柳传志:联想宁可不做也不当改革的牺牲品



 柳传志:联想宁可不做也不当改革的牺牲品

  柳传志最近在忙什么?

当人们习惯把目光聚焦于联想集团的海外市场时,柳传志已经把联想控股带入新的投资领域。作为董事长,柳传志现在掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司,涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。在联想实现变革之时,柳传志也完成了一次从企业家到风险投资家的转变。

“做投资的感觉不同了。”近日,柳传志在广州接受《中国经济周刊》采访时表示:“做投资,大部分时间要在办公室里和人谈判,而在制造业,要经常在外面奔波,一个‘穿皮鞋’,一个‘穿草鞋’。”

他认为,投资就是做四件事情:第一融资;第二找合适的项目;第三帮企业怎么做好;第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比,自己的优势则是有过二十年的国有企业管理经验,深谙如何帮助投资企业做大、做强。

柳传志谈言:“行行有不同,做投资行业,如果没有打仗的基础,茫然做会死得更快。”

如今,昔日联想集团总裁、董事局主席的柳传志已经成为其母公司联想控股有限公司总裁。时至今日,柳传志对于伴随着一起成熟的联想依然念念不忘,向记者悉数了联想发展历程中的几个关键时刻。

“当年与戴尔一战太重要了”

柳传志说:“一个企业,特别是制造业的企业,非常像军队,在策划一个行动的时候,经常是几路人马同时行动,再同一时刻到达同一地点,事情才能做好。”

1998年之前,中国加入WTO还仅是奋斗中的梦想,国内市场的竞争远未白热化。1998年,联想成为国内大企业中进入ERP(企业资源计划项目)的第一家。柳传志说:“当时我们已经意识到,加入WTO之后如果没有ERP我们会被打得落花流水, 做ERP最困难的是业务流程重组,业务重组等于是权力重新分配,供应链、研发链等打破重来,这个对企业是个很大的挑战。”

事实证明,联想并非“杞人忧天”。从1995年到2000年,联想年利润和营业额还能保持70%-80%的高增长,然而在2001年之后,形势发生变化,联想遇到国际竞争对手戴尔的阻击。

柳传志说:“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔,只是做了一些小的调整,当时形势不好,年年市场占有份额下滑,戴尔却在上升。大概在2000年的时候,我们的市场占有份额大概在28—29%,2004年降到24%。在 2003年底,当时杨元庆组织召开了一个战略会议,详细分析了戴尔是怎么做的,我们应该如何应对。”

之后,联想从组织架构到业务模式都做了调整,与戴尔这场市场争夺战可谓短兵相接。柳传志说:“像一个大手术,使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上,导致2004年开始执行的时候一阵大乱,营业额和利润双双下滑。”

事实上,当时联想上上下下都处于高度紧张的状态之下,因为在2004年之前,联想正处于和IBM谈判并购事宜的关键时期。

2004年底,联想情况开始好转,由于改组成功,使得联想市场份额由2004年最低的24%升到目前的35%左右。

柳传志深有感慨地说:“这个胜仗对我们后来并购IBM,进行文化磨合起了很大的作用,这一仗实在是太重要了。”

“联想曾反复等待股改时机”

众所周知,在1984年,中国科学院以20万人民币做资本投资建立了一个典型的国有企业——中国科学院计算所新技术发展公司,这就是联想的前身。

从中科院计算所11名科研人员开始发展的联想,在最初的几年,就有员工提出持股建议。“我们很希望员工能够持有股份。”柳传志说:“在1987年前后,吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造,但我没有找他们,认为时机不合适。”

1993年前后,柳传志向时任中国科学院院长周光召提出“员工持股”的要求。柳传志说,“科学院就是我们的‘婆婆’,而且是一个非常开明的婆婆,周院长非常理解,跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。”

但由于当时联想隶属于中科院,不是由国有资产管理局管辖,致使员工持股的想法还是落了空。柳传志说:“虽然没有实现,但是院长认为我们做了这么多工作,所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。”

2001年,时任国务院副总理李岚清非常关心企业股份制改造的问题,柳传志回忆:“当时准备拿联想做试点,由财政部、科技部、北京市牵头进行改造,财政部认为不能让国有资产流失,让我们拿钱买35%的股份。”

“后来,经过评估,联想当时的净资产在打7折之后是4、5个亿。哪个企业的员工也买不起,我们买得起的原因是分红一直没有动,当时就想拿这笔钱买下我们的股份。”在柳传志看来,员工持股这件事情只能分步做。

《中国经济周刊》了解到, 在35%的员工持股中,创业核心人物占35%的全部,在原始创业者中,有200名成员占20%,其余45%留给后来加盟的员工。

事实上,一路迅猛发展的联想在员工持股问题上却笃信“拐大弯”,拿柳传志的话来说,开汽车到一个地方急着拐,就要翻,如果提前知道要拐,就能拐过去。

“要有理想但不要理想化”

1992年,联想在深圳建立了自己的生产基地,每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。

柳传志回忆说:“我们曾遭到当地海关不公正的待遇,那时候年幼无知,把这事告到了海关总署,海关总署来人处理这个事情,处理结果是批评了当地海关,我们这边虽然是赢了,但从此以后我们的日子就不好过了。”

那之后,由于形势所逼,联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。柳传志认为:“后来觉得自己只应该关注企业的发展, 纠正其他不良风气不是我们的责任。” 1998年前后,国务院从海关内部彻底整顿以后,情况才有所好转。

经过20多年的风风雨雨,联想高层达成共识:如果大环境不好,求助于小环境,小环境不好,试图改造小环境,改变不了,宁可不做也不当改革的牺牲品。

柳传志颇有感慨地向《中国经济周刊》表示:“做企业,要有理想而不要理想化,而人如果没有理想跟一切黑暗的事情同流合污那是非常可悲的事情。”(谈佳隆)

  

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