爱华网一群靓丽的魔鬼身材的美女，身着泳装，头戴西式礼帽，手持文明棍，在舞台上演绎着百老汇音乐剧。
这不是在位于人民广场的上海大剧院，而是在位于浦东龙阳路的新国际博览中心。盛大的ChinaJoy展区中心的舞台下，人山人海，W1号馆几乎因此堵塞，整个一号馆大厅热气腾腾，几乎因为这场表演而堵塞。
表演穿插着新游戏宣传、互动体验、玩家抽奖，热闹、热烈、热情。
唐骏此时端坐在隐藏于舞台后面的VIP休息室，静静等待着媒体问答时间的到来。
“你是否会为公司宣传去经常性的做秀？”
“我看我的公司需要什么定位。我有选择性的，别人都是通过各种关系来请我的，我才去，或者不是由于不可抗拒的因素才去。”
从跨国公司到本土公司：要改革不要革命
外企直接过来的经理人扮演的角色太高，一般进到的都是成功的企业，而成功企业有成功企业的法宝，请你来是补充，并不是打碎，而他是希望通过打碎的方式来进行革命，其实是要的改革，而不是革命，改革是每一家企业永远需要的，不引进外人也是需要改革的，如果革命那肯定就是失败的。
TOM科技：近年来有很多职业经理人经历了从跨国公司到本土公司的转型，可以说您的转型是一个很典型的例子，您能谈谈这两年半的体会吗？
唐骏：跨国公司和中国本土公司有很多的差异，不光是我这样的高管，像一般员工都有差异，这种差异来自管理体制的差异、文化的差异等等，我们也看到很多跨国公司的高管进入中国企业成功的不多，我也预期未来也不会太多。两方面都有问题，高管角度就是经常来中国企业会扮演救世主的角色。国内企业的模式国外企业的高管很难接受，融洽不了。外企直接过来的经理人扮演的角色太高，一般进到的都是成功的企业，而成功企业有成功企业的法宝，请你来是补充，并不是打碎，而他是希望通过打碎的方式来进行革命，其实是要的改革，而不是革命，改革是每一家企业永远需要的，不引进外人也是需要改革的，如果革命那肯定就是失败的。而国内面临把企业家进行融合的问题，他们的问题就是说，你要职业经理人来定位的是什么，你更多是来吸收，到你公司受你的影响就是你的人。我的好多职业经理人朋友都会有各种各样的问题向我反映和请教，我说我教你们一个最简单的方法，进入公司采取低调的方式。我刚进入盛大时就是六个字，学习盛大、了解盛大、融入盛大，肯定没有错。这样盛大员工肯定认为我唐骏不是微软的人，而是盛大的人。这是很多人没有把自己定位好从而失败的原因，这方面我还是有很多体会和感慨的，很多人预测我干一年半或者干不到两年，但我现在已经干到了两年半，最艰苦的是头一年，但现在两年半已经过来了，我相信也不会有人怀疑唐骏进入盛大只是一会儿了。
TOM科技：除了高管的定位，具体到公司管理，跨国公司管理文化和本土公司管理文化是差异非常大的，您在这当中也同样需要一个适应的过程，您是怎么做的？
唐骏：国内的企业都是从小企业做出来的，现有的管理，因为企业是一步一步做出来的，所以非常的具体，非常的细，很多国外的管理是授权式的管理，很多外企的小经理权利很大，这就是授权管理。国内企业不光是盛大，其他的企业都是这样，当家人的权利是最大的。
TOM科技：盛大采取是怎样的方式？
唐骏：盛大是采取国外的授权管理，当然也有监督。
管理并不是一天就能够改变的
只能通过渐进式的方式，而不是革命式的方式，人家习惯了，没有人能够一下子改变，也不会有人接受，只能一步一步来做，不要着急，管理并不是一天就能够改变的。
TOM科技：您刚才提到定位的问题，您说很多人犯了一个错误，就是定位错误，对自己的定位跟老板引进他的初衷正好相反。现在还有一个问题，就是有些老板引进职业经理人是希望引进国外先进的文化，但这些老板对本土管理文化还存在一定的惯性，职业经理人可能一方面肩负带来新管理文化的任务，但又同时面对本土管理文化已经成为一种惯性的局面，这时候怎么办？
唐骏：这时候只能通过渐进式的方式，而不是革命式的方式，一下子改变改变不了，人家习惯了，没有人能够一下子改变，也不会有人接受，只能一步一步来做，不要着急，管理并不是一天就能够改变的。让员工在不知不觉的状态下改变
到了盛大从来没有做过大的变化，因为大的变化动作太大了，让员工在不知不觉的状态下改变。
TOM科技：您到了盛大做了哪些大的变化？
唐骏：从来没有做过大的变化，因为大的变化动作太大了，让员工在不知不觉的状态下改变。
TOM科技：能不能举一些例子？
唐骏：没有什么太多的例子。
从跨国公司到本土公司：我没有碰到什么困难
从跨国公司到本土公司转型过程当中我没有碰到什么困难，在这个过程当中，我学到了很多东西，角色的变化也是很宝贵的经验。对我来讲，我并不认为有什么困难。
TOM科技：从跨国公司到本土公司转型过程当中，您碰到困难没有？
唐骏：现在我没有碰到什么困难，在这个过程当中，我学到了很多东西，角色的变化也是很宝贵的经验。对我来讲，我并不认为有什么困难。
放弃过去在外企传统的理念
外企更多在乎的是要做就要做好结果，这个事情做错了跟我没有关系。而中国里面企业就是你的，成败都跟你有关，别人做错了决定，也不是他的，你做决定是对的，结果也不是你的。
TOM科技：很多职业经理人在从跨国公司到本土公司的时候，都面临老板非常强势的问题，业内普遍认为陈总是非常强势的人，您在面临这个情况的时候怎么考虑这个问题？
唐骏：只有通过强势才能把企业做起来。你扮演你的角色，也就是你定位的问题。我跟陈总沟通非常好，我不在意是谁作出的决定，只要是对企业好的，就是好的决定。而外企是更注重这个决定是谁做的，最后失败了由谁负责，而国内错了最后是大家一起负责。
TOM科技：你的从跨国公司到本土公司的高管朋友们是否经常向你请教这个问题？
唐骏：对。
TOM科技：您给他们最大的建议是什么？
唐骏：放弃过去在外企传统的理念，外企更多在乎的是要做就要做好结果，这个事情做错了跟我没有关系。而中国里面企业就是你的，成败都跟你有关。
从跨国公司到本土公司：结果最重要
最好的方式就是调整自己，你来这家公司，你有你的幻想，直线解决不了，可以曲线解决啊，只要实现自己的梦想不就可以嘛，不要在乎方式，这时候就是结果重要了。
TOM科技：可以说这个理念的转变往往是困难而又痛苦的，您怎么说服他们去转变？
唐骏：我说你到这个企业了，你不能马上就走吧？也不能消极抵抗，最好的方式就是调整自己，你来这家公司，你有你的幻想，直线解决不了，可以曲线解决啊，只要实现自己的梦想不就可以嘛，不要在乎方式，这时候就是结果重要了，你只要觉得在这家公司不管怎么样能够实现梦想就可以了。既然来了，所有的一切能不能实现你想要的，如果能够实现你想要的，好，不用管过程，达到目的就可以了。
TOM科技：您到盛大之后，一年当中有多少时间是在上海总部？
唐骏：差不多2/3的时间。
TOM科技：您以前在微软的时候呢？
唐骏：正好反过来，大部分时间都不在北京。
TOM科技：待在总部的时间长短的转变背后，体现的是怎样的变化呢？唐骏：现在是战略制定，过去像救火队员，现在是像指挥中心。
我和朱骏的关系非常非常好
没有盛大和九城的关系不好的情况，我和朱骏的关系非常非常好，我们两个经常一起喝咖啡，竞争是有，关键是看有没有恶性竞争，我们之间高层的关系非常好。
TOM科技：很多媒体都有报道，认为盛大和九城的关系不好？
唐骏：没有啊，我和朱骏的关系非常非常好，我们两个经常一起喝咖啡，竞争是有，关键是看有没有恶性竞争，我们之间高层的关系非常好。
TOM科技：是您跟他都是海归的原因？
唐骏：不是这个原因，我们竞争主要是围绕业务，人与人之间没有竞争。
TOM科技：您觉得您跟他对于行业的理解共同点多吗？
唐骏：有共同点，也有差异点。他认为未来的网游以代理为主，我认为代理很重要，但创意更重要。
TOM科技：他认为应该以代理为主，你认为代理和研发应该是并重的？
唐骏：对。
TOM科技：大家一直认为朱骏是相当会炒作的人，曝光率很高，而您对外像一个外交家，曝光率也很高，但方式不一样，您怎么看？
唐骏：我有我自己的方式，每个人的方式都不一样，他有他的方式，只要能够达到自己想要的效果，就是很好的方式。
我总是被动的去高校演讲
我看我的公司需要什么定位。我有选择性的，别人都是通过各种关系来请我的，我才去，或者不是由于不可抗拒的因素才去。而李开复更多是自己在安排，我是被动，他是主动。
TOM科技：很多老总都会以个人魅力帮助企业宣传，您呢？
唐骏：我很少以唐骏的身份来做，我一般都是以盛大的身份。
TOM科技：您的朋友李开复自进入Google以来，投入很多时间进行全国高校巡回演讲。您和李开复一样都是在高校大学生中有很高人气，您有计划进行类似的高校巡回演讲吗？
唐骏：每个企业对宣传的定位都不一样，我看我的公司需要什么定位。通常也会有演讲的安排，有的时候以个人的名义，有的时候是以公司的名义，但没有他那么频繁，我有选择性的，别人都是通过各种关系来请我的，我才去，或者不是由于不可抗拒的因素才去。而他更多是自己在安排，我是被动，他是主动。
关于唐骏：
百度一下（www.baidu.com）“唐骏”，找到相关网页约347,000篇。1980年考入北京邮电学院(北京邮电大学前身)，后留学于日本、美国，分别获物理学学士、电子工程学硕士和计算机学博士学位。1994年加入微软公司，担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理。1997年，他在上海筹建微软大中国区技术支持中心，该中心随后被提升为微软全球技术支持中心。他曾二次获得微软公司最高荣誉奖比尔8226;盖茨杰出贡献奖和比尔8226;盖茨最高荣誉奖，同时还获得微软公司杰出管理奖。1999年该中心升格为微软亚洲技术中心，2001年10月升级为微软全球技术中心，唐骏任该中心总经理。2002年4月，他出任微软中国公司总裁。2004年2月8日，由微软公司退休，并被公司授予“名誉总裁”称号。2004年2月9日，加入盛大网络公司，接替陈天桥任总裁。
