但在北美地区已经开始盈利，阿尔卡特手机业务也已经在18个月内扭亏。
血的教训
“同时上两个项目，现在看来确实有点操之过急，如果是一个项目的话，压力就会小一些。不仅仅是经营亏损的问题，还有管理的问题确实是超出了中国企业的能力。”李东生反思说。
沉重的教训告诉李东生，如果可以重来，一定要有对并购业务进行重组的决心和规划。“不要指望通过修修补补就能让老机器像新系统一样工作。”李东生说，汤姆逊和阿尔卡特既然肯出售自己的业务，肯定是因为修补已经解决不了问题了。TCL如果在2004年并购之初就进行重组，其成本会低很多。
“企业国际化一定要有整体、清晰的战略规划，资源规划也要充分。”李东生说，走到哪儿算哪儿、机会牵引型的国际化是很危险的。
经过半年多的反思，李东生终于悟透了持久战的道理：大部分人都希望TCL的国际化立竿见影，但国际化是一个长远的战略，不可能急功近利。
“我今年49岁，如果到59岁时能够带领出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”李东生告诫正在准备走国际化道路的企业，一定要有打持久战、打硬仗的心理准备。经历了最初的痛苦之后，李东生终于明白，18个月的期限太过乐观。做10年的准备，也许3至5年就能实现，而设定18个月的期限，的确是“自己给自己下套”。
人才也是国际化的重要因素。李东生的另一个心得是，企业实施国际化战略以前，一定要先做好人才培养工作。
据介绍，彩电在欧洲属于夕阳产业，“招人招不到，裁员裁不了”的窘况，让李东生很是无奈。因此，很多时候，TCL自己的经理人连英语都不熟练，就被派到国际化的前线上冲锋陷阵。
北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民建议，中国企业到海外选择并购对象时，宁可买价格贵的公司，也不要买没有盈利潜力的公司。此外，工厂设在发达国家的企业，一定不要买，因为需要裁员时，成本可能会很高。
李东生对此表示认同。他说，明基整合西门子手机业务时出现了很大问题，原因之一就是明基收购西门子全球手机业务时，接管了西门子手机部所有研发和生产基地，其中包括德国工厂。
据了解，欧洲裁员的补偿标准是世界上最高的。员工除了得到法定的补偿，往往还会要求增加一些额外补偿，补偿的数额将由资方与工会谈判决定。按照法律，劳方还享有3个月的预通知期；其间资方需继续支付工资。而一旦劳资谈判时间拉长，将直接影响重组进程。
北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥撰文指出，中国最优秀的企业之一TCL在国际化道路上碰到困难，对我们是一件好事。因为这可以提醒我们冷静地重新评估，中国优秀企业20年成功史中，哪些只是昙花一现的泡沫，哪些才是可以支撑未来的真知灼见。
“在TCL、联想懂西方发达国家的客户之前，他们都不会有真正意义上的成功。”姜汝祥说，了解客户不难，但要用心，更要时间，产品可以速效，但人与人的了解是无法速效的。产品上的速效大多建立在成本与功能上，而建立在成本优势上的优势，永远不会获得消费者的尊重。只有建立在对消费者尊重的基础上的品牌，才是真正的国际化的成功。
